生技醫藥產業人力資源招募甄選之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學勞工研究所碩士論文 National Cheng Chi University Labour Research Institute Master Thesis. 生技醫藥產業人力資源招募甄選之研究治. 政. 大. 立 Resource Recruitment and Selection A Study on Human. ‧ 國. 學. - The case of Biopharmaceuticals Industry. io. sit. 生：彭文杰撰. y. ‧. Nat. 研究. n. al. er. Advisee：Wen-Jie Peng. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：張昌吉博士 Advisor：Chang-Chi Chang, Ph.D.. 中華民國 104 年 5 月. 1.

(2) 摘要我國在政府長期健全我國產業營運環境下做出許多改變，至 1980 年代便將生物技術列為重點科技；1982 年中央研究院成立兩個生物技術上游單位，分別為「生物醫學科學研究所」和「分子生物綜合研究籌備處」。而至 1995 年頒布「加強生物技術產業推動方案」來強化產業基礎設施，建構完整產業發展環境；1996 年成立「經濟部生物技術與製藥工業發展推動小組」；2007 年通過「生技新藥產業發展條例」，並於 2008 年公佈施行細則「營利事業適用生技新藥公司股東投資抵減辦法」、「生技新藥公司研究與發展及人才培訓支出適用投資抵減辦法」。特別是 2013 年 1 月 1 日起成為 PIC/S 正式會員，將我國藥品檢驗標準拉至歐盟標準，使得所發行之藥證能為成員國所接受，實屬一大進展。生技醫藥產業之產業特性以高投入、高風險、高知識密集為主，一間研發藥廠需要花費數年的時間研發新藥，並且不保證成功，在此情況下執行研發之人員則扮演非常重要的腳色。企業在尋找人力的來源上，比較過去及現在相關科系之人員上可以發現人力的來源是增加的，但新藥的開發屬於整合性科學，僅具備單一專業無法獨力完成，略有學用落差的情況。本研究透過深入訪談法並將我國從事醫藥產業分為國內及國外，則可發現國內廠商大多仍處於新藥開發的階段，且研發能量不足。在研發人員的尋找上通常沒有可立即利用之人力來源，而通過挖角有經驗者來取得關鍵人力。也就是這個原因國外大藥廠並未將研發單位設於我國，僅將我國視為銷售藥品的市場，在招募上以醫藥業務代表為主。招募上普遍使用網路人力銀行及員工推薦主要原因. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. io. 在於具有足夠的量能夠挑選。甄選上以面試作為主要工具，另外有其他輔助參考之測驗，當面試之標準具有統一指標時則有較佳甄選品質，與過去研究顯示越客觀的甄選工具效果越好之結果相同。我國在生技醫藥產業所面臨最大問題仍然是沒有足夠專業之人力能夠支持其發展，通常無法獨力完成而需要與其他廠商合作，一方面顯現此產業之高風險難以獨力承擔，相反的，也說明我國在學用落差下，此產業急遽欠缺具備整合性專業人才。. Ch. engchi. i n U. v. 關鍵字:招募與甄選、生技醫藥產業、人才缺乏、學用落差. i.

(3) 目錄摘要................................................................................................................................. i 目錄................................................................................................................................ ii 圖目錄........................................................................................................................... iv 表目錄............................................................................................................................ v 第一章. 緒論 ............................................................................................................... 1. 第一節. 研究背景與動機 ................................................................................... 1. 第二節. 研究目的 ............................................................................................... 2. 第二章. 研究流程、架構與限制 ....................................................................... 4. 學. 第四節. ‧ 國. 第三節. 政治大研究方法 ............................................................................................... 3 立. 文獻探討 ....................................................................................................... 7. ‧. 招募之定義、管道與流程 ................................................................... 7. 第二節. 招募管道成效與如何吸引應徵者 ..................................................... 14. 第三節. 甄選之意涵 ......................................................................................... 22. 第四節. 甄選工具與成效 ................................................................................. 28. y. sit. er. io. al. v i n C h ......................................................................... 生技醫藥產業發展之現況 39 engchi U n. 第三章. Nat. 第一節. 第一節. 我國生技醫藥產業概述 ..................................................................... 39. 第二節. 產業發展環境 ..................................................................................... 41. 第三節. 我國生技醫藥人力資源概況 ............................................................. 52. 第四節. 小結 ..................................................................................................... 58. 第四章. 生技醫藥產業人力資源招募甄選之個案研究 ......................................... 61. 第一節. A 個案.................................................................................................. 61. 第二節. B 個案 .................................................................................................. 64. 第三節. C 個案.................................................................................................. 66 ii.

(4) 第四節第五章. 綜合分析 ............................................................................................. 68. 結論與建議 ................................................................................................. 74. 第一節. 結論 ..................................................................................................... 74. 第二節. 建議 ..................................................................................................... 76. 參考文獻...................................................................................................................... 78 附錄一、訪談同意書 ................................................................................................. 89 附錄二、訪談大綱 ..................................................................................................... 90 附錄三、訪談逐字稿 ................................................................................................. 92. 政治大. 附錄四、測驗工具(感知與偏好) ............................................................................. 107. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(5) 圖目錄圖 1-1-1:招募甄選流程 ................................................................................................. 2 圖 1-4-1:研究流程 ......................................................................................................... 5 圖 1-4-2:研究架構 ......................................................................................................... 5 圖 2-1-1:招募流程 ....................................................................................................... 14 圖 2-3-1:甄選過程中的雙向發訊 ............................................................................... 23 圖 2-3-2:四類組織因素影響甄選計畫 ....................................................................... 24 圖 2-3-3:甄選的理論模型 ........................................................................................... 25 圖 2-3-4:擬定甄選計畫 ............................................................................................... 26 圖 3-2-1:藥品許可證申請流程 ................................................................................... 45 圖 3-2-2:醫療器材許可證申請流程 ........................................................................... 49 圖 4-1-1:A 公司組織架構 ........................................................................................... 62 圖 4-1-2:A 公司招募甄選流程 ................................................................................... 63. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 圖 4-2-1:行為式面談模式 ........................................................................................... 66 圖 4-3-1:C 公司招募甄選流程 ................................................................................... 67. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(6) 表目錄表 2-1-1:招募的定義 ..................................................................................................... 7 表 2-1-2:內外部招募來源優缺點比較 ......................................................................... 9 表 2-1-3:招募方式-來源分類 ..................................................................................... 12 表 2-2-1:招募評估指標 ............................................................................................... 15 表 2-2-2:招募管道分析比較表 ................................................................................... 16 表 2-2-3:招募管道成效研究彙整表 ........................................................................... 17 表 3-2-1:我國生技產業推動歷程 ............................................................................... 43 表 3-2-2:2011~2012 年我國生技醫藥產業現況 ........................................................ 50 表 3-2-3:2012 生技新藥公司營運與獲利概況 .......................................................... 51 表 3-3-1:我國生技醫藥人才統計 ............................................................................... 53 表 4-1-1:A 公司人力資源概況 ................................................................................... 62 表 4-4-1:受訪單位比較表 ........................................................................................... 68. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. v. i n U. v.

(7) 第一章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 隨著各國將生技列為重點產業，全球生技市場不斷擴大，尤其是生技藥品更成為全球藥品市場成長的主力，我國政府自 1980 年代便將生物技術列為重點科技；2007 年通過「生技新藥產業發展條例」，並於 2008 年公佈施行細則「營利事業適用生技新藥公司股東投資抵減辦法」、「生技新藥公司研究與發展及人才培訓支出適用投資抵減辦法」等，則為提供產業投資抵減、人才培訓以及高階專業及技術人員參與經營等優惠措施。近年也持續推動「生技醫藥國家型科技計畫」，. 政治大. 以落實學術研究界成果的產業化及商品化。同時，我國食品藥物管理局(TFDA). 立. 亦參考國際對生物相似性藥品管理規範，研擬國內相關查驗登記與審查重點，並. ‧ 國. 學. 於 2010 年公告「生物相似性藥品查驗登記技術性文件審查重點」及 2013 年公告「生物相似性單株抗體藥品查驗登記基準」，以建構完善法規環境，為未來生物. ‧. 相似性藥品上市建立規範機制；更為重要是我國自 2013 年起已成為 PIC/S 會員. y. Nat. sit. 國成員，在藥品出口方面可簡化相關的程序，對於我國藥品外銷及承接跨國廠商. n. al. er. io. 委託生產製造帶來相當的助益。. i n U. v. 而人是組織中重要的要件之一，這個觀念已多次被許多管理大師提及，例如. Ch. engchi. Huselid（1995）研究發現人力資源的功能是對於公司財務表現有正面相關。Hitt etc.（2001）發現淨利和公司利潤被人力資本所影響。除了政府極力推動生技醫藥產業，端出許多推動的佳餚，若要順利達成目的，生技醫藥公司必須擬訂一份人力資源招募甄選計畫，因此，根據個別公司的目標，分析公司內部人才的量與質、外部人才的供給量以及公司未來發展所需人才來預測並計畫出一份能夠達到目標的計畫，進而開始進行招募與甄選程序，尋求一群候選人，請應徵者提供資料，開始進行甄選，而甄選工具運用時應該注意，候選人除了符合工作能力、知識的要求，應該也要注意個人行為受到組織正式或非正式的期待或約束1，最後 1. Everett G. Dillman, 1967, ‘A Behavioral Approach to Personnel Selection’, The Academy 1.

(8) 即候選人成為員工（如圖1-1-1）。招聘計畫與預測. 招募：尋求一群候選人. 應徵者填好應填表格. 甄選:運用工具選擇人才. 候選人成為員工. 圖 1-1-1:招募甄選流程. 在如此重要之生技醫藥產業下，首先我國困境主要為二項。其一為目前無國際型的大藥廠，多以中小型藥廠為主，其二為研發能量不足，以代工學名藥為主要營收。另外是否不同規模之藥廠對於人力資源招募產生不同策略，有必要了解. 政治大產業之人力招募甄選研究。因此本研究及探討生技醫藥產業人力資源部門在招募立不同規模藥廠的招募甄選運作方式。另外在學術界中，目前並無相關研究探討此. 甄選策略實施情況，期望能為政府機關提供建議，為產業界提供貢獻。. 研究目的. ‧. ‧ 國. 學. 第二節. sit. y. Nat. 人是組織成功的基本元素，一個有才能的員工是組織不可或缺的競爭優勢，. al. er. io. 因此招募扮演組織中重要的腳色。招募已不僅僅視為人力資源的功能之一，而是. v. n. 一個組織的策略工具2，也就是說組織的獲利模式，往往必須由預先評估的人力. Ch. engchi. i n U. 資源來配合才能完成，是執行組織策略的重要要件，能夠完成高質量的招募甄選是企業成功非常重要的基石。而不同產業之招募甄選計畫不可能相同，另外同為生技產業而不同規模之企業所採取之策略同樣也不可能相同，本研究之研究目的分為以下幾點: 一、以文獻探討了解生技醫藥公司人力資源招募管道、甄選工具之成效。二、以次級資料分析我國生技醫藥產業受制於人力資源而產生困境。三、探討不同規模之個案公司針對專業人員在招募甄選之策略與未來發展。. of Management Journal, Vol. 10, No. 2, pp. 198. 2 Peter E. Nathan (editor in chief), 2013, “The Oxford Handbook of Recruitment”, OXFORD University Press, New York, pp. 1. 2.

(9) 第三節. 研究方法. 一、文獻分析法本研究之目標之一為了解生技醫藥公司之人力資源招募管道、甄選工具之成效，過去有許多關於各種產業的招募管道與甄選工具之研究，因此本文認為透過文獻分析法研究過去文獻，能夠因為過去之研究而有助於本研究了解生技醫藥產業之差異性或相似性以作為參考。但受制於過去文獻鮮少有生技製藥產業之相關文獻，因此在歸納過去各產業之文獻後所得之結論，能否直接適用於生技產業有疑慮，因此本研究期望藉由文. 政治大. 獻分析法蒐集過去研究中有關招募管道、甄選工具成效之相關研究，做為比較的. 立. 依據。. ‧ 國. 學. 二、深入訪談法. 本研究之目標之一為了解不同規模個案公司針對專業人員在招募甄選之策. ‧. 略，因此個案將尋找不同規模之企業，並採取深入訪談法。採用深入訪談法主要. sit. y. Nat. 原因為本研究之招募甄選對象之特殊性，透過深入訪談法能夠具有優勢地更了解. al. er. io. 實際情況。訪談法在質性研究之中，是較常被用來進行資料蒐集的方法之一，研. v. n. 究者針對受訪者，透過口語與非口語之溝通互動形式，結構問卷與半結構問卷，. Ch. engchi. i n U. 蒐集與所欲從事之研究相關的資訊與資料，以便對於該研究之現象能深入瞭解3。研究將針生技醫藥產業對招募管道、甄選工具使用，進行半結構式訪談，研究者根據事先擬好的訪談大綱進行訪談，再以受訪者當時之回應做適當彈性之調整問題與追問，並特別針對招募困境提問，共同整理出生技醫藥產業之差異性或相似性結果，提供相關產業發展招募甄選策略之參考意見。. 三、次級資料分析為了解我國生技醫藥產業概況，其包含了產業營收、成長、支出、人力需求，. 3. 潘淑滿，2003，《質性研究理論與應用》，台北市：心理出版社，頁 138。 3.

(10) 而次級資料之獲取可以透過企業內、外部資料、政府與產業出版品、媒體（報章雜誌網路）資料、學術性刊物、商業機構蒐集的資料，能夠快速獲得市場資訊並補足本文資訊不足的部分，因此本文使用次級資料分析法。本研究一部分將透過政府所發行之印刷品或研究委託之報告來取得相關資料，另外在網路資料盛行之發展下，訪談個案基本資料亦透過個別網站公開發行之年度報告取得。但受制於並非第一手資料，在時效性上不一定是最近一年的資料，但次級資料分析法的一個優勢為可以整理不同時期的分析，而作為未來趨勢的預測，同樣是本文所需要。. 第四節立研究流程. ‧ 國. 學. 一、. 政治大研究流程、架構與限制. 本研究之進行約略可分為三個階段：第一階段為背景資料及研究設計，並. ‧. 建立觀念性架構及過去研究之招募、甄選方案之成效；第二階段為全球及我國生. y. sit. n. al. 階段一. er. io. 1-4-1). Nat. 技醫藥產業環境概況；最後第三階段則為個案訪談與分析並提出建議。(如圖. i n C h 研究背景與動機 engchi U 研究設計文獻探討. 階段二. 生技醫藥產業定義生技醫藥產業基礎生技醫藥產業現況. 階段三. 個案挑選與訪談訪談結果內容分析結論與建議. 4. v.

(11) 圖 1-4-1:研究流程. 二、. 研究架構本研究首先透過文獻分析法整理出招募管道與甄選工具，並歸納過去研究. 之經驗，再使用次級資料了解研究環境，做為之後評估分析的合理解釋，最後取得訪談原始資料，歸納出本文的命題並作為結論。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. 三、. 研究限制. sit. y. Nat. 圖 1-4-2:研究架構. Ch. engchi. i n U. v. (一) 本研究之個案因為取得困難，僅為三個，在挑選上沒有一定規則，因此主要營運模式、獲利方式、主要所需人力並非可同時比較。 (二) 本研究之規模並非有特定營業額作為依據，僅以相對比較之概念，作為大中小分別。 (三) 本研究之結論結合訪談資料、文獻分析、次級資料分析，有部分屬於推論之結果。. 5.

(12) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(13) 第二章第一節. 文獻探討. 招募之定義、管道與流程. 一、招募的定義人是組織成功的基本元素，一個有才能的員工是組織不可或缺的競爭優勢，因此招募扮演組織中重要的腳色。招募已不僅僅視為人力資源的功能之一，而是一個組織的策略工具 4 。用來解釋招募的定義有很多(Barber,1998；黃良志等， 2013；Elearn,2009；Rosalind H. Searle, 2003；Taylor & Collins, 2000) 本文彙總於表 2-1-1。學者 Barber 稱招募是組織以辨認和吸引潛在員工為目標，所採取的一. 政治大. 系列行動。而一位應徵者會經歷萌芽階段的應徵者(generating applicant)、維持應. 立. 徵者身分(maintaining applicant status)、對職缺有影響力(influencing job choice)三. ‧ 國. 學. 個階段，而第一個階段即為招募過程，這個階段的重要性在於如何不錯過任何潛在的員工，之後的階段則是甄選過程，將由後面繼續說明。. ‧. 從不同學者提出的定義可以發現這是一個以填補職缺為最終結果的行動開. y. Nat. io. 哪些方法？管道？以下將詳細說明。. n. al. 學者. i n U. 表 2-1-1:招募的定義. Ch. er. sit. 頭，為了達成目的，組織必須從不同的來源去吸引和尋找符合的人選的過程。有. v. i e n g c h招募的定義. 招募為組織用以辨認和吸引潛在員工為主要目標，而採行 Barber 黃良志等. 的政策和行動。招募是尋找符合職缺所需條件的人員，並設法吸引他們前來應徵的過程。招募是組織設法有人的來源或吸引人從而能最有效與選. Elearn Rosalind H. Searle Taylor & Collins. 4. 才從組織外部人才庫中填補一個職缺招募的目的包含一系列組織所執行的行動去辨認所希望. Peter E. Nathan（editor in chief）, 2013, “The Oxford Handbook of Recruitment”, OXFORD University Press, New York, pp. 1. 7.

(14) 的群體、吸引他們成為員工的行列並留住他們至少在短期內組織所執行用來辨認和吸引潛在員工為目的。. Noe et al.. 資料來源：本研究整理. 二、招募的方法（一）招募的來源組織人力的來源從坊間教科書大多可分為組織內部與組織外部。定義上內部人力來源係指組織透過內部管道所獲得的人力來源，主要有現職員工、離職員工. 政治大源，主要有自薦、學校、同業、職業訓練機構、就業輔導機構、人力仲介公司、立或退休員工、員工介紹者等。而外部人力來源係指企業可由外部取得人才的來. ‧ 國. 學. 網路人力銀行等5。根據組織內部與外部的區分下這兩種來源各有優缺點。組織內部根據前述的定義為透過內部管道所獲得之人力，因此優點包含以下幾項（１）. ‧. 組織較能掌握來源人力的優缺點，組織擁有該員工歷年來的各種資訊，若為員工. sit. y. Nat. 推薦則通常由員工推薦原因來了解該人員。（２）若是一個較高的職位而透過組. al. er. io. 織內部招募管道可以增加員工士氣，因為員工知道繼續待在公司有升遷的機會，. v. n. 此外因應徵者了解工作實際情況有效降低員工產生的工作不滿意結果。（３）來. Ch. engchi. i n U. 源人力較為熟悉企業文化，所需適應與訓練的時間較少。然而透過組織內部招募管道可能會發生以下幾點缺點（１）有可能會產生彼得現象，係指績優員工可能會晉升到無法勝任的職位，產生不適任的情況。（２）近親繁殖情況，組織從內部招募由於做事風格、觀念、想法大多類似容易導致組織不利創新，組織應該考慮在內。（３）員工若提出申請遭到拒絕可能心生不滿，組織在公平審查的規則上須明訂標準6。而外部招募優點包含（１）可用的人力範圍較廣，不必侷限在現有公司人力情況。（２）新的人員能夠提供新的見解新的思維。（３）現有員工 5. 黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理理論與實務》，三版，台北市：華泰文化。頁 195-196。 6 黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理理論與實務》，三版，台北市：華泰文化。頁 196。 8.

(15) 無法立刻執行的特別技術透過組織外部招募能提供即時的動能。其缺點包含（１）在考慮到是較高階職務時，可能因為俗稱的空降人員而降低內部員工士氣。（２）新進人員所需面對企業文化適應問題也是一大挑戰。（３）新進人員訓練時間較長。總而言之，從組織內部和組織外部招募各有優缺點（如下表 2-1-2）且多為相反的關係，因此如何達到兩種來源的平衡才是人力資源招募的重要挑戰。表 2-1-2:內外部招募來源優缺點比較招募來源. 優點. 缺點.  企業對應徵者特質與能力較為了解.  員工被升遷到無法勝任. 織工作政治大應與訓練時間較短  缺乏心血，可能使創新立.  應徵者對於組織已有較多認識，適內部.  增強員工士氣與動機. 學. ‧ 國. 降低.  提高組織對現有員工的投資.  網羅新血，帶給組織新思維.  企業文化不一定適應.  提供即時技術支援.  影響員工士氣. y. sit. n. al. er. io. 資料來源：本研究整理. ‧.  訓練時間較長. Nat. 外部.  可選擇之候選人範圍廣. （二）招募的管道. Ch. engchi. i n U. v. 招募的管道非常多，而研究上通常將招募管道分為正式和非正式(Sake & Ashforth,1997)如何區分正式和非正式端看組織所採取的是主動還是被動行為，例如正式招募管道指雇主與應徵者的接觸是經由外界組織或仲介機構的安排主要包含公、私營職業介紹所、校園招募、廣告，是由組織主動去尋找人力。反之非正式招募管道則是指雇主與應徵者的接觸，並非經由外界組織或仲介機構的安排，主要包含員工或親屬推薦、自薦，也就是組織在被動的情況下所獲得的應徵者來源，以下分類介紹： 9.

(16) 1. 正式招募管道 (1) 媒體廣告媒體廣告為一個傳統的招募管道是藉由報紙、雜誌、電視、看板及夾報等傳播媒體，將公司需要員工的消息散播給社會大眾的方式7。其優點為各種職務需求皆有，也因為是傳統的方式有些職缺需要老一輩的人力時大多利用此方法、也可以提升企業形象及曝光率。缺點為費用偏高、徵才內容無法隨時修改，且受限於地域範圍。 (2) 公立就業機構. 政治大業服務機構，該單位則會將資訊刊登於相關刊物或網站，另外各縣市均設有就業立. 政府在推動就業媒合上設有人力招募網站，企業可以直接將徵才資訊送交就. 服務站，免費提供徵才、求才的媒合服務。其優點為費用較低（免費）但相較於. ‧ 國. 學. 目前其他的管道會從此管道關注工作者較少，另外所提供之應徵者專業技能、工. y. Nat. (3) 私人職業介紹所/管理顧問公司. ‧. 作經驗較缺乏。. er. io. sit. 一般稱為人力資源管理顧問公司或稱所謂的獵人頭公司，運用各種方式為企業獵取人才，通常為高階職位或是特殊經驗/專業人才。由於企業招募某些職位. al. n. v i n 難以尋找到適合人選，一方面組織希望以秘密方式進行，另一方面能勝任此職缺 Ch engchi U 之人力較少。因此委由管理顧問公司協助尋找，這些顧問公司會事先篩選人選再. 推薦給公司，但這些顧問公司良莠不齊、收費較高則是組織在使用時須考慮清楚。 (4) 校園徵才校園徵才是透過企業於學校中擺攤招募適合的應徵者，學校有許多即將畢業的各類專業人才，企業很容易接觸到眾多符合資格的應徵者，更重要的是此管道具有尋找人才同時建立知名度的效果。校園招募主要有兩個目標，首先是決定哪些人應該做進一步的考慮，第二是吸引好的應徵者。有時優秀的應徵者會被邀請 7. 黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理理論與實務》，三版，台北市：華泰文化。頁 197。 10.

(17) 前往雇主的公司做現場參觀，目的是為了讓應徵者對公司留下良好印象，對於未來招募必有助於爭取到人才8。 (5) 商業招募網站藉由網站的設置，網路人力銀行應運而生，網路人力銀行主要為提供求才者刊登工作職缺資訊的平台，並吸引眾多的求職者登錄個人履歷資料，並將此兩類資料加以媒合，企業不僅透過此平台徵才也同時利用此平台提高知名度。使用此管道的有優點為組織能透過電腦的協助主動尋找大量條件符合者，企業還可隨時更新招募內容、跨區徵才、花費相較傳統媒體少。然而網路招募之缺點包括目前上網族群集中在年輕族群及高階人才缺少9。 (6) 人才博覽會. 立. 政治大. 人才博覽會通常會在都會區舉行，欲參加就業博覽會的企業必須經由承租攤. ‧ 國. 學. 位的方式獲得展覽的空間以吸引應徵者。此方法類似於校園徵才，主要是針對的. sit. n. (1) 自我推薦. al. er. io. 2. 非正式招募管道. y. Nat. 企業知名度。. ‧. 對象和職務高低略有差別，雇主不僅可以在短時間內接觸到許多應徵者同時建立. Ch. engchi. i n U. v. 應徵者主動與人力資源管理部門接觸，透過電子郵件、紙本信件將個人資料提供給公司內人力資源單位以尋求工作機會，此種方法不一定須等在公司有職缺時才自我推薦，任何時候都能採取行動，而公司也多會留下資料，已備未來有適合機會時可以運用。 (2) 員工推薦由公司在職員工推薦應徵者，在職員工透過內部管道將個人意見以口頭或書. 8. Gary Dessler, 2013, ”Human Resource Management (13 Edition)”, Pearson Education. 吳博欽等，2004，成本、效率與企業招募人才方式的選擇─傳統與網路招募比較分析，《中原學報》，32（2），頁 142。 11. 9.

(18) 面方式告知面試者，讓面試者能更深入了解應徵者，是一個相當有效的招募管道。因為具有特殊技能的員工，較有可能認識相同技能的人才，也能提供應徵者相關的資訊並且背負著自己的名聲，另一方面應徵者通常較不會任意作出越軌的情勢。有時公司會鼓勵員工推薦，若成功介紹應徵者，最後經錄取後通常會給予員工推薦獎金。 (3) 公司架設之招募網站或公佈欄一般較具規模的企業會自行架設屬於公司的網站，而大多數的企業都有公布欄，公司將職缺資訊公告在公司本身的網站或公佈欄上，藉由公司制式的履歷表. 政治大以供日後尋找。立. 提供給求職者，求職者需自行填寫相關表格回寄，而組織內部會將應徵者的資料 10. 存在公司的人才庫. 學. ‧ 國. (4) 再僱用. 聘用回流的員工有其優缺點。優點方面:大致上內部管道的優點都被包含，. ‧. 像是回流的員工已經或多或少被組織所掌握、已經了解公司的文化。缺點方面:. y. Nat. 離職後再回流的員工可能較不有正面的工作態度，而且僱用那些員工到高的職位. er. io. sit. 可能使現有員工誤以為需要離開公司一陣子才能爬上高位11。. 而結合上述兩項分類（如下表 2-1-3）可以發現不同的來源及管道有不同的. al. n. v i n 優缺點，組織在考慮時間、成本、應徵者數量、應徵者品質時首先必須了解不同 Ch engchi U 管道特性與注意事項才能在決策時減少錯誤。. 表 2-1-3:招募方式-來源分類來源. 內部. 外部  媒體廣告.  內部人力升遷  公立就業機構. 正式  職缺公布.  校園徵才. 10. 黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理理論與實務》，三版，台北市：華泰文化。頁 202。 11 Gary Dessler, 2013, ”Human Resource Management (13 Edition)”, Pearson Education. 12.

(19)  商業招募網站  私人職業介紹所/管理顧問公司  人才博覽會  員工推薦  自我推薦  親屬/朋友. 非正式.  公司架設之招募網站  再僱用資料來源 : Peter E. Nathan(editor in chief), 2013, “The Oxford Handbook of Recruitment”, OXFORD University Press, New York. pp. 218.. 三、招募的流程. 立. 政治大. 根據前述的招募指組織為了獲得符合職缺所做之尋找即吸引人才的行動來. ‧ 國. 學. 分解整個流程。黃良志等（2013）將招募程序定義為層層過濾的流程，在勞動市場中透過辦理活動，以吸引市場有興趣的應徵者，針對這些應徵者，公司利用甄. ‧. 選的手法，篩選最適合的應徵者。而一般招募程序包含擬定招募計畫、確定人力. y. Nat. sit. 來源、選擇招募方法及執行招募活動四個階段。學者 Breaugh(2008)即提出一個. n. al. er. io. 招募流程的模型，如圖 2-1-1。在第一階段招募目標包含了預計聘請數量、應徵. i n U. v. 者類型、包含聘請後的目標像是留任率和工作滿意度。結束了招募目標而開始發. Ch. engchi. 展策略，這裡組織必須問自己許多問題:（一）招募誰？（二）在哪招募？（三）招募活動的時間？（四）如何找到要的人？（五）什麼訊息要傳達？（六）誰來擔任招募者？等等…，再來會到招募活動和最後的評估結果。而這個圖關鍵部分為中介的求職者變量，這些變量會是雇主在計畫時的重要考量點。學者 Rynes & Cable(2003)於 21 世紀之招募研究中回顧過去招募研究多為個別層級的分析，雖然研究個別層級或第二層級的研究可能可以提供線索給較高層級參考使用，但不可能直接被轉換。因此其認為未來招募領域研究應關注在上下關係，換句話說，當在做招募活動或決定、招募過程進行、招募產出時應該考慮到組織的上下關係，例如考慮組織的特性、外部環境、機構內規範。 13.

(20) 立. 政治大. 圖 2-1-1:招募流程. 資料來源: Breaugh, J. A., 2008, ‘Employee recruitment: Current knowledge and. ‧ 國. 學. important areas for future research’, Human Resource Management Review, Vol. 18, Issue3, pp.103-118.. ‧ y. Nat. er. io. sit. 第二節招募管道成效與如何吸引應徵者一、招募管道成效與其評估指標. n. al. （一）評估指標. Ch. engchi. i n U. v. 評估招募成效的指標相當多樣，Barber(1998)認為企業招募員工時，應該同時考慮數目與品質的構面。（簡士評，2001；林青蔚，2003）即分為三類僱用前結果、僱用結果、僱用後結果（如表 2-2-1）。僱用前結果主要在評估應徵者的質與量、時間與成本，僱用結果為組織預計所需人力與僱用結果的比較，僱用後結果為員工是否為原先預想的那樣完美。但如前述學者所提及，應該將整個招募過程與組織上下關係一起考慮，如個人─企業適合度，是否有關係到僱用前結果、僱用結果、僱用後結果，將使整個招募品質大為提升。. 14.

(21) 表 2-2-1:招募評估指標僱用前結果. 僱用結果. 1. 應徵者的數量。. 僱用後結果. 1. 填補職缺的成本。填補. 2. 應徵者的品質。. 1. 新進員工的工作滿. 職缺的速度。. 3. 應徵者符合公司要求的數目。 4. 應徵者的多樣性。. 足。. 2. 填補職缺的數目。. 2. 最初的工作績效。. 3. 不同的新進員工。. 3. 組織是否實踐與員. 4. 適時填補職缺的數目。. 工建立的心理契. 5. 接受聘任(offer)的比. 約。. 率。. 4. 新進員工一年內的. 6. 找到每一位應徵者所. 留任率。. 花費的成本。 7. 找到應徵者所花費的時間。. 立. 政治大. 5. 新進員工的曠職率。. ‧ 國. 學. 資料來源: 林青蔚，2003，招募管道成效之評估研究-以高科技產業之人員職務. ‧. 為例，國立中央大學人力資源管理研究所，頁 30。. y. Nat. io. sit. （二）招募管道成效. n. al. er. 評估僱用前的結果可以透過分析過去的招募活動統計資料，使用不同的招募. Ch. i n U. v. 管道，所表現出來的效果也有差異，以下為假設一個例子，列出公司曾使用過的. engchi. 五種招募管道，並假設公司以履歷表篩選和面試來決定錄取的員工，透過去的統計資料來分析，如表 2-2-2。例如透過當地大學能夠收集２００份履歷表其中１７５人接受面試，約８７％。面試後有１００人合格，其中有９０人接受工作，約占原先比率４５％。同樣的方法比較不同的招募管道可以得到名校、員工推薦、報紙廣告、獵人頭公司願意接受工作的比率分別為３％、７０％、５％、７５％。則可以大致得到獵人頭公司與員工推薦此兩種管道應徵者能夠最後獲得工作的比率較高。藉由檢視各管道的累積獲得率與平均成本，加以比較各招募管道不同之效果。公司可以可慮不同的目標選擇不同的招募管道，例如在急需遞補不足人員時可以採用累積獲得率較高的招募方法。 15.

(22) 表 2-2-2:招募管道分析比較表幣別：美元. 招募管道當地大學. 名校. 員工推薦. 報紙廣告. 獵人頭公司. 收集履歷表. 200. 400. 50. 500. 20. 接受面試數. 175. 100. 45. 400. 20. 階段獲得率. 87%. 25%. 90%. 80%. 100%. 合格人數. 100. 95. 40. 50. 19. 階段獲得率. 57%. 95%. 89%. 12%. 95%. 接受工作人. 90. 10. 25. 15. 階段獲得率. 90%. 50%. 79%. 45%. 3%. 70%. 5%. 75%. 30,00. 50,000. 15,000. 20,000. 90,00. 333. 5000. 428. 800. ‧. 平均成本. 88%. ‧ 國. 各管道成本. 11%. 學. 累積獲得率. 立. 政治35 大. 6000. Nat. al. er. io. Resource Management”, McGraw-Hill, pp. 222.. sit. y. 資料來源: Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., 2012, ”Human. n. v i n Ch 學者 Breaugh(2008)提出的招募流程的模型中很重要的中介求職者的變量， engchi U 包含（１）應徵者注意度；（２）訊息可信度；（３）應徵者興趣:職缺吸引力、工作提供之預期、替代機會、P-O/J 適合度；（４）應徵者職缺細節：期望；（５）應徵者自我洞察力；（６）應徵者決策過程。這些構面嚴重關係到招募整體品質，過去也有許多相關研究（整理如表 2-2-3）。在僱用後結果上一個重要指標「離職」上過去有許多研究，但結果則不太一致。早在 1996 Werbel & Landau 在他們的研究中就指出招募管道與離職沒有顯著的關聯，Tanova(2003)也在研究中發現組織的口碑與廣告跟離不離職沒什麼關聯，然而在其他研究中結果顯示部分管道有較低的離職率，有些則有較高的離職率，像是 Gannon 在 1971 在擁有 6390 個樣 16.

(23) 本的研究中發現大學推薦、員工推薦、自薦有較低的離職率。而非主要就業代理機構、報紙廣告、主要代理機構則有較高的離職率。在低離率方面 Griffeth 等人 (1997)研究同樣發現自薦管道有較低的離職率，低離職和高離職的差別下或許可以 Saks 在 1994 年的研究結果中發現，非正式的招募管道通常離職率也要低，同樣是非正式招募管道的員工推薦也被過去的研究顯示出有較低的離職情況 (Decker & Cornelius, 1979)。不同的招募管道對於離職情況是否有顯著的情形過去研究結果無法統一答案，但從這樣的結果可以得到兩個結論，首先管道絕不是離職的關鍵因素，再來應徵者主動尋找期望加入的組織時，離職的意願較低。. 政治大不一定非要找最棒的人才，而是適合組織的人才。Saks & Ashforth（1997）針對立個人－組織或工作（P-O/J）是否適合在過去的研究中多有探討，一個組織. ３５０為商學院學生的樣本中發現組織使用校園招募可以提高個人與工作的適. ‧ 國. 學. 合度，另外一個結論則顯示正式管道可以提高個人－組織和工作的適合度。. ‧. Werbel & Landau（1996）則是得到自我推薦和員工推薦的個人－工作的適合度. y. Nat. 較校園招募為好的結論。. er. io. sit. 在應徵者的期待感這個中介變量上過去的研究則顯得較為一致，能夠得到結論為內部來源相較外部來源有較低的不滿意程度以及較高的符合期待感。. al. n. v i n (Saks,1994、Moser, 2005、Breaugh C h & Mann, 1984)一個合理的解釋為應徵者能夠 engchi U. 事前透過內部員工了解工作情況，甚至他本來就是員工，能夠降低期待感的落差。. 表 2-2-3:招募管道成效研究彙整表研究者. 樣本. 變量. Tanova,2003. 賽普勒斯的 47 個小組織和 27 個大組織. 離職. Saks & Ashforth,1997. 350 個商學院畢業的大學生. 結果口碑與離職沒有顯著關聯。廣告和離職沒有顯著關聯。. 增加使用校園招募、報紙、自薦會增加離職。而增加使用招募者可以降低離職、離職。 P-O/J 適合增加使用校園招募者可以增加 P-J 適度合度。正式管道和 P-O、P-J 適合度有皆有 17.

(24) 正相關。 Griffeth et al.,1997. 221 位護士. 離職. 增加使用自薦可以降低離職。. 6390 位紐約銀行員工. 離職率. 低離職率:大學推薦、員工推薦、自薦高離職率:非主要就業代理機構、報紙廣告、主要代理機構. Werbel & Landau, 1996. 242 為新聘的行銷代表. 離職、績效、 P-J 適合度. 招募管道和離職沒有顯著關聯。校園招募優於報紙來源。自薦和員工推薦有較佳的 P-J 適合度相對於校園招募. Decker & Cornelius, 1979. 從一間保險公司、一間銀行、一間專業顧問公司取得 2466 份員工的過去紀錄. 生產力. Moser, 2005. y. sit. 自薦優於報紙廣告和員工推薦. er. al. ‧. 相較於報紙來源和自薦者，員工推薦者較少的非自願離職。. v. 20576 位保險業務應徵者，5037 員工. 52 周的生存、應徵者品質. 代理機構和銷售經理的推薦較報紙來源有較好的存活率。非正式管道較正式管道要好。. 767 位新工程師. 不滿足期待、工作滿意. 使用內部資源有較少的不滿足期待和外部資源相比內部資源有較高的工作滿意相較於外部資源。. n. Kirnan et al., 1989. 學. 152 銀行出納員. 非自願離職、. 208 位遊樂園季節性員工. Nat. Blau, 1990. 離職、符合期待. 非正式管道較正式管道有就好的生存率。非正式管道相較於正式管道有較高的符合期待指標。. io. Saks, 1994. 立. 由員工介紹之員工有較低的離職治政離職率，相較於就業機構和報紙廣告則是大較差的選擇。. ‧ 國. Gannon,1971. Ch. engchi. i n U. 員工推薦之員工有較實際的期待感 Breaugh & Mann, 1984. 98 位社會服務員工. 期待感、績效. Breaugh,1981. 112 位研究科學家. 績效、 18. 較於其他管道。另一個感到驚訝的發現是，直接申請工作者有較高的績效表現相較於報紙廣告和員工推薦。一個合理的解釋是因為他們有較高的動機。自薦和透過專業期刊廣告招募者在.

(25) 曠職、. 績效上優於校園招募和報紙廣告。. 工作投入、另外透過報紙廣告招募者的曠職天主管滿意數幾乎是其他管道的兩倍。校園招募員工工作投入和對主管的滿意都較其他管道為低。. Breaugh et al.,2003. 校園招募比就業博覽會在測驗分數上要好。測驗分數、自薦比校園招募、就業博覽會和報紙提供工廣告得到工作要好。作、被僱用員工推薦比校園招募、報紙廣告被僱用來的佳。自薦比校園招募、就業博覽會、報紙廣告被僱用來的佳。. 就業博覽會所呈現的資訊較公司網治 53 位 MBA 工作尋政站和電子布告欄為佳。大找者電子布告欄可信度較就業博覽會和立性、可信度公司網站為差。招募管道資訊豐富. 學. ‧ 國. Cable & Yu,2006. 12 個月內的 1337 位 IT 應徵者。檢視校園招募、報紙廣告、員工推薦、自薦、就業博覽會的關係. 資料來源:本研究整理. ‧. 二、如何吸引應徵者. y. Nat. io. sit. 高素質且專業背景的人才取得與維持對許多企業而言是保持競爭優勢的關. n. al. er. 鍵因素，特別是高度知識及技術密集的產業。相對於資金、土地、廠房等有形的. i n U. v. 資產，高科技人才的專業知識與研究創新能力將更顯得珍貴，然而高素質人才的. Ch. engchi. 數量有限，在供不應求的人才市場中，如何在人才的爭奪戰中獲勝，便成了非常重要策略議題。吸引人才的方法很多，又分為三種理論（一）客觀因素理論 (objective factors theories)；（二）主觀因素理論(subjective factors theories)；（三）關鍵接觸理論(critical contact theories)。客觀因素理論用來形容研究探勘工作選擇決定在像是薪資、地點、工作行程、發展。因為這些有辦法被衡量所以被稱為客觀。主觀因素理論則是指應徵者有個人情緒和心理需求，因此在尋找企業時會衡量這個組織的形象是否適合他們。最後是關鍵接觸理論，這派理論擁護者認為主、客觀因素皆無法立刻獲得因此應徵者會專注在這個招募的過程像是時間安排、召募者表現、肢體動作、對待方式等等，然而隨著資訊發達，獲得組織相關 19.

(26) 資訊已漸漸不在是一項挑戰，但招募過程仍然是一個受到關心的重點12。一個應徵者的工作決定是如何被完成的?一個研究即發現決定工作的前三項因素為企業文化、晉升機會、工作性質，雖然報酬和福利也經常被提及但在實際做決定時的影響較小13，也就是特別凸顯個人-組織/工作的契合度這個變量的重要性。但也有研究證明一些客觀指標是有影響的，如 Christopher & Donald & Alison(2004)研究發現較高的薪資使應徵者有正向的組織吸引力和工作接受度。一個較早的研究 Rynes & Lawler(1983)在他們的研究中發現是否提出工作申請的決定跟地點(區域)有關係。其實不難想像，這也是經濟學的基本假設，提高報酬. 政治大. 將有超額供給，然而這並不代表公司能就能有更多潛在員工可以選擇，因為還有其他因素影響員工的選擇。. 立. 而 Deborah Carey (2007)提到招募品牌(Recruitment Branding)其定義為一種. ‧ 國. 學. 管理系統透過感知的上的病毒感染他們的信念使他們相信這就是命中注定的雇. ‧. 主，而成功創造吸引人才的結果。劉廷揚等(2013)研究品質體驗、企業形象對服. y. Nat. 務業雇主品牌之影響發現總體服務品質體驗對於雇主品牌的三個構面(知覺、知. er. io. sit. 識、經驗)皆有顯著影響，證明品牌的概念也適用在人力資源管理招募領域中雇主品牌的探討。Gatewood & Gowan(1993)發現企業形象是高度正相關於潛在應徵. al. n. v i n 者注意程度與企業接觸。KnoxC & Freeman (2006)也發現跨國服務公司在可能去申 hengchi U. 請工作和企業形象間有關係，但之間的相關係數只有中等結果，他們推測可能是. 因為樣本數較少的關係。Gomes & Neves(2010)及 Collins(2007)從雇主形象來研究應徵者之行為，發現正面的雇主形象會導致應徵者增加注意其工作職缺。 Turban(1998)研究發現組織名聲對於應徵者對於招募者的感覺、面試後的工作和組織屬性有正面關係。Van Hoye & Lievens(2009)研究發現工作申請決定有關鍵的. 12. Peter E. Nathan(editor in chief), 2013, “The Oxford Handbook of Recruitment”, OXFORD University Press, New York. pp. 49-50. 13 Wendy R. Boswell, Mark V. Roehling, Marcie A. LePine and Lisa M. Moynihan, 2003, ‘Individual job-choice decisions and the impact of job attributes and recruitment practices: A longitudinal field study’, Human Resource Management, Vol.42, Issue 1, pp. 32. 20.

(27) 關聯於在招募過程前接受正面的口碑有助於組織的吸引力和實際的申請工作決定。Van Hoye(2012)同樣證明了雖然所有的招募管道都跟組織吸引力有關但只有口碑是顯著於其他方法的。相較於一些客觀指標，企業形象在過去的研究有一致的結果顯示好的企業形象會為企業帶來更多應徵者的注意，隨之而來的是企業可以從更多的人選中挑選他們要的。從上面的研究重點可以發現應徵者選擇工作的因素非常多元，通常同時包含了三種理論，也使得現在組織在從事招募時不僅要兼顧形象，還要提供真實且詳細的資訊，才能確保能夠延攬更多潛在員工。當應徵者與招募者面對面時，招募者會對招募結果產生甚麼影響？首先根據. 政治大招募活動的時間？（四）要用哪種招募方法？（五）什麼訊息要傳達？（六）誰立. 前述的策略發展你需要完成以下六個問題:（一）招募誰？（二）在哪招募？（三）. 來擔任招募者?這是應徵者判斷的重要指標。Jaeger(1955)在研究中問 269 位工程. ‧ 國. 學. 學生在整個招募過程什麼因素影響他們的工作選擇和印象。而研究的結果發現友. ‧. 善的、誠實的、真誠的招募者顯然更能提高應徵者的選擇工作的意願。. y. Nat. Turban(1998)也證明了招募者雖然沒有直接影響但間接影響應徵者對於組織和工. er. io. sit. 作的感知。另外，被選擇去擔任招募者的人是否有能力展現人際溝通技巧來影響應徵者的感覺。Allen, Mahto & Otondo(2007)研究發現面試提供足夠關於工作和. al. n. v i n 組織的訊息，這些訊息的吸引能力更勝於過去存在的形象。另外一提 Dineen Ch engchi U. &. Noe(2009)發現應徵者申請的決定跟個人-組織契合度、需求-供給合適度、需求能力合適度有關聯，同時發現當適當的資訊提供給應徵者，會產生較佳的應徵者合適度結果，也就是說組織可以從提供精細訊息來獲得好的結果，這會使應徵者. 有動機去多注意刊登的內容，此外該作者也提到雖然提供資訊會使的工作申請率降低，但他解釋到，這是應徵者在接到訊息後經過判斷是否申請的結果。從這樣的結果我們能對目前的人力資源操作做簡單的結論，首先招募策略需要完善的決策過程，招募並非單純的找到員工，任何的錯誤都可能導致潛在員工的觀感受到影響而間接影響的是組織的關鍵優勢能力。第二，組織在招募的過程. 21.

(28) 中提供真誠的資訊是招募者與應徵者期待感的初步溝通，能夠減少不必要的時間浪費。最後，企業形象同時影響企業文化也就影響應徵者願不願意投入工作的原因。. 第三節. 甄選之意涵. 甄選對組織來說有實質的幫助，Terpstra & Rozell（1993）探討進用人員與組織層級績效對於年度利潤、利潤成長、銷售成長、整體績效的關係，除了銷售成長以外，所有的產業都證實了假設。有效的甄選操作是正相關於組織的獲利能. 政治大 Batt（2002）發現甄選素質較好的員工、給員工學習的機會、投資員工可以降低立. 力。Koch & McGrath（1996）發現運用較複雜的甄選操作可以提升組織生產力。. ‧ 國. 學. 離職率和較高的銷售成長。一、甄選的定義. ‧. 在招募之後你有了一群應徵者的履歷，接下來便是挑選出最佳的人選。從第. sit. y. Nat. 一次世界大戰開始，心理學家就已經開始在研究運用不同方法來衡量個人特質去. al. er. io. 預測員工未來的工作表現。這個目的是去確認有潛力的員工以及把員工放在對的. v. n. 工作上14。甄選可以從雇主和應徵者兩方面說明，雇主遴選他所擬聘用的人才，. Ch. engchi. i n U. 以便達成組織的目的，另一方面應徵者本著受雇者的立場，選擇他所擬加入的組織。此種「選」與「擇」的雙向活動，Milkovich & Boudreau 將它稱為雙向發訊，如圖 2-3-1。組織經由求職者所發出的訊息（如履歷表、背景資料、推薦人、穿著、行為舉止、對組織的了解等）來衡量是否符合組織所期望（知識、技能/能力、晉升潛力等）。同樣的求職者也從組織所發出的訊息（企業形象、待遇、面試者表現等）來衡量是否符合期望（工作條件、福利、工作或組織契合度等）。. 14. Dominic Cooper, Ivan T Robertson, Gordon Tinline, 2003, ”RECRUITMENT AND SELECTION-A Framework for Success”, pp. 2. 22.

(29) 圖 2-3-1:甄選過程中的雙向發訊. 政治大豐、廖文志、韓志祥，2013，立《人力資源管理理論與實務》，三版，台北市：華泰. 資料來源:Milkovich & Boudreau, 1994, pp. 337。轉引至: 黃良志、黃家齊、溫金. ‧. ‧ 國. 學. 文化，頁 219。. 雖然甄選是雙向過程，但在探討甄選問題時大多站在雇主立場。黃良志等. sit. y. Nat. (2013)從組織的立場論述，將甄選定義為，組織就其所設之職位，蒐集並評估有. al. er. io. 關應徵者的各種資訊以便進行聘僱決定的過程。Neo et al.(2012)同樣從組織角度. v. n. 稱其為一個過程，公司來決定誰將會或不會允許進入組織。Gatewood et al.(2011). Ch. engchi. i n U. 定義甄選為一個過程去蒐集和評估應徵者的資訊，作為僱用的依據。這個僱用可以是一個職缺給新進員工或者是不同的職位給現職員工，而這個過程受到法律和環境的拘束也關係到組織和個人未來的利益。Farr & Tippins(2010)定義甄選為一個過程，雇主用來決定組織內的特定工作應選擇哪些個人或團體。. 二、甄選的流程甄選是一個複雜的過程，人力資源部門必須考慮組織的目標、人力資源的策略、發展甄選執行流程，甄選同時被不同的面相所影響。 Kehoe, Mol &. 23.

(30) Anderson(2010)15的觀點認為有四層組織的上下關係和結構影響了甄選計畫，分別是（一）輔助組織目標；（二）與人力資源策略一致；（三）管理框架的可接受性；（四）有效的流程管理，如圖 2-3-2。在總體層級組織目標創造一個基本的環境，決定員工來源。下一個層級，人力資源策略提供重要的指引在建立目標(goal) 和甄選計畫的目標上，並且整合其他人力資源功能和經營流程。再下一個層級，管理形式在操作原則、政策、指引、授權、可計算性、邊界情況、腳色等等，使甄選計畫在與其他人力資源功能關聯時能有效率且有效。最後，甄選流程管理是具體的操作甄選計畫形式，透過這樣的流程組織能確保組織目標的策略順利進行。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3-2:四類組織因素影響甄選計畫資料來源: Kehoe, Mol & Anderson, 2010, In Farr, J. L., Tippins, N. T. (edited by), 2010, ”Handbook of Employee Selection”, Routledge Taylor & Francis Group, pp. 214.. 15. In Farr, J. L., Tippins, N. T.(edited by), 2010, “Handbook of Employee Selection”, Routledge Taylor & Francis Group, pp. 213-234. 24.

(31) 在考量完甄選計畫的影響因素後，從甄選的定義可知，甄選操作過程具有兩項重要的功能:評估、預測。評估係指對應徵者所具有的知識、技能、能力(KSAs) 予以客觀的評估，此客觀評估方式則由甄選計畫來訂定，最後做為判斷其合乎職位要求的程度；後者係指從應徵者所具有的 KSAs 預測其未來的工作表現。通常是同時進行，面試者必須掌握各種績效指標來分析應徵者的整體表現。因此可歸納出甄選過程所涉及的要素至少有四項：（一）標的職位的職務與職責與從事該工作所表現的工作行為，統稱為「工作說明」；（二）個人所需具備的工作知識、技能與能力(KSAs)，統稱為「工作規範」；（三）足以代表個人特性的行為樣本，. 政治大來；（四）工作績效的效標，這是評定工作者實際工作成功與否的標準立. 這些行為樣本主要係透過某些預測指標（甄選工具:面試、人格測驗）而表現出 16. ，呈現. 如圖 2-3-3。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3-3:甄選的理論模型資料來源: 黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理理論與實務》，三版，台北市：華泰文化，頁 222。. 以上這些考量因素都是由甄選計畫事先完成，甄選計畫的發展，係指在真正 16. 黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理理論與實務》，三版，台北市：華泰文化，頁 222。 25.

(32) 從事甄選工作之前，人力資源管理部門專員就須先建立一套甄選系統，此系統強烈的影響甄選過程。如果缺少注意和努力將使甄選的效果價低，換言之，組織要能有效地找到組織期望的人選，要在這個地方努力。操作步驟分為：（一）蒐集所擬甄選職位的資訊；（二）確認職位的重要績效；（三）確認標的職位的 KSAs；（四）甄選工具的發展；（五）甄選工具的效度檢驗；（六）操作甄選工具執行甄選，如圖 2-3-4。. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. al. sit. y. Nat 圖 2-3-4:擬定甄選計畫. i n U. v. 資料來源: Gatewood, R. D., Field, H. S., Barrick, M., 2011, ”Human Resource. Ch. engchi. Selection (7 Edition)”, South-Western, pp. 11.. （一）蒐集所擬甄選職位的資訊首先人力資源部門要做的工作便是蒐集標的職位的資訊，這些資料可以透過與主管面談、工作活動、員工行為、所使用的機具設備、績效標準、內做內涵、人員條件來取得17。而分析的主要目的，在於了解工作職務所需的內涵，以及在職者所需要條件等，將做為後續步驟的基礎18。. 17. Gary Dessler, 2013, ”Human Resource Management (13 Edition)”, Pearson Education. 黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理理論與實務》，三版，台北市：華泰文化，頁 223。 26. 18.

(33) （二）確認開職位的重要績效績效效標係指做好特定工作所應產生的工作成果以及怎樣的績效才能是成功的，並以此成果作為衡量該任職者是否稱職的標準，發揮甄選的預測功能。例如一位業務員或操作員，怎樣的接觸可以使顧客滿意或是產生怎樣品質的產品。職位的績效效標並非容易取得，因有些工作彼此互賴的、有些職位並無顯而易見的成果產生，所以很難決定個人究竟具有多少的貢獻，在這種情況下工作績效的好壞有賴期其直屬主管的判斷19 人力資源部門在發展績效效標時可多與主管溝通。雖然這會是一個簡單、普遍的方法，但主要的問題在於資訊的扭曲，可. 政治大. 能因為所提供的資料有誤，或了解不夠深入20。 1. 確認標的職位的 KSAs. 立. 為了使甄選能有效執行，確認職位任職者的 KSAs 和員工特質，使他們在執. ‧ 國. 學. 行被分派的任務能夠成功。例如應徵一位業務員必須具備良好溝通能力、不屈不. y. Nat. 2. 甄選工具的發展. ‧. 饒的精神、承受壓力、專業知識等。. er. io. sit. 依據任職者具備的 KSAs 的構面，發展評鑑應徵者具備這些構面的工具。選擇工具通常有兩項原則:能夠評估能力以及區別每位應徵者，才能使目標達成。. al. n. v i n 而這些工具包含:面試、推薦、個人背景資料、測驗、工作樣本、情境模擬、評 Ch engchi U 鑑中心等，隨著不同的要求配合不同的工具。. 3. 甄選工具的效度檢驗效度的定義為證明甄選工具所獲的資料跟工作表現有關。甄選工具發展完成之後，在實際被用來選拔人才之前，必須先進行效度檢驗，以確定其具有的效度，才能做為參考的依據。. 19. 黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理理論與實務》，三版，台北市：華泰文化，頁 223。 20 Gary Dessler, 2013, ”Human Resource Management (13 Edition)”, Pearson Education. 27.

(34) 4. 執行甄選由於甄選的定位和對象不同，甄選的作業流程也有差別，一般的作業流程，第一階段為初審階段掃描應徵的履歷，通過者，由人力資源部寄出甄選通知書來通知面試和測驗的時間、地點、攜帶物品等資訊。接下來當應徵者來到公司時，須填寫員工基本資料表，以及完成各種測驗（性向測驗、專業考試等）。接下來由相關部門主試者進行面談，主試者經過面談和測驗結果來判斷決定錄取員工後通知錄取人到職，而人力資源部門則將相關資料建檔，結束這次進用流程。. 第四節. 立. 一、甄選工具. 治政甄選工具與成效大. ‧ 國. 學. 現今企業可運用的甄選工具相當多樣，何者為最適當的甄選工具，則是依照職位、組織特性等來決定。申請表、面談、心理測驗、之能測驗等均屬於常見的. ‧. 甄選工具，其他像是評鑑中心法、工作樣本也是甄選的工具選擇，以下分別介紹：. y. sit. al. er. io. 1. 申請表. Nat. （一）應徵資料. v. n. 申請表是企業準備給應徵者填寫的書面表格，內容不外乎包含教育程度、工. Ch. engchi. i n U. 作經驗、特殊專長（證照）、興趣、家庭成員狀況，但必須注意是否違反就業服務法的歧視情形，部分資訊與工作沒有直接關聯的資訊容易被認定為歧視特定族群，應該避免。申請表題目設計以達到下列三項目的為目標：(1)確認求職者是否符合工作所需要的最低資格要求，藉此篩選應徵者，降低徵選成本；(2)申請表可以幫助組織判斷求職者「具備」或「不具備」某些工作相關屬性；(3)申請表所包含的資料可被用以警示任何與應徵者有關的潛在問題21。由於申請表具有成本低、審核內容容易，並且通常會請應徵者在申請表末端簽名，以示未偽造資料，相對可信度較履歷表為高，亦可作為問題的徵點。 21. 黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理理論與實務》，三版，台北市：華泰文化，頁 234。 28.

(35) 2. 自傳及履歷表應徵者為了使組織能夠初步認識自己，會提供自傳、履歷表來介紹自己的基本資料、教育程度、工作經驗、專業技能、未來期望等資訊。但是有證據顯示這個工具無法判斷未來的表現，因為內容都太過於正面，其中一個原因就是應徵者只寫他們想寫的內容，因此需要其他工具加以輔助，如背景資料調查22。 3. 推薦信部分企業會希望應徵者提供推薦信，這是組織能夠從他人角度來了解應徵的管道之一，推薦人可能是前主管、老師，透過他們的了解，供組織獲得相關資訊。（二）測驗 1. 認知能力測驗. 立. 政治大. 認知能力測驗包含口頭表達理解能力（個人了解和運用語言的能力）、數學. ‧ 國. 學. 能力（解決任何有關算數的準確度和速度）、邏輯能力（個人推理去解決問題的. y. sit. io. er. 2. 能力測驗. Nat. 明此測驗與工作有關連否則容易觸犯反歧視的相關規定。. ‧. 能力），不是每個工作都需要檢視全部的面向有時只要求一兩種 23。同樣必須證. 能力測驗是為了確保應徵者具備執行工作的能力，種類相當多，例如:智力. al. n. v i n 測驗、操作能力、文書能力、體能、知識能力等。測驗採取的方式也不一，可分 Ch engchi U 為紙筆測驗與表現測驗，前者主要透過相關知識的紙筆填寫，後者則需要應徵者實際動手做。 3. 誠實測驗、毒品檢測組織擔心社會存在的問題，像是偷竊，也會發生在組織內因此開始實施誠實測驗及藥物測驗，但大多時候是為了維護企業形象。過去年代測謊器是用來評估應徵的生理反應，但此方法被認為侵犯人權而多有禁止。而紙筆誠實測驗，則是. 22. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., 2012, “Human Resource. Management”, McGraw-Hill, pp. 251. 23. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., 2012, “Human Resource Management”, McGraw-Hill, pp. 253. 29.

(36) 用來評量有關別人偷竊之容忍態度、偷竊合理化的接受程度與偷竊有關的行為。執行相關測驗時必須謹慎，避免被應徵者認為遭到不公平對待。 4. 性向測驗此測驗主要用來評估應徵者內在心理特質和人格傾向，企業會依照工作職務類型差異，而選用具有適合該職務人格特質之人員。其中工業心理學家強調可運用於人事測驗五個主要人格構面。外向性（社交性、群居性、武斷性、展現性）、調整性（情緒穩定、不沮喪、鎮定、滿足）、親和性（有禮貌、天性善良、容忍、合作、原諒）、勤勉審慎性（可依賴的、組織性、細心、堅持、成就導向）、經驗. 政治大的分數是所謂「自比」分數，亦即分數的意義僅表示受測者自己在測驗題目中的立. 開放性（好奇的、想像力豐富、藝術、廣闊胸懷、好玩的）24。此種測驗所得到. 多項評估向度中加以比較而以25。受測者在某些向度得到較高分數，相對的就有. ‧ 國. 學. 較低分的向度，但也只能解釋受測者傾向什麼特質，沒有優劣之分，招募者在運. er. io. sit. y. Nat. （三）面談. ‧. 用，應避免比較兩個應徵者的分數。. 面試是一種程序，從人與人之間的口頭回答與口頭詢問以獲得所要的資訊，. al. n. v i n 面談是最常被運用的甄選工具，研究顯示所有的國家皆運用這個甄選工具，且每 Ch engchi U. 位應徵者平均需要面談 2 次甚至在法國增加到四次26。面談為何會被普遍使用呢? 黃良志等（2013）歸納為以下幾點原因：1.面談是一個機會，讓組織能夠將許多組織的優點推銷給應徵者，藉以贏得他們對組織的良好印象，甚至可以增應徵者接受工作的機率；2.面談是評鑑應徵者多元表現的實用方法，面試者在許多的工具輔助下，可針對特殊徵點加以追問，好用來在面談中可以辨識一個人的反應能. 24. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., 2012, “Human Resource Management”, McGraw-Hill, pp. 254. 25 黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理理論與實務》，三版，台北市：華泰文化，頁 243。 26 Boxall, P., Purcell, J., Wright, P.(edited by),2007, “The Oxford Handbook of Human Resource Management”, OXFORD university press, pp. 303. 30.

(37) 力、應對態度、口才與舉止；3.面談相較於其他工具，能夠使最了解該職位的人直接接觸瞭解應徵者的各種資訊，直接評估及預測應徵者的績效效標；4.面談常是組織與應徵者談論最後聘用條件的場合。而以下分別介紹面談的理論基礎、種類、問題類型、執行方式以及潛在問題。 1. 面談的理論基礎面談在普遍使用的情況下，被大家所關注，而面談具有下列四項理論基礎 27. ：(1)內隱人格理論:認為每個人都有獨特的內隱人格，面談者係依據應徵者凸. 顯出來的特質去猜想應徵者是否具有其他的特質，甚至面談者發展一種刻板的標. 政治大的認知基模，面談的資訊依此基模予以規類與合併；(3)歸因理論:企圖解釋別人立. 準，用來評斷所有的應徵者；(2)資訊處理過程理論:認為資訊的處理是依照獨特. 行為的原因，通常面談者使用有限的資訊從事歸因，將應徵者過去工作上的成功. ‧ 國. 學. 或失敗歸之於內在因素或外在因素；(4)互動理論:有四項基本論點分別為行為是. ‧. 故人與情境互動的結果、互動過程中人是活動的主體，主導行為與環境、情境的. y. Nat. 心理意義對個人是重要的決定因素、認知因素是個人行為的重要因素。其強調個. al. er. io. 2. 面談的種類. sit. 人與情境因素的同等性，故面談時千萬不要忽略情境因素，如現場氣氛。. n. v i n 常見的面談主要可以分為C3 種類型：結構式、半結構式、非結構式。依照問 hengchi U. 題的內容又可分為:情境面談、行為面談、與工作相關面談、壓力式面談。 (1) 結構式面談. 此種方式，問題與可接受的答案都已事先規定於甄選計畫中，而且依回答內容的適切性來評分。在結構式面談中，通常所有的面談者都會問應徵者事先規劃好的問題，因此一般具有較高的信度和效度，降低整體的主觀誤差。 (2) 非結構式面談此方法通常沒有一定的形式可以依循，面談可以從各種不同方向進行，簡單 27. 黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志祥，2013，《人力資源管理理論與實務》，三版，台北市：華泰文化，頁 245。 31.

(38) 的說是隨面試者的喜好來提問。因為缺乏結構，面談者可依據應徵者的回答，詢問後續的問題。但也造成不同應徵者所被詢問的問題未必相同，判斷的標準容易因為主觀而誤差。 (3) 半結構式面談半結構式面談只是取前兩項的優點，所發展出的面談方式。結構式與非結構式各有其優缺點，因此可以採取半結構式面談，問題方向大多已事先規劃，但允許面談者有機會去追問感興趣的問題，有時可以得到意想不到的結果。 (4) 情境面談. 政治大應和行為。例如主管職位的應徵者會被問到:「若部屬連續遲到三天會如何處理? 立. 情境面談著重在面試者詢問應徵者在某個假設的特定情境下所會採取的反. 部屬開會遲到如何處理？」，再根據回答來評估應徵者。. ‧ 國. 學. (5) 行為面談. ‧. 行為面談會要求應徵者回想過去情況中確實的因應方式。面談者會不斷的追. y. Nat. 問，來比對申請資料的可信度，應徵者在壓力下很難造假過去的表現。. er. io. sit. (6) 與工作相關面談. 指面談者根據應徵者對過去經驗的相關問題的回答。來判斷其未來的工作表. n. al. 現。 (7) 壓力式面談. Ch. engchi. i n U. v. 在此種方式下，應徵者會面臨面談者不斷追問、不舒服的感覺。這麼做可以找出敏感的應徵者，及那些可以承受低或高壓力的人。 3. 面談執行方式面談亦可依執行方式分為一對一、會談式、集體式。大部分的面談是一對一面談，除了面對面執行，有時也透過電話進行，除了考驗應徵者的臨時反應來獲得更真實的答案，也可以避免人際技巧、自覺、智力干擾判斷，可以把重點放在實質回答上。而在系列式面談(Sequential interview)面談過程中，應徵者需與多位. 32.

(39) 面談者依序面談。會談式面談(panel interview)指應徵者同時面對一組（多個）的面談者。此種形式可以避免應徵者不斷被問到同樣的問題，每位面談者也可以根據應徵者的回答，詢問自己關心的問題，最後在一起衡量。集體式面談(mass interview)由一位或多位面談者面對多位應徵者，此時免談者提出問題，並從中觀察應徵者的反應與行為，例如第一個回答、能夠連結他人回答等，種種的反應都是面談者衡量的依據。 4. 面談的潛在問題面談是最常被使用的工具，但因為是由面試者來判斷，容易有主觀的因. 政治大包含「第一印象的偏見」、「面試者表現」、「應徵者的安排」等。立. 素在裡面，另一方面，面試者同樣是應徵者評估組織的重要資訊，這些問題. (1) 第一印象. ‧ 國. 學. 面談文獻最一致的研究發現乃是，面談者經常在和與應徵者交談的最初幾分. ‧. 鐘內甚至一開始時，便以依據測驗的分數或履歷資料，過早下判斷，甚至在面談. y. Nat. 開始之前就依據個人的外觀來判斷是否僱用。且此種負面的印象，即便應徵者在. er. io. sit. 面談時表現良好也不易反轉整體感覺，原先印象好的也容易因為面談時表現不佳而反轉，因為面談者容易以蒐集負面資料為主，這可以說是面談者的通病28。. n. al. (2) 對工作了解不足. Ch. engchi. i n U. v. 面談者若沒有將計畫規劃清楚，無法精確了解工作內容細節，以及何種類型的應徵者最適合此一職位，在判斷誰是優秀的應徵者時，常會依據刻板印象的謬思，而做出錯誤的決定。 (3) 應徵者對比的誤差對比誤差意指與應徵者面談的順序會影響面談者的判斷，例如將一位中等程度的應徵者安排在好幾位不理想的應徵者之後，結果他的評分高於他應得的實際分數。. 28. Gary Dessler, 2013, “Human Resource Management (13 Edition)”, Pearson Education. 33.

(40) (4) 個人特質的影響面談者也必須防範因為應徵者的吸引力和性別而扭曲判斷，例如女性應徵者由男性面談的情況。 (5) 面談者行為面談者的行為對於應徵者的表現和得分也有影響。例如有些面談者會因為提問的不恰當，而間接透漏想要的答案。有時面談者會講很多，以至於應徵者沒有時間回答問題。. 政治大若組織著重於工作績效的直接評量可以採取工作模擬的甄選方式，因為費用立. （四）工作模擬. 較高、費時等因素通常這是第二、三輪的甄選。相關的工具包含：工作樣本、評. ‧ 國. ‧. 1. 工作樣本. 學. 鑑中心法. y. Nat. 工作樣本技術用來評量應徵者執行職位某些工作之基本任務程度，應徵者必. er. io. sit. 須實際執行日後工作的內容，而面試者則依造檢驗的重點來評估。他的優點為可以衡量實際的工作任務狀況且較不易違反法律上就業平等概念。. n. al. 2. 評鑑中心法. Ch. engchi. i n U. v. 評鑑中心法式一連串的過程，讓參與者在過程表現工作所需技能，然後由評鑑員觀察並評鑑餐與者的實際表現。他涉及多種評鑑技術，不能僅採用單一的評鑑工具。典型的活動包含:公事籃訓練(in-basket)、沒有領導者的小組討論、管理競賽、個人報告、客觀測驗、面談、事實搜尋演練、個案分析、排程演練。 (1) 公事籃訓練應徵者面對堆積如山的各種工作如報告、備忘錄、電話留言、郵件等，放在辦公室的公事籃等待應徵者加以處理，而處理的應變則是評估的指標。. 34.