第四章 生技醫藥產業人力資源招募甄選之個案研究
第四節 綜合分析
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
68
後呢請他就這個情境，去做出一套簡報，我們在講的是 marketing plan 行銷策略，我們就會 請他當場可能只有花一個小時的時間，就把這個簡報做出來了。那做出來之後接下來我們 就會請他做 presentation 做簡報，然後而且是用英文的。」
三、 目前困境與解決策略
C 公司提到因為產業關係，這個領域的人才在台灣相對稀少，挑選應徵者 時最主要還是考量是專業背景，學歷則不是主要考量。但要找到具有專業知識以 及藥廠經驗的人才相當困難。當台灣市場就這麼大，要突破這樣的困境，C 公司 主要透過兩種途徑，第一為找國際人才，第二為內部人才培育，內部人才培育則 是透過實習計畫，重新人就開始培養，或者不同單位有不同的職缺可以輪調來增 加歷練。
第四節 綜合分析
一、 個案公司基本資料比較
A、B、C 分屬不同規模不同國家的公司，可比較分為 A 公司全球營業額約 為 1300 萬美元，在台灣員工數 160 人；B 公司全球營業額 226 億美元，在台員 工數 240 人；C 公司全球營業額 515 億美元，在台員工數 700 人。在規模上將大 中小公司對應到 C 公司大於 B 公司；B 公司大於 A 公司。
A 公司不同於 B、C 公司在於其為我國本土公司，主要營收來源為代工學 名藥的製造，新藥開發則在臨床實驗第三期的階段，人力以研發人員、產線製造 人員為主。而 B、C 公司則為國際大廠，在台灣主要營收項目為銷售藥品，人力 以行銷醫藥業務代表為主。C 公司則設有製造廠因此也需要產線製造人員。(如 表 4-4-1)
表 4-4-1:受訪單位比較表
A 公司(小) B 公司(中) C 公司(大) 營業額(全球) 1 千 300 萬 USD 226 億 USD 515 億 USD
‧
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
70
二、 招募管道與成效
A、B、C 三間公司在規模上不同，所擁有的資源不同，所尋找的職務種類 也不同，因此所採取的招募策略也不相同。就人才條件來說專業背景比學歷重 要。此產業需要藥學相關背景，各公司皆認為專業且有經驗的應徵者較難尋覓，
特別是兩家外國公司的招募條件除了要有專業背景以外還須要有相關的工作經 驗，在台灣製藥產業廠商家數不多的情況下，有相關經驗者自然非常有限。招募 管道上，本研究中各種規模之公司皆使用網路人力銀行作為招募之主要管道，首 訪者皆表示其所能提供的應徵者量與成本是主要考量，受訪單位表示不管甚麼職 缺都會公布在網路人力銀行，此管道是一個成本較低而且方便的管道，公司能依 照關鍵條件主動搜尋適合的人才，應徵者也會主動提供履歷，就目前來說是最有 效率的管道。
而 A 公司跟 C 公司在台灣設有製造工廠，人力的需求除了公布在網路人力 銀行以外受訪者表示員工推薦是很滿意的選擇，在於可以很快速的填補職缺，一 般來說製造業屬於傳統的勞力工作，只要認真且穩定即可，過去研究也顯示員工 推薦的人力有較低的離職率與較高的動機（Gannon,1971、Saks, 1994、Blau, 1990）。
部分特殊職位需要有另外的機構來處理，因此三間公司皆會使用獵人頭公 司，來尋找高階人才。但Ａ公司認為獵人頭公司是一個額外成本且所搜尋到的人 選，他們認為不可靠。
相較於本國 A 公司，B、C 外國公司則多了全球招募系統與社交平台，兩者 的共通點是能夠蒐集到全球的人才，在面對專業國際人才缺乏的情況下，這種跨 國的平台有時能帶了理想的結果，但在使用的比例上似乎沒這麼普及，由以上結 果可以發現，在台灣設立之公司普遍運用在地的招募管道，例如在地的人力銀行 及員工推薦兩個管道，全球的招募系統、平台顯然功用不是這麼明顯，本文推測 與我國生技醫藥產業很高比例以製造業為主有關，並非需要國際經驗者，而另一
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
71
方面，在專業國際人才的需求上又因為台灣並非各國人才競相進入的國家有關，
並非時常能有機會獲得國際人才。
品牌為招募的重要關鍵因素，B 公司與 C 公司比較的話雖然同樣為外商公 司，但 B 公司在規模及品牌上仍不是最頂尖的，因此他們另外投入校園徵才，
希望學生能夠提早認識工作，另一方面宣傳品牌。校園招募在 B 公司除了招募 的功能，宣傳企業品牌的功能也占大部分。Deborah Carey (2007)提到招募品牌 (Recruitment Branding)其定義為一種管理系統透過感知的上的病毒感染他們的信 念使他們相信這就是命中注定的雇主，而成功創造吸引人才的結果。同樣的道理 因為 C 公司為全球第一大藥廠，其招募狀況及較 B 公司容易些，應徵者更容易 被大公司所吸引。
「我們今年在 2014 年我們有做這個校園徵才，因為我發現其實好像自己在找公司業務員的
時候啊，公司在藥廠排名並不是那麼前面，所以我們其實希望讓更多人知道公司是有做藥的產
品，那也吸引更多年輕學子來。」(B 受訪者)
這與過去研究關於企業形象會使應徵者增加注意於該企業的結論相符。
Gatewood & Gowan(1993)發現企業形象是高度正相關於潛在應徵者注意程度與 企 業 接 觸 。 ( 同 樣 結 果 的 研 究 包 括 Knox & Freeman (2006) 、 Gomes &
Neves(2010)、Collins(2007) 、 Turban(1998)、 Van Hoye & Lievens(2009) 、 Van Hoye(2012))
三、 甄選工具成效
甄選的工具相當多樣，但從受訪者的回答中可以發現，三家公司以使用面試 作為甄選重要的一環，另外針對不同職位輔以不同的測驗。本文從訪談中發現，
面試作為最主要的評估過程，如果操作不當容易產生成效不彰的結果。因此面試
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
72
時對於每位應徵者的同一標準相當重要，如果因為發現在面談時主觀認定該應徵 者比其他測驗評比出來的標準還好時，應該適時的與其他面試者討論，避免誤用 各類的甄選工具。
面試從三家公司的甄選流程分為兩階段以上，首先由人力資源部門檢視應徵 者的個人特質與企業文化契合度以及該職位需要的人格特質。第二階段才由用人 單位測驗應徵者的專業程度。A 公司在此面試部份認為應徵者人格特質不易顯 現，導致約有三成的人力在錄用後無法通過試用期。而 B、C 公司在面試時皆有 一套統一的評分標準，相對之下，離職率則約只有 7%。
「核心職能是本來就是從 global 那邊就已經規劃了，那個是整個公司的核心職能」
除了面試以外，本產業重要的測驗方式為要求應徵者做情境模擬的測驗。透 過短時間閱讀專利、製作簡報並以英文報告，來判斷應徵者未來能完成工作到達 何種程度。但此方法多為面試後再次確認的步驟，主要考量還是此方法所需成本 較高。這與前面所提到的學用落差、國際人才有關，即便應徵者在履歷篩選階段 通過了相關專業背景的條件，在經驗上卻必須通過情境模擬的測驗，以達到各公 司的經驗要求。而透過情境模擬能夠很直接地看出應徵者的真實情況，是測驗的 有效工具。
四、 目前困境與解決辦法
三家公司一致認為具有醫藥專業背景人才在尋覓上是一大困難，而有藥廠歷 練的應徵者則更少。A 公司認為其在規模上較小且內部沒有完整的培育機制，而 採取挖腳的策略，藉由外部會議的機會尋覓可能的人選。我國公司從前面介紹時 即說明本國公司多屬小公司，而專業人力約有一成是透過挖角而來，將不利於我 國的發展，各公司不敢投入更多資源，避免好不容易栽培的人才流失。
B 公司與 C 公司以藥品銷售員為主，在實際相關專業背景新人投入此產業僅
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
73
5%的情況下，面對人力難尋的情況，採取內部人才培育的方式，從實習階段即 開始發掘具有潛力的人選，甚至輪調不同的單位增加歷練，除此之外就是透過招 募國外人才的方式，畢竟此兩家公司為國際跨國公司，能夠運用的資源尚包含全 國招募網網站，偶爾能遇到不錯人選。
而 A 公司與 B 公司皆發現公司未來可能發生人力斷層的現象，當目前的高 階人力離開公司後沒有適當的人力能夠勝任，因此在招募甄選時特別注意應徵者 的個人特質，A 公司主要尋找具有團隊合作、領導力、溝通能力的人才，過去的 經驗顯示，好的溝通好的領導好的團隊合作是主要成敗的關鍵。
「最重要的還是他要進來以後所產生的互動，產生互動之後才知道。我們曾在這上面我們也
跌過一些跤，我們也從外面找過找過廠長、生產部的經理，後來經過兩、三年都陣亡阿。」
「老實講很多事情沒有一定的道理，但是呢這個溝通的過程裡面，他沒有得到充分的信任，
並沒有得到充分的信任，也就是說比如說這樣講，你一個新人，一個新的管理階層你進來，你如
果要說服上面總經理說你要推行甚麼事情，你是不是必須要你的紙本工作其實要做到某一個程
度，然後你對下面的溝通你要溝通到某一個程度，你再來跟上面報告，然後你下面去執行才會比
較簡單。那但是呢，往往都忽略了這一點，腦袋裡面有一個想法馬上就要做，上面就會問你這樣
做會成功嗎？你這樣做一定會有效嗎？不知道，問他自己也不知道，雖然可能想法不錯，但是這
樣子的話就是沒有取得高階層的信任度不夠，信任度不夠就沒有辦法去支援他的一些事情。」
而 B 公司則是特別注意學習能力、英文能力。B 公司人力主要以醫藥業務代 表為主，越高階所需要學習的東西很多，因此在判斷上將能快速吸收新知識人 員，推測其潛力較高，適合培育至更高的位階。A、B 公司所尋找的人員特質指
而 B 公司則是特別注意學習能力、英文能力。B 公司人力主要以醫藥業務代 表為主，越高階所需要學習的東西很多，因此在判斷上將能快速吸收新知識人 員，推測其潛力較高，適合培育至更高的位階。A、B 公司所尋找的人員特質指