產業分析相關理論

產業(Industry)可定義為：提供高度替代性產品或服務的一群企業。高 度替代性產品或服務是指滿足同樣顧客需求的提供物(Offerings)。而所謂產 業分析即是針對一特定的產業進行分析，以了解該產業內各種相互作用的 力量。除了要對產業的演進本質與現況作描述外，更重要是要解析各種影 響與原因，並且應用於對企業未來的影響預測，提供經營者與政府作決策 時的參考。產業分析的內容必須限定在相當類似或同質的業務上，才能使 分析的結果不致於無效。

以下針對有關產業分析之相關理論進行探討：

2.2.1 五力分析

管理者所需面對的任務是分析產業環境中的競爭力，以分辨出企業所 面臨的機會與威脅。Porter (1985)發展出一個架構可幫助管理者作這樣的分 析，此架構就是五力分析模型(如圖 4 所示)

既有競爭者

現存廠商間的競爭

購買者的 議價能力 新進入者的威脅

替代品

供應商 購買者

潛在的 進入者

供應商的 議價能力

替代品的威脅

圖 4 五力分析模型

資料來源：Porter(1985), Competitive Advantage

Porter 認為，一個產業的競爭態勢主要受到五種競爭力量所決定：新進 入者的威脅、替代品的威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力，以 及現有競爭者的威脅。透過此五種競爭力量的分析有助於釐清企業所處的 競爭環境、找出產業中競爭的關鍵因素，並能擬出策略、改善產業和企業 本身的獲利力。五大分析模型中的五種競爭力量如下：

1. 新進入者的威脅

潛在競爭者就是目前和企業並不在同一產業中競爭，但它有能力 成為敵對的競爭對手。當其進入產業，會帶來新增的產能，瓜分既有 市場與資源，使既有廠商成本上漲、售價下跌、利潤減少。新進入者 的競爭力強度是依「進入障礙」(Barriers to Entry)的高低來決定。經濟 學家 Joe Bain 認為新進入障礙的主要來源有三：(1)品牌忠誠度(2)絕對 成本優勢(3)規模經濟效益。對於 Bain 所列出的可以增加第四個進入障 礙，在很多國家是非常重要的，那就是(4)政府法規。

2. 現存廠商間的競爭

產業內現存廠商間，敵對程度低，則利潤較能確保，若對抗程度 高，則易導入價格戰，對利潤有強力威脅。在產業內現有企業間的敵 對競爭主要受到三個變數影響：(1)產業競爭結構，是指產業內企業的 數量和規模的分佈，競爭結構由零散型產業(Fragmented Industrial)到結 合型產業(Consolidated Industrial)各有不同競爭內涵(2)需求條件，即產 業之需求若持續的成長，則由於市場提供較大的擴張空間，可緩和競 爭，而反之，若需求下降會造成更多的競爭。(3)退出產業的障礙高度，

它包含經濟的、策略的及感情的因素，使得企業即使獲利很低，但仍 留在產業中競爭。

3. 購買者的議價能力

購買者對生產者的抗爭，是設法迫使生產者降低，爭取較好品質 或更多服務，並造成該業業者彼此的競爭。而造成購買者議價能力較 強的因素有買方集中大量採購時、賣方訂單比例大部份集中在某些買 方時、購買標準化的產品時、轉換成本低時、買方所賺利潤微薄時、

買方擁有向後整合的可能威脅時、買方的產品或服務品質受到賣方產 品的影響不大時與買方擁有充分市場情報時。

4. 供應商的議價能力

供應商可以提高售價或降低品質，來對一個產業的成員施加議價 力量。若該產業無法跟著調整售價來吸收上漲成本，則供應商會擠掉 該產業的利潤。形成供應商議價力量強度主要是：賣方由少數公司龔 斷比買方產業更為集中、市場無替代品、買方產業不是供應商的重要 顧客、供應商的產品是買方的重要投入品、供應商的產品具有差異性 或具轉換成本與供應商擁有向前整合的威脅力量。

5. 替代品的威脅

產業內所有廠商除了彼此的競爭外，亦都會和生產替代品的產業 競爭。替代品限制了一個產業可能獲得的投資報酬，並對產業內的廠 商訂價加上了上限。若替代品在價格或性能上所提供的替代方案愈有 利、或替代品是由利潤豐厚的產業所製造，則對產業利潤的限制就愈 大。因此，面對替代性產品的威脅時，可能需要整體產業的聯合行動。

2.2.2 SWOT 分析法

將企業內部的優勢(Strengths)及劣勢(Weakness)與外部環境的機會 (Opportunities)及威脅(Threats)等相互配對，尋求利用最大的優勢和機會及最 少的劣勢和威脅來界定出所在位置，進而擬定因應策略。根據此種配對發 展計有 Weihrich(1982)提出之 SWOT 矩陣策略配對表(如圖 5 所示)及 Aldag and Stearns(1987)提出之 SWOT 策略分析矩陣(如圖 6 所示)

SO：Max-Max WO：Min-Max ST：Max-Min WT：Min-Min

資料來源：Weilhrich,Heinz(1982),The SWOT Matrix-A Tool for Situational Analysis

威脅 (T)

圖5 SWOT矩陣策略配對表

內部能力 優勢 (S) 劣勢 (W)

機會 (O) 外部環境

少 多

資料來源：Aldag and Stearns (1987), The analysis of SWOT Strategy 撤資策略

Jauch and Glueck (1984)針對外部環境分析差異提出〝環境威脅與機會 剖析表〞(Environmental Treat and Opportunity Profile,簡稱 ETOP)，對內部能 力分析提出〝策略性優勢剖析表〞(Strategic Advantage Profile,簡稱 SAP)，

再將二分析結果整合作為策略規劃依據。分析架構模式(如圖 7)

資料來源：Jauch & Glueck (1984), Strategic Management and Business Policy

2.2.3 產業生產週期模型

多數產業隨著時間會經歷一連串不同的階段，從成長到成熟，而至最 後衰退，每個階段各有不同競爭型態。Porter 五種競爭力量的本質和強度改 變，在產業發展的每個階段，會產生不同的機會與威脅。

根據 Hill & Jones(1998)之界定，產業生命週期包括導入期、成長期、

震盪期、成熟期及衰退期等五種產業環境，代表整個產業演化之過程(如圖

資料來源：Hill & Jones (1998), Strategic Management Theory

2.2.4 鑽石模型分析與產業群聚理論

Michael Porter 發現產業所處的地理區域與環境對它的競爭優勢扮演極 重要的角色。因此他提出鑽石模型分析與群聚理論來解釋這種現象。

在 1990 年 Porter 的著作〝The competitive Advantage of Nations〞中定 義鑽石模型分析可以找出國家競爭優勢，而國家競爭優勢是指一個國家或 地區，能否成為某一產業的發展基地，主要是繫於四大特質，這些特質各 自獨立，又能系統性地組合成國家優勢的鑽石體系。這些特質為：

1. 生產因素條件：

一個國家在特定產業競爭中有關生產方面的表現，主要有(1)人力 資源(2)天然資源(3)知識資源(4)資本資源(5)基礎建設等生產因素。同時 Porter 從基本經濟理論觀點特別強調生產因素之成本與品質是競爭優 勢主要決定因素且 Porter 也指出在大部份的產業中，其國家天生的因 素秉賦並非最重要，重要的是那些被創造出來的因素。也就是若缺乏 某些因素優勢，只要透過創新及行銷策略，仍然對競爭優勢有所助益。

2. 需求條件：

本國市場對該產業所提供產品或服務的需求。Porter 強調國內需求 扮演提高競爭優勢衝力的任務，國內消費者需求愈挑剔，企業不斷改 造與創新的壓力愈大，此有助企業提昇進軍國際市場之競爭力。一般 而言，需求條件可由三方面來分析(1)國內市場的性質(2)需求規模和成 長模式(3)本國需求的國際化。

3. 相關及支援產業：

在一個產業中，國內存在具有國際競爭力的相關和支援的產業，

是可以為產業創造出優勢。因具有國際競爭優勢的相關和支援產業能 對產業提供低成本、高性能、具時效及創新與升級的優勢。這也是一 種基於密切工作關係所形成的優勢。是因互利與自我強化的效果，但 並非自然形成而是與地點鄰近有關，透過上、下游共同合作形成，這 也無形中促進創新的產業群聚。

4. 企業策略、結構和競爭：

在國家狀況與所處的時空背景裡，企業如何利用內部資源來追求

企業目標、形成策略、設立組織結構、建立管理模式、拓展技能，來 形成最佳組合條件的競爭優勢。另外，刺激競爭優勢的持續力和創造 力，還要看本地的競爭狀態，國內競爭會創造企業創新與改善的壓力，

而此壓力會使競爭優勢持續升級，最終將形成廠商尋求全球市場的壓 力，特別當已達規模經濟時，本國廠商將迫使彼此向外進軍國際市場。

鑽石體系國家競爭優勢的四大特質，構成產業的競爭環境。而足以影 響或改變此四股力量則為：政府與機會。(如圖 9 所示)

機會 企業策略、

結構和競爭

生產因素 條件

相關及支援 產業

需求條件

政府

圖 9 Porter 鑽石模型分析

資料來源：Porter (1990), The Competitive Advantage of Nations

5. 政府：

政府在鑽石體系中是扮演影響者的角色，它是無法直接創造有競 爭力的產業，而是透過政策的鼓勵來刺激其他四個力量進而影響產業

的競爭力，也就是說它創造一個企業能從中獲得競爭優勢的環境，而 非直接介入整個過程。因此政府的角色應是：

(1) 形成總體經濟和政治的穩定性

(2) 改善企業、機構能力及提昇人力素質 (3) 促進國內市場競爭、刺激創新

(4) 促使產業群聚發展與升級

(5) 推動長期經濟活動方案，讓業者持續投資 (6) 執行嚴格的產品、安全性和環境標準 (7) 避免介入生產因素與貨幣市場

(8) 追求各國市場的開放

6. 機會：

機會是指企業或政府無法掌握的偶發事件，它可能會對現有市場 競爭地位或鑽石體系四個力量產生影響，造成競爭優勢的改變。一般 形成機會的事件計有基礎科技的發明與創新、傳統技術出現斷層、金 融市場或匯率失衡、全球或區域市場需求遽變、各國政府政策的改變、

戰爭等。

產業群聚理論

產業群聚是指在某特定領域中，一群在地理上鄰近，有交互關連的企 業和相關法人機構，並以彼此的共通性和互補性相連結。

產業群聚會影響競爭計有三種型式：(1)增加企業或產業的生產力(2)增 加創新能力(3)刺激新企業的成型。因此群聚是將企業和法人組織交互牽連 而成的系統，整體系統的價值比個別成員價值的總和還要大。