流程再造之應用

政府在興建各種公共設施或是各項建設之主要取得用地有數種方法，大 抵上是分為向公有之土地撥用及私人土地徵收；其中之公有土地之撥用更是 能大幅減少政府在取得用地時所需耗費之經費，依照土地法第二十六條或國 有財產法第三十八條之申辦撥用時，以無償為原則。既然撥用取得之土地以 無償為原則，也因此發生撥用之土地使用不當或低度使用之可能。行政革新 之主要內容基本上是引進私人企業之經營管理辦法；也就是近來興起之企業 流程再造之概念，使得公部門之行政效率能大幅提升，減少施政成本和提高 施政品質。本論文將私人企業中的企業流程再造概念套入目前現有之公地撥 用流程中，企望以此概念進行整個公地撥用的流程再造，使得公部門的行政 效率能以更有效率的方式使用閒置之公有土地。

壹、流程再造理論 一、意義

近年來美國所流行的管理新思潮，--再造工程，可以說是 1990 年代最 具影響力的管理理論之一，雖然許多人批評此理論只是「人事大量縮減理

論」，或者認為只是一股風潮，甚至認為此理論只是將過去 30 年到 50 年廣 為人知的企業改造方法加以重新包裝罷了。但是支持流程再造理論的人則認 為這是一種能夠將企業改頭換面，全盤重新思考，並且設計出一套大量改善 企業績效的流程的理論。

一般學者皆同意流程再造觀念源自於麻省理工學院，在 1984~1989 年之 間所從事的管理實例中，整理歸納最佳管理實例的研究，但是推動此觀念在 學 界 廣 為 流 傳 的 則 是 麻 省 理 工 學 院 的 教 授 兼 顧 問 -- 美 國 Michael Hammer1990 年在哈佛商業期刊(Harvard Business Review)中所刊登的文 章，以及他參與共同的著作《Reengineering the Corporation》。

「假如我們承認現在的市場環境越來越不可捉摸，而且改變的速度不斷 增加的話，那我們則必須相信有效的流程確實是組織存亡的關鍵所在。在瞬 息萬變的時代下，能夠帶給組織競爭優勢的，不再是市場定位或者是財務方 面的優勢，而是能夠順著市場的脈動，早在競爭者一步抓住機會，快速發展 出市場需求的商品以及提供服務的能力。換句話說，策略成功的基礎，不再 是靜態的能力，而是對市場的敏感度、適應力與反應能力，而這些能力皆是 來自於有效率、具有彈性、顧客導向的企業流程。」（張潤書，2000：23-25）

然而，流程再造的改變，相較於之前一般企業改善尋求績效提升的方 法，其程度是截然不同的，一般改進的程度只有到達 10%~20%，但是流程再 造，顧名思義，改變的程度至少要到達 40%，才能大幅提升績效，達到令人 滿意的結果。一般大眾認為，流程再造與泰勒理論，或是科學管理的基本原 則相違背。泰勒理論認為，尋找出最有效的工作方法，是將各部門中的工作，

分割成小而且重複性高的工作，並且在用不同的個體基礎來執行，對於二十 世紀初期的美國來說，大部分的人都是移民和文盲，在沒有知識教育的前提 下，只好把人看成是機器，於是乎把流程切割的很細小且重複性高，好讓愚 鈍的工人不需要花心思想如何執行，便可以有效的達到產出水準，因此，泰

念應用最明顯的例子，就是當時的福特汽車製造廠。加上資訊科技的研發日 新月異，流程再造的觀念，正好跟資訊科技不謀而合，有效地將任務重組成 有意義的工作單位，例如資料庫的建立，方便了員工擷取資訊，縮短了回應 顧客的時間，提升了顧客滿意。

根據 Davenport、Guha 等多位學者的看法，流程再造的觀點，最重要也 是最創新的觀念在於要求組織注重流程的改進，而非一般功能性的活動，現 代的企業組織較為龐大，孕育長久具有官僚氣息的組織文化，因此組織中缺 乏效率，並不再是單一部門的效率不彰，主要是來自於部門間的聯繫與溝通 耗時。（許立一，2001：12）即使是在同一個組織當中，不同的部門，通常 有不同的目標、行事的方法以及文化。一件產品或是資訊，所需經過的部門 越多時，則產生延遲、溝通不良或是產品品質降低的情況，就越容易發生；

若是利用流程再造的觀點，可以將組織這個大型的功能性機器轉換成回應顧 客需求且具有彈性的方法。

二、成功的再造 1. 界定流程

傳統的概念將組織看成是行銷、生產、研發、財務、人力等功能性的組 合體，而不是以流程的角度來看，所以當要求員工界定流程時，通常只是在 部門內部的子流程，單一部門即可以解決，而且對顧客利益的產生也不直 接，這並非是流程再造的本意。因此，內部組織控管與顧客利益，根本無直 接的關聯，許多流程再造的計畫就是忽略其中的差別，所以選擇容易的目 標，在子流程上下手，便輕輕鬆鬆改造了這些子流程，但結果是，接受改善 後的子流程，對組織整體來說，其實並沒有甚麼助益。

2. 達成跨功能部門的改變

想要將部門裡面員工的忠誠，設法移轉到整個組織跨功能部門的流程 上，是需要極大劇烈的行為改善的；尤其是具有上千人，甚至是跨國的大公 司，要從事這種改善更是難上加難。

三、流程再造主要步驟為：1、計畫開始 2、確認組織目標 3、分析現行工作 方式 4、設計解決方案 5、實施新方法

四、實施流程再造的要點

流程再造不但包含重新思考企業的運作方式以及與顧客的互動關係，更 重要的是其所牽涉的權力歸屬，因為許多既得利益者不願意放棄現有的權 力，所以流程再造的實行總是困難重重。因此以下所提出的要點是實行再造 工程最基本的部分。

1. 整個計畫需要有下而上和由上而下同時進行

計畫的進行一定要由具有絕對權力的高階管理層級發動，才不會因 為部門主管的反彈而遭致失敗，而流程的開發則需要顧及到一線作 業人員的意見，因為他們才是直接面對顧客的最前線。

2. 流程的設計必須面面俱到

不同的客戶對於公司有不同的需求。因此，流程設計的時候，必須 兼顧到每一個顧客的需求，不能有差異的對待，以免造成顧客的反 彈。

3. 以公民導向為中心的計畫

雖然以降低成本的計畫，在短期可以達到明顯的績效提升，但是不 以客戶為需求中心的話，長期而言，對公司的競爭力可能有不增反 減的效果。

4. 高階管理者必須有始有終

既然是由具有絕對權力的高階管理者發動的計畫，就必須貫徹始 終，常常有計畫是虎頭蛇尾，例如開始時興致高昂的宣布了計畫，

一旦熱度過了，且短期不見成效時，就把計畫下放給中階管理者，

但是部門間的管理者權屬不明，沒有適當的領導者，計畫終將無疾 而終。

如果公司的產品或是服務，不具有市場存在的價值，那麼在怎麼努 力的再造流程，也只是枉然。

6. 要有打破部門間區隔的準備

既然流程再造觀點認為有效率的工作方式應該流程化；也就是需要 跨功能部門的合作協調才能達成，以追求效率為目標才是。

7. 對於計畫成員的考核獎勵，應該獨立於部門之外

由於計畫的實行，總是組織內部成員所組成，因此這些成員也是來 自於各部門的專業人員；如果獎酬受到了部門主管的制約，那麼計 畫執行起來不免礙手礙腳。

8. 對於參與的員工要給予獎勵，並且讓人了解改制後多餘人員的配置 當一切結果不明確時，員工往往會傾向於作最壞的打算，並且想盡 辦法阻止計畫的進行，以免自已被裁撤，如果能夠建立一個美好的 願景，足以讓員工安心，就可以解決此問題。

9. 執行小組中要包含各領域的人員

如果偏重單一部門成員的話，則設計出來的流程容易顯得太狹隘，

不具有全面性張力，無法達到其他人的認同。

10. 目標要遠大

既然要改造就必須跳脫現實的框架，讓想像力能夠自由的發揮，建 構出一個創新的未來，不然有侷限的思考所產生的計畫，終將只是 小幅的改善修正而已。

五、再造工程的意義

根據 Michael Hammer 之定義是以流程的觀點，檢視企業內部的活動，

而後重新設計現有的工作方法，以達成大幅提升績效的目的。

第一重點是流程觀點，以往是以功能觀點來思考的組織架構，所以一個 完整的企業會被切割為各個小的單位，而各部門則是以部門利益極大化為目 標，各司其職，相形之下，組織的目標就顯得非常零散混亂。經理人若是以

流程的觀點來看待組織，便可以避免這些困擾，畢竟組織的價值產生是一個 流程，並不是各個子集合。

第二個重點是重新設計，不論大小企業，都有一些制式化的限制條件，

使得經理人不得不被限制住思考空間，以致於無法使企業有所進步，若是可 以大破舊有的規範，重新設計，則更可以符合再造的理念。

第三個重點是大幅提升績效，流程再造顧名思義就是要達到再造的程 度，而非改善的程度，所以可想而知再造的結果必定是與之前截然不同的，

其過程也是動態劇烈的表現，成功的再造工程，應該是可以大幅提升績效才 是，其改善的效果極為驚人。

六、政府流程再造的內涵與特性

（一）政府流程再造的內涵

政府流程再造，是指在引入現代企業業務流程再造理念和方法的基礎

政府流程再造，是指在引入現代企業業務流程再造理念和方法的基礎