第二章 文獻探討
第三節 甄選之意涵
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中提供真誠的資訊是招募者與應徵者期待感的初步溝通，能夠減少不必要的時間 浪費。最後，企業形象同時影響企業文化也就影響應徵者願不願意投入工作的原 因。
第三節 甄選之意涵
甄選對組織來說有實質的幫助，Terpstra & Rozell（1993）探討進用人員與 組織層級績效對於年度利潤、利潤成長、銷售成長、整體績效的關係，除了銷售 成長以外，所有的產業都證實了假設。有效的甄選操作是正相關於組織的獲利能 力。Koch & McGrath（1996）發現運用較複雜的甄選操作可以提升組織生產力。
Batt（2002）發現甄選素質較好的員工、給員工學習的機會、投資員工可以降低 離職率和較高的銷售成長。
一、 甄選的定義
在招募之後你有了一群應徵者的履歷，接下來便是挑選出最佳的人選。從第 一次世界大戰開始，心理學家就已經開始在研究運用不同方法來衡量個人特質去 預測員工未來的工作表現。這個目的是去確認有潛力的員工以及把員工放在對的 工作上14。甄選可以從雇主和應徵者兩方面說明，雇主遴選他所擬聘用的人才，
以便達成組織的目的，另一方面應徵者本著受雇者的立場，選擇他所擬加入的組 織。此種「選」與「擇」的雙向活動，Milkovich & Boudreau 將它稱為雙向發訊，
如圖 2-3-1。組織經由求職者所發出的訊息（如履歷表、背景資料、推薦人、穿 著、行為舉止、對組織的了解等）來衡量是否符合組織所期望（知識、技能/能 力、晉升潛力等）。同樣的求職者也從組織所發出的訊息（企業形象、待遇、面 試者表現等）來衡量是否符合期望（工作條件、福利、工作或組織契合度等）。
14 Dominic Cooper, Ivan T Robertson, Gordon Tinline, 2003, ”RECRUITMENT AND SELECTION-A Framework for Success”, pp. 2.
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圖 2-3-1:甄選過程中的雙向發訊
資料來源:Milkovich & Boudreau, 1994, pp. 337。轉引至: 黃良志、黃家齊、溫金 豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理理論與實務》，三版，台北市：華泰 文化，頁 219。
雖然甄選是雙向過程，但在探討甄選問題時大多站在雇主立場。黃良志等 (2013)從組織的立場論述，將甄選定義為，組織就其所設之職位，蒐集並評估有 關應徵者的各種資訊以便進行聘僱決定的過程。Neo et al.(2012)同樣從組織角度 稱其為一個過程，公司來決定誰將會或不會允許進入組織。Gatewood et al.(2011) 定義甄選為一個過程去蒐集和評估應徵者的資訊，作為僱用的依據。這個僱用可 以是一個職缺給新進員工或者是不同的職位給現職員工，而這個過程受到法律和 環境的拘束也關係到組織和個人未來的利益。Farr & Tippins(2010)定義甄選為一 個過程，雇主用來決定組織內的特定工作應選擇哪些個人或團體。
二、 甄選的流程
甄選是一個複雜的過程，人力資源部門必須考慮組織的目標、人力資源的策 略 、 發 展 甄 選 執 行 流 程 ， 甄 選 同 時 被 不 同 的 面 相 所 影 響 。 Kehoe, Mol &
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Anderson(2010)15的觀點認為有四層組織的上下關係和結構影響了甄選計畫，分 別是（一）輔助組織目標；（二）與人力資源策略一致；（三）管理框架的可接受 性；（四）有效的流程管理，如圖 2-3-2。在總體層級組織目標創造一個基本的環 境，決定員工來源。下一個層級，人力資源策略提供重要的指引在建立目標(goal) 和甄選計畫的目標上，並且整合其他人力資源功能和經營流程。再下一個層級，
管理形式在操作原則、政策、指引、授權、可計算性、邊界情況、腳色等等，使 甄選計畫在與其他人力資源功能關聯時能有效率且有效。最後，甄選流程管理是 具體的操作甄選計畫形式，透過這樣的流程組織能確保組織目標的策略順利進 行。
圖 2-3-2:四類組織因素影響甄選計畫
資料來源: Kehoe, Mol & Anderson, 2010, In Farr, J. L., Tippins, N. T. (edited by), 2010, ”Handbook of Employee Selection”, Routledge Taylor & Francis Group, pp.
214.
15 In Farr, J. L., Tippins, N. T.(edited by), 2010, “Handbook of Employee Selection”, Routledge Taylor & Francis Group, pp. 213-234.
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在考量完甄選計畫的影響因素後，從甄選的定義可知，甄選操作過程具有兩 項重要的功能:評估、預測。評估係指對應徵者所具有的知識、技能、能力(KSAs) 予以客觀的評估，此客觀評估方式則由甄選計畫來訂定，最後做為判斷其合乎職 位要求的程度；後者係指從應徵者所具有的 KSAs 預測其未來的工作表現。通常 是同時進行，面試者必須掌握各種績效指標來分析應徵者的整體表現。因此可歸 納出甄選過程所涉及的要素至少有四項：（一）標的職位的職務與職責與從事該 工作所表現的工作行為，統稱為「工作說明」；（二）個人所需具備的工作知識、
技能與能力(KSAs)，統稱為「工作規範」；（三）足以代表個人特性的行為樣本，
這些行為樣本主要係透過某些預測指標（甄選工具:面試、人格測驗）而表現出 來；（四）工作績效的效標，這是評定工作者實際工作成功與否的標準16，呈現 如圖 2-3-3。
圖 2-3-3:甄選的理論模型
資料來源: 黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理 理論與實務》，三版，台北市：華泰文化，頁 222。
以上這些考量因素都是由甄選計畫事先完成，甄選計畫的發展，係指在真正
16黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理理論與實務》，三版，台北 市：華泰文化，頁 222。
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從事甄選工作之前，人力資源管理部門專員就須先建立一套甄選系統，此系統強 烈的影響甄選過程。如果缺少注意和努力將使甄選的效果價低，換言之，組織要 能有效地找到組織期望的人選，要在這個地方努力。操作步驟分為：（一）蒐集 所擬甄選職位的資訊；（二）確認職位的重要績效；（三）確認標的職位的 KSAs；
（四）甄選工具的發展；（五）甄選工具的效度檢驗；（六）操作甄選工具執行甄 選，如圖 2-3-4。
圖 2-3-4:擬定甄選計畫
資料來源: Gatewood, R. D., Field, H. S., Barrick, M., 2011, ”Human Resource
Selection (7 Edition)”, South-Western, pp. 11.
（一）蒐集所擬甄選職位的資訊
首先人力資源部門要做的工作便是蒐集標的職位的資訊，這些資料可以透過 與主管面談、工作活動、員工行為、所使用的機具設備、績效標準、內做內涵、
人員條件來取得17。而分析的主要目的，在於了解工作職務所需的內涵，以及在 職者所需要條件等，將做為後續步驟的基礎18。
17 Gary Dessler, 2013, ”Human Resource Management (13 Edition)”, Pearson Education.
18黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理理論與實務》，三版，台北 市：華泰文化，頁 223。
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（二）確認開職位的重要績效
績效效標係指做好特定工作所應產生的工作成果以及怎樣的績效才能是成 功的，並以此成果作為衡量該任職者是否稱職的標準，發揮甄選的預測功能。例 如一位業務員或操作員，怎樣的接觸可以使顧客滿意或是產生怎樣品質的產品。
職位的績效效標並非容易取得，因有些工作彼此互賴的、有些職位並無顯而 易見的成果產生，所以很難決定個人究竟具有多少的貢獻，在這種情況下工作績 效的好壞有賴期其直屬主管的判斷19人力資源部門在發展績效效標時可多與主 管溝通。雖然這會是一個簡單、普遍的方法，但主要的問題在於資訊的扭曲，可 能因為所提供的資料有誤，或了解不夠深入20。
1. 確認標的職位的 KSAs
為了使甄選能有效執行，確認職位任職者的 KSAs 和員工特質，使他們在執 行被分派的任務能夠成功。例如應徵一位業務員必須具備良好溝通能力、不屈不 饒的精神、承受壓力、專業知識等。
2. 甄選工具的發展
依據任職者具備的 KSAs 的構面，發展評鑑應徵者具備這些構面的工具。選 擇工具通常有兩項原則:能夠評估能力以及區別每位應徵者，才能使目標達成。
而這些工具包含:面試、推薦、個人背景資料、測驗、工作樣本、情境模擬、評 鑑中心等，隨著不同的要求配合不同的工具。
3. 甄選工具的效度檢驗
效度的定義為證明甄選工具所獲的資料跟工作表現有關。甄選工具發展完成 之後，在實際被用來選拔人才之前，必須先進行效度檢驗，以確定其具有的效度，
才能做為參考的依據。
19黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理理論與實務》，三版，台北 市：華泰文化，頁 223。
20 Gary Dessler, 2013, ”Human Resource Management (13 Edition)”, Pearson Education.
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4. 執行甄選
由於甄選的定位和對象不同，甄選的作業流程也有差別，一般的作業流程，
第一階段為初審階段掃描應徵的履歷，通過者，由人力資源部寄出甄選通知書來 通知面試和測驗的時間、地點、攜帶物品等資訊。接下來當應徵者來到公司時，
須填寫員工基本資料表，以及完成各種測驗（性向測驗、專業考試等）。接下來 由相關部門主試者進行面談，主試者經過面談和測驗結果來判斷決定錄取員工後 通知錄取人到職，而人力資源部門則將相關資料建檔，結束這次進用流程。