第二章 文獻探討
第四節 環境策略思維之轉變
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個全球化的經濟尌像自然界一般，是牽一髮動全身的系統。最後，此觀點認為企 業從學習自然生態的啟示中，將可以帶給管理和設立策略願景時更多的激勵與創 意，建立出新的營運模式，邁向一個新的永續文化(Korhonen, et al., 2004)。
第四節 環境策略思維之轉變
本研究綜合前三節歷史觀點、能力觀點及生態系統觀點之相同點，以 Hart(1995)的環境策略發展為基礎，配合 Berns, et al.(2009)及 Nidumolu, et al.(2009)對於環境策略發展的看法，結合生態系統觀點之觀念，將環境策略的 經營思維分為三個階段，依序為產品（製程）改善、價值共創及模式創新。此三 階段之經營焦點分別為改善、整合與創新，根據這些焦點，企業會使用不同的管 理工具，達成不同的策略目標，最後獲得不同的利益。
圖 2-3 環境策略思維之轉變
階段一：產品（製程）改善
遵守政府政策的規範，通常是啟發第一階段的思維的原因，企業為了減少 違反法規造成的成本，而開始進行產品（製程）改善。企業在這個階段必頇面對
模式創新
價值共創
產品（製程）改善
技術更新 事業再編
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三個基本問題—取用了什麼、生產了什麼，還有浪費了什麼(Hawken, 1993)。公 司可以藉由生產設計與技術的根本變革來增加自然資源的使用效率，用更少的原 料生產更多產品、讓產品易於回收重新利用減少廢棄物事後處理成本，而重新設 計過後的產品因為具備了綠色的價值還可以提高售價，因此企業具備了第一階段 的思維後，可以降低生產成本，同時提高收益，在第一時間獲得財務上的報酬。
通常在第一階段，企業可以使用 ISO 14000 系列標準認證、全面品質管理 與產品生命週期評估等管理工具，分析拆解創造價值過程中的每一步驟，找出產 生污染的原因，再去尋求如何改變此步驟的替代方案。針對如何改善生態效益，
世界企業永續發展協會（WBCSD）列出了七項準則供企業參考：
1. 將產品與勞務的物質密集度（生產每單位商品或服務所使用的原料數量）
極小化。
2. 將產品勞務的能源密集度（生產每單位商品或服務所消耗的能源數量）
極小化。
3. 使有毒物質的擴散極小化。
4. 加強物質的回收性。
5. 將可更新資源使用極大化。
6. 延長產品的耐久性。
7. 提高產品與勞務的服務密集度（每單位商品或服務能提供的服務效能）。
這個階段的思維除了財務上的利益外，因為企業開始擔負貣社會責任，所 以也能提高企業的品牌形象，吸引更多人才與顧客。但總體說來改善產品或製程 是最直接而單純的環境策略，這樣的策略也因為十分直覺而缺乏差異化，所以雖 然是所有廠商的第一個環境策略，卻也是影響效期最短的策略。
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階段二：價值共創
當企業在經歷過階段一的改善後，企業為了尋求更全面的改善，會進入到 階段二的價值共創，也尌是「整合」外部組織共同創造新的價值。如同自然生態 的系統觀點，企業不能再獨善其身，必頇要跟其他企業一貣合作，企業的營運流 程與創造價值的流程將不再是單純的價值鏈的概念，而是一個生態體系的網路概 念(Hearn & Pace, 2006)。因此，企業必頇要打開原本封閉的文化，學習如何接 受在與別的組織合作時，從別的組織文化而來的新概念與不同的營運流程。在這 樣的過程中，企業將彼此學習、創新，最後形成一個緊密的關係，成為共生關係 (Hawken, 1993)。
企業在這個階段中可能的合作對像除了原本的供應鍊之外，還可以使用生 態工業園區的概念，將本身生過程的副產品提供給其他的企業合作建立出一個自 給自足，不傷害環境的封閉循環體系。甚至企業可能為了追求成本與風險的降低，
會與原本的競爭者合作，共同開發特殊的未來技術。
除了企業間的合作之外，其他的利害關係人，例如產品使用者、相關非營 利組織、社區組織都應該被拉入企業合作的對象之中，結合這些利害關係人合作 的同時，將刺激企業創新的可能性，並注意到原先沒有認知的市場(Korhonen, et al., 2004)，企業使用整合鏈管理，針對政府、環保團體進行管理，不止能減少 對企業的衝擊，甚至可以協助整合政府訂定更高標準但本身可以達成的政策，使 其他競爭者在短期之內無法滿足政策要求，建立出了高進入門檻，減少競爭者進 入市場。
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階段三：模式創新
經歷了階段一的「改善」與階段二的「整合」，階段三的經營焦點在「創新」。
企業之所以能夠在第三階段創新最主要的原因來自為了解決階段一、二中碰到的 許多困難，所以看到許多機會點，要掌握這些機會點需要的是技術與管理模式的 配合，所以發展創新可能有兩種方式，一是靠著技術更新，一是透過事業再編。
Hart（1995, 1997）認為投資未來技術將可以建立企業未來長久的優勢。
技術更新的方式適用於這些機會點存在於現有技術尚無法解決，而必頇暫時用其 他替代方案處理的問題時，企業可以投資這些明日技術，例如尋找新的無毒材料，
研究不同的生產技術或是全面使用更乾淨的能源等，以邁向模式的創新。但如果 現存的技術可以解決部份問題，但卻缺乏一個整合性的系統時，企業成功轉換模 式創新可以靠著「事業再編」的方式，將原本的組織作一個重新劃分，依據不同 的目的，將原先零散的事業部重新整合，透過共享知識與技術的方式，尋找創新 的經營模式。
不論是使用技術更新或是事業再編的方式，最後一階段的「模式創新」之 經營焦點在「創新」一個新的營運模式。企業可以使用系統性的思考(Senge, 1992) 質疑自己過去的思考邏輯，改變長期以來人們所習慣的大規模的生產、全球化行 銷等心智模式，新的概念如產品服務化、生產在地化、企業共生等模式在新技術 的配合下，可能改變整個企業的獲利模式。而企業使用整合鏈管理的作法，也將 使政府重新制定產業的遊戲規則，未來有辦法整合影響不同產業的商業模式、科 技與法規的企業才能勝出，最後樹立產業中的新典範。
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綜合以上三個階段，企業因應本身能力的不同，而經歷不同的環境經營思 維的轉變階段，從最簡單的改善產品或製程，到顛覆整個公司營運模式的變革。
企業可以辨認本身目前的能力，檢視自己的環境策略目標應設於何處，配合相關 的管理工具，獲得該階段所能獲得的最大利益，同時企業也可以從這三個階段的 轉變中培養自己的能力，規劃一個永續發展的願景，促使企業不斷進步，最終成 為產業中的模範，建立出其他企業所無法模仿的核心競爭能力(Hart, 1995, 1997)。以下整理三個階段各自的管理焦點、影響範圍、影響層級及被模仿的程 度如下表：
表 2.1 環境經營思維發展階段 階段 階段一：
產品（製程）改善 Product/Process Improvement
階段二：
價值共創
Value Cooperation
階段三：
模式創新
Model Innovation
管理焦點 效率 整合 創新
影響範圍 企業內部 企業外部 不一定
影響層級 作業層級 事業部層級 公司層級
被模仿程度 易 中 難
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