第二章 文獻探討
第四節 策略三構面
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第四節 策略三構面
吳思華(2000)提出透過「營運範疇的界定與調整」、「核心資源的創 造與累積」、「事業網路的建構與強化」三項分析構面，可以勾勒出企業 的圖像，當遇到決策情境時，可思考構面的變化來擬定因應決策，同時也 可以此重塑企業未來的圖像，策略三構面的構面圖如下圖２‐１１所示。本 研究將採用此三構面做為個案之撰寫架構，以完備對個案在各面項敘述。
圖 ２‐１１ 策略三構面
資料來源：吳思華，2000
壹、 營運範疇的界定與調整
企業存在之正當性，主要來於營運活動可為社會創造價值，而營運活 動乃企業外顯之表徵，因此在策略構面分析中須先勾勒其營運範疇。營運 範疇可分為產品市場、活動組合、地理構形、業務規模四項，分述如下：
(一) 產品市場
產品市場指企業所提供的產品或服務內容，以及其目標市場，產品及 服務乃企業營運做具體的表達方式，且任一企業均應考量產品服務與目標
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市場之緊密配合，故「產品」與「市場」可形成兩構面之對應關係，因此 企業在考量產品組合與選擇目標市場的策略時，必須要完全的配合。所以 產品內容與目標市場合成一個策略構面。
(二) 活動組合
企業在提供產品服務時，須經過一連串的活動流程，過程中將分為許 多階段，而每一段又將有不同的活動，這些活動對於顧客而言，均有附加 價值，故稱為價值活動，而整個企業或產業則是一連串價值活動組合，這 一連串價值活動組合稱之為價值鏈。故企業在勾勒其營運範疇時，應考量 各項價值活動是否為最佳活動組合，若將之調整，是否對企業更好。
(三) 地理構形
企業在安排各項價值活動時，應考量在地理上的分布狀況，如原料的 來源、銷售市場、研發中心等應置於世界版圖的位置為何，因此企業版圖 的地理分布也是一個重要的決策構面。
(四) 業務規模
規模成長乃企業發展過程中所追求的重要指標，一般業務規模的指標 包括資源投入與業務產出兩部分，但這些指標不外乎資本額、員工人數、
營業額、市佔率、利潤、獲利率等指標。但這些指標仍不能清楚的顯現企 業未來努力與資源分配的重點，因此在策略構面分析中，營運範疇的四個 表徵並非互相獨立而是會互相影響的，所以在做策略構面分析時，必須應 用矩陣的方式，探討四個表徵之間的關係。
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貳、 核心資源的創造與累積
營運範疇可帶來利潤，若以長期為考量指標，企業須具備核心資源，
才能立於不敗之地。所謂「資源」，以企業經營之觀點來看，可分為「資 產」與「能力」兩大項。核心資源的性質相當內隱，資產分為有形資產與 無形資產，分述如下：
(一) 有形資產
具有固定產能特徵的實體資產以及可自由流通的金融性資產，這些資 產通常在公司的財務報表都有清楚的顯現。
(二) 無形資產
包括各種類型的智慧財產，如專利、商標、著作權、以登記註冊的設 計，以及契約、商業機密、資料庫、商譽等。這些資產在傳統的財務報告 中雖未表達，但所有權仍清楚的歸企業所有，在企業買賣的過程中亦會被 清楚的計算。
「能力」則為有助於企業基本運作的組織能力與個人能力，分述如下：
(一) 個人能力
個人能力一般包括以下幾種能力：1. 與特定產業或產品有關的創新與 專業技術能力；2. 管理能力，即統馭企業的能力；3. 人際網路能力。人 際網路隱含了承諾、了解、信用、義務四個特質，也提供了大量有關於統 合、協調、評估與溝通等各方面的功能。藉由在企業內部的溝通協調、組 織間的交易往來，人際關係有助於應付多元化、快速變遷的外在環境，同 時可以使創業家更加容易取得外部資源。
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(二) 組織能力 1. 業務運作能力
良好的業務運作程序，能將企業的產品服務，以最精確的品質、最快 速的時間，接近顧客、滿足顧客需求。而業務運作程序，不僅包括「採購—
生產—倉儲—運輸」等程序，尚應包括「開發、上市及提供服務」等項目 的流程。
2. 技術創新與商品化能力
新產品服務的開發，一方面有賴於技術的創新，另外一方面有賴於商 品化的能力。近年來許多研究指出，快速的商品化能力是新產品成功推出 的主要關鍵。技術的創新通常表現在：1. 在熟悉的產品上添加新功能；2.
開發出新奇的功能來執行一般人熟悉的功能；3. 利用全新的產品概念提供 新的功能等三種形式。
3. 組織文化
文化是指應用並滲入於組織中個人和團體的行為、態度、信念與價值。
組織文化難以由表面觀察。建立一個創新與互助的組織文化，可以使組織 有自我調適與改善的基本能力，使其他組織難以超越。
4. 組織記憶與學習
組織可以保有過去的經驗，並有效的運用於現有的決策中。同時，組 織可以減少任務交付過程中協調、溝通、與執行的交易成本。如此的組織，
必須具備良好記憶能力，使組織可以累積過去的經驗，使其成為具有良好 能力的有機體。
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參、 事業網路的建構與強化
任一企業不可能獨立提供營運之所有資源，勢必從開放的環境中取得 必要的資源，包括原料（來自上游供應商）、通路（下游供應商）、資金
（來自銀行）、勞力（來自工會）、技術協助（來自政府研究單位或其他 公司的技術移轉）、專業促銷（如廣告公司、行銷研究公司），除了上下 游關係外，事業網路的範圍還包括同業、社區、消費大眾、輿論與政府等。
企業必須與相關成員形成「事業共同體(Business Ecosystem)」。共同 體中的成員在「資源有限」的考量下，形成了不同的親疏關係。事業網路 的策略構面分成體系成員、網路關係、網路位置。分述如下：
(一) 體系成員
企業必須選擇適當成員，建構一完整的事業網路體系，以創造價值。
與本事業產生互動的其他事業或個人，都可以視為事業網路體系的成員。
企業要選擇適合的成員中，最重要的四種事業夥伴包含：資源供應者、同 業、異業、社會伙伴。
資源供應者提供資源，包括原料、零組件、人力、技術、資金、通路、
行銷等等。選擇哪些資源供應者作為企業經營的伙伴，是策略思考中重要 的課題。
同業在以往的關係大抵是維持競爭的關係，包括直接競爭、間接競爭、
交叉對抗、楚河漢界、相安無事等。近年來，企業間強調策略聯盟，希望 在研發、採購、通路、行銷各方面合作。因此同業有可能成為企業事業網 路中的重要成員。
異業亦可以成為事業伙伴，彼此間的合作關係可能為雙方帶來好處。
由於不同行業的營運範疇不同，彼此間的衝突可能性較低，因此也可能成
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為事業網路中最佳的合作伙伴。社會伙伴是以較寬廣的角度，將事業伙伴 納入股東、政府、企業所在地的地區、消費大眾、輿論與企業經營有關的 專業團體。這些社會伙伴都對於企業經營的正當性有發言權，可以成為策 略選民（Strategic Constituency）。
(二) 網路關係
事業體系形成後，因資源有限及運作之實務需求，企業不可能與所有 事業夥伴維持同樣緊密之關係，所以應配合策略構想，適當調整與各成員 間的網路關係。
(三) 網路位置
事業體系形成後，成員間因主、客觀因素，形成不同的依賴關係，現 有的成員在體系中資訊與資源的匯集處，掌握到網路的關鍵位置，在分配 網路利益時，得到較多的好處。故企業應思考其網路位置之選擇是否恰當
及未來應如何調整，以避免在網路體系中遭到不平之待遇。
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取 Voss(199 創的四期模討中 Gulliks 刪修重整後
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本研究根據 Voss(1992)服務的創新流程，以及 Gulliksen 等人(2009)所 研究的生活實驗室共創七項運作構面，做為本研究對生活實驗室與使用者
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資料來源：本研究整理、Gulliksen 等人(2009)
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第三節 研究方法
本研究目的在探究台灣各生活實驗室，與使用者共同創造的深入程度。
我國目前對生台灣活實驗室之研究僅有兩篇正式文獻，已有在針對服務實 驗模型的研究(蕭淑玲、楊亨利，2008)以及對國內外各案彙整並提出策略 建議(陳信宏，2009)。至今生活實驗室的概念，在社會上仍相當新穎，而 目前台灣各生活實驗室，各自的走向不盡然相同，根據本研究彙整各學者 對生活實驗室定義而提出之定義，「生活實驗室是一種以使用者為中心之 創新方法，設立於一真實多元脈絡之真實生活情境中，使所有利益關係人 主動參與共同創造，透過使用者需求研究方法，測試、驗證新服務原型、
系統與商業模式，並持續給予產品服務提供者回饋，以創造有價的創新產 品服務。」
本研究透過生活實驗室與使用者共同創造為研究主軸，試圖提供台灣 各生活實驗室在未來發展的走向，以及落實與使用者共創的實務的建議。
鑑於此，本研究採用 Yin(1987)所提出之「個案研究法」，透過深度訪 談以及次級資料的蒐集，對個案生活實驗室進行實證以及現況研究，了解 個案生活實驗室之脈絡以及使用參與之狀況，並輔以對現況的描述、分析、
比較、歸納，理出現在各生活實驗室達成與未達成的項目，並給予實務上 之建議。
本研究根據 Gulliksen(2009)所提出的生活實驗室共創 7 構面，結合 Voss(1992)的服務創新流程，並將其定義細緻化、刪除與時期無關的原則、
並且結合相似的原則再加入其他學者提及的部分，整合為生活實驗室共創 5 構面，以下為各構面細項的修正細節：
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一、 以使用者為中心之創新原則(無修正)
※ 使用者為中心(原為：以使用者為中心之創新)
※ 使用者為中心(原為：以使用者為中心之創新)