產品創新類型與廠商特質的關係

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第三節 產品創新類型與廠商特質的關係

影響廠商進行產品創新的因素，除了所處的市場與環境，廠商本身的資源與 核心能耐也決定了有多少開發新產品的能耐與競爭本錢 (Wernerfelt，1984)。吳 思華(2000) 認為，在企業的營運循環中，策略界定了生存利基、建立競爭優勢，

達成企業目標與形成內部資源分配指導原則，協助組織在環境或市場中適應生存，

因此本節將從廠商自身、市場環境、企業組織與產業鏈關係來探討影響廠商採用 產品創新策略的因素。

壹、 廠商規模與產品創新

廠商規模常被視為影響研發創新的重要解釋變數，Schumpeter (1942) 認為大 多數的基進式創新(Radical Innovation)是來自於大企業，原因在於大規模廠商擁 有足夠的資源與資金，能進行風險投資較高的計畫。Scherer（1965）最早指出企 業規模與創新效益有邊際遞減的影響，因此與企業研發強度呈現倒 U 的函數關 係（cf. Worley, 1961; Siddharthan, 1988; Grabowski, 1968; Soete, 1979）。

Cohen 與 Klepper (1996）另從成本的角度進行分析，指出研發活動會產生大 量的固定成本，只有當產、銷量夠大時才可分攤成本，所以大廠在技術創新活動 上較具優勢；而創新的報酬與廠商事業單位的規模有正向關係，此現象在製程創 新比產品創新更明顯，因此大規模廠商可能將研發費用投入較高比例在製程創新 上。Fritsch 與 Meschede (2001)進一步驗證 Cohen 與 Klepper 的研究而亦有相同 結論，此外更發現企業研發支出變化比例較規模變化比例小，意謂小企業較大企 業在研發上投入的比例更大。綜合以上所述，廠商規模與技術創新活動之間的關 聯性基本上呈現正向且倒 U 型的關係。

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在產品創新策略中，快速追隨者廠商雖然不是主流市場的首占者，但是自身 若有較多資源即能憑藉其優勢進行反超，特別是具有製造和行銷優的廠商，

Chandler (1990)指出進行大規模生產投資的企業，不一定是先驅企業，擁有豐富 資源和優勢能力的企業常常後進入市場，但是能輕而易舉戰勝先進入市場的小企 業，進而得主導地位。而通常採取聚焦利市場的廠商，因其選擇之市場是主流大 廠無法顧及或無進入意願，這種利基市場通常比主流市場對小很多，主流大廠看 不上其中的獲利空間，但是這種市場卻很適合中小企業本身的規模，市場規模與 區隔精緻簡化，有利於中小企業集中資源進行市場研究與發揮行銷效果。對於採 用低破式創新的廠商，，但有一些研究顯示成熟型的大公司通常由於過去技術的 累積與連續性，較容易引入漸進性創新（Ahuja 與 Lampert，2001；Chandy 與 Tellis，

2000；Hill 與 Rothaermel，2003；Srinivasan、Lilien 與 Rangaswamy，2002），但 是在引入低破式創新方面卻遭遇較大的困難（Christensen，1997；Christensen 與 Bower，1996；Tripsas 與 Gavetti，2000）。而由於中小企業組織結構靈活，較不 易在技術變化中形成組織僵化的現象，因此在改變主流技術的創新活動中，比大 型企業更有優勢，更有利於進行低破式創新（Hewitt-Dundas 與 Roper, 2000）。

貳、 市場特性與產品創新

在此段落本研究將探討市場特性與產品創新策略的關係。在市場廣度面向上，

Bhattacharya 與 Bloch（2004）的實證研究曾指出，高科技產業的外銷比例與創新 有正向影響；低科技產業的內銷比例與創新雖有正向影響，但顯著性較低。Marsh 與 Oxley（2005）的實證研究指出，與其他國家的市場有合作對創新有正向影響。

目 前 文 獻 上 對 於 市 場 廣 度 與 創 新 或 創 新 績 效 之 實 證 結 果 尚 無 明 確 之 定 論

（Ramaswamy，1999）。在市場結構上，Schumpeter (1943)認為產品創新往往伴隨 龐大的風險與不確定性，需要有豐富的資本與研發能力才能承擔，而開發新產品 的資源須由壟斷市場的超額利潤而來，因此壟斷的市場會比完全競爭市場有更多

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的創新與研發投入。而學者 Arrow (1962)與 Schere (1980)則持有相反論述，認為 在壟斷市場中的廠商已經享有超額利潤，加上市場中缺乏競爭對手，因此沒有太 大動機投入資源在創新活動上，若研發新產品與技術反可能會取代舊有產品與技 術，所以廠商會以較慢速度推出新產品或技術。

同樣認為有競爭才會有創新進步，學者 Rosenberg (1976)、Hansen 與 Hill (1991) 指出，擁有較高市占率的廠商，其競爭壓力相對較小，使得廠商較著眼維持在現 有市場中的地位而較不重視研發活動，若市場占有率低則代表進入市場的障礙也 較低，潛在競爭者的威脅將促使現有廠商投入更多研發創新活動，以保持競爭優 勢來鞏固市場份額。而市場機會反映了市場對於新產品的需求程度，技術機會則 被定義為產業依賴科學基礎研究的程度（Levin et al，1987）。實證上常以產業別 作為市場和技術機會的衡量指標，且在大部分的研究中皆顯示，產業間潛在市場 的差異和研發技術的不同，確實影響到廠商在技術創新活動上的表現，如 Wallin 與 Gilman （1986）、Hansen 與 Hill（1991）以研發支出作為被解釋變數，發現 產業別虛擬變數具有高度顯著性，而 Brouwer 與 Kleinknecht（1999）以專利來衡 量技術創新活動，也發現位於高技術機會部門的廠商擁有的專利數較多。

採取快速追隨者策略之廠商，是選擇進入主流市場競爭，但前提是此市場必 須有足夠大的規模，大到先進首占者無法獨占，市場仍有利潤空間，Shankar et al.

(1999)認為所在產業的市場若處於成長期(Growth Market)，代表其規模與需求皆 快速成長，有較佳的機會適合後進者進入。而採行聚焦利基策略的廠商，則是選 擇較為小眾的市場，在其中追求寡占與高利潤，Kolter (2002)指出適合發展利基 策略的市場，規模小但易於行銷與研究且潛力大而有發展空間。而運用低破式策 略的廠商，學者 Koberg、Detienne 與 Heppard，2003)認為具有高度不確定性，快 速變化而難以預測的市場環境有助於形成有彈性且能適應創新的組織結構，因此 市場環境變動愈大，愈可能產生低破式創新。

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參、 組織特性與產品創新

企業的內部組織結構也是影響產品創新策略的因素，施培公(1995)認為企業 規模愈大，內部組織愈規範化以處理結構複雜問題，而若是企業的規模大而管理 規範不當，內部訊息流通不順，決策圈意見難以交流統一，只使組織管理困難，

在創新時帶動的組織結構調整必然引起更大反彈阻力，致使創新過程運作困難。

劉常勇(1999)企業的組織領導與管理，會影響新產品的開發成效，包括願景藍圖 的設定、團隊整合與激勵，以及行銷企劃、財務預算、組織架構等管理程序，這 些組織結構與領導管理因子間的交互作用，會影響企業新產品開發的創新傾向是 主張創新變革或拒絕改變。

對於快速追隨者策略，在主流市場與先占者競爭時，由於較後進入市場，其 組織彈性 較大而 能快 速適應市 場與環 境的 變化而做 出應對 ， Lieberman 與 Montgomert (1998)指出，組織存續的時間愈長，慣性也往往愈大，先入企業可能 因組織慣性而無法適應環境與機遇的變化，企業組織因逐漸官僚化而使運作變的 制式化，與其他部門或組織的交流、 分工關係變得僵化，缺乏技術遠見和新思 想而難以改革創新，損失了企業的競爭力。

而採用聚焦利基策略的廠商，面對較為小眾的利基市場，必須能夠精準了解 其目標群眾的需求變化，以較具靈活彈的組織結構，及時調整內部資源配置以回 應市場，陳介玄(1998)認為，在快速變動的社會與產業環境裡，企業的組織行動 必須不斷地進行新的詮釋與調整，才能取得發展優勢。對於低破式策略，Koberg、

Detienne 與 Heppard（2003）針對航空業、電子零組件產業與通信產業的創新研 究指出，低破式創新會受到企業內部組織結構、創新項目跨部門轉移等因素影響，

當企業組織排斥變革將會使企業陷入固有的商業模式中而無法突破，會對突破性 創新的成果有不利的影響。

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肆、 協同合作與產品創新

朱春陽(2005)提出，以企業做為創新主體，依照其與外部環境的關係，認為 企業與研究機構、大專院校合作，各方在產品創新的過程中共同投入、參與產品 創新的過程，是一種合作創新的產品創新策略。學者 Robert 與 Berry (1985)以產 品的市場與技術之新穎性、熟悉度為構面分類，認為創業投資與育成(Venture Captital and Nurturing)、教育性併購(Educational Acquisitions)做為創新策略，可以 提供企業新技術或新市場的進入途徑，以及專業人才，有助於產品創新發展。

對於採用快速追隨者的廠商，身為主流市場的後進者，李仁芳與高鴻翔(2008) 指出，後進追隨者在產業體系從快速整核轉變為快速分工時，能夠快速感知環境 變化，而且較無組織歷史包袱而能快速重組價值活動布局，進而鎖定市場機會迅 速與具有關鍵地位的策略夥伴聯盟，善用產業環境既有資源而建構獨特營運模式，

是一種有效率重組企業內外價值活動，建構創新經營模式的策略。而採行聚焦利 基策略的廠商，學者鍾憲瑞(2008)以產業疆界概念出發，認為廠商在創新策略的 操作與定位，可以透過不同產業整合創新，跨產業的合作可以加強廠商在技術與 市場機會上的利基。在採行低破式策略的廠商，學者 Bonaccorsi 與 Piccaluga

（1994）提出，廠商若與大學或研究機構合作創新有助於其即時獲得最新的資訊 與外部資源，因此有利於低破式創新。另有一些研究指出，企業與來自專業機構 與大學的研究人員或技術中心共同合作，將有助於低破式創新（Hoffman et al.，

1998；Oerlemans et al.，1998）。

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