競爭優勢之探討

2.1.1 競爭的意義

「競爭」在生態學之高斯法則(Ganse’s Rule)定義為：在某一定區域中 生活的同種生物或異種生物，經常為了生存必須爭取有限資源，而發生競 爭現象，競爭結果常為優勝劣敗、適者生存。

在經濟學中，所謂競爭是依個別產業內競爭者對市場價格的影響力大 小來衡量，可分為完全競爭、獨佔性競爭、寡佔及獨佔等四種不同競爭類 型的市場。在此四種不同競爭類型的市場裡，廠商對其產品與服務的價格 影響能力各不相同，決策行為以及產業的資源分配效率也因此各不相同。

市場結構 基本特徵 內涵 範例

1.價格的接受者 廠商數很多，完全訊息，自由移動、

2.自由進出 產品同質，沒有岐視，因此個別廠商 無法改變市場價格。

1.異質產品 廠商數也佷多，但由於每家產品具備 零售業、紡織業、

2.進出容易 異質性，因此個別廠商仍有部份的價 餐飲業等 格決定力量。

1.彼此牽制 廠商數目少，因此生產與訂價決策彼 大百貨、水泥、

2.進出困難 此牽制；可能有進入障礙。 電信、電視機、

汽車、汽車零組件業等 1.只此一家 沒有近似的替代品，一個廠商就是一 水電、郵政

2.沒有進出 個產業；可能有進入障礙(如政府特許) 獨佔

資料來源：「經濟學理論與實際」張清溪合著

表3 產業之市場競爭結構分類

完全競爭 農產品

寡佔 獨佔性競爭

本研究認為，汽車零組件產業之競爭結構應是屬於寡佔市場結構。而 寡佔的特徵是競爭的廠商數目少，因此生產與訂價決策易彼此牽制。此外 高的進出障礙有助於限制競爭對手數目的增加。同時在此競爭結構下的市 場有兩極化的趨勢；一方面有價格僵固的現象或甚至聯合壟斷行為；另一

方面亦可能朝割喉式競價發展。

寡佔廠商間除了價格競爭之外還有非價格性的競爭。非價格性的競爭 可以表現在產品或服務的差異化上。

Michael Porter 認為廠商應效力於提昇進入障礙，使得潛在競爭者無法 或難以進入該產業，或進入後之利益低於現有廠商。而形成障礙計有下列 六種：(1)規模經濟、(2)產品差異化、(3)絕對成本優勢、(4)轉換成本、(5) 期初資金需求、(6)現有廠商的行為反應。

寡佔市場的高進、出障礙這個特點顯現這個產業是屬於高報酬高風 險。如下圖 1 所示。

進 入 障 礙

低 高

圖 1 進 出 障 礙 與 獲 利 力

獲利低但高風險的營收 獲利高且高風險的營收

退出障礙 獲利低但穩定的營收

獲利高且穩定的營收 低

高

由於寡佔市場是高進、出障礙，潛在競爭者不易進入，所以現有廠商 得以維持相當利潤。但市場不振時，部份體質不良或經營不善廠商要退出 時，障礙就高、易陷入苦戰，風險相對提高。

2.1.2 競爭優勢的意義

「競爭優勢」是指企業利用其獨特的資產、技能、資源或活動而發展 出相對於競爭者獨特而有利的地位。

Aaker (1984)提出企業若要建立競爭優勢必須找出該企業之「持久性競 爭優勢」(Sustainable Competitive Advantages)，其三項特徵條件：

1. 持久性競爭優勢，必須含蓋該產業的關鍵成功因素。

2. 持久性競爭優勢，應與競爭者有明顯差異並足夠形成實質價值。

3. 持久性競爭優勢，必須足以因應環境變動與競爭者的對抗。

Hill &Jones (1998)在其「Strategic Management Theory」第四版指出企業 能否維持競爭優勢的持久性是受三個因素影響：(1)模仿障礙(barriers to imitation)、(2)競爭者的潛能、(3)產業環境的動態性。

2.1.3 競爭優勢的形成與來源

Porter (1985)提出競爭優勢的兩個基本型態是成本領導(Cost Leadership) 和差異化(Differentiation)。

Hill & Jones (1998)特別強調企業透過其組織的資源(Resoures)與運用資 源的潛能(Capabilities)能創造出特優能力(Distinctive Competency)，而此特優 能力是指一個獨特的優勢(Strength)，利用此優勢能促使企業達到較佳的效 率、品質、創新或顧客回應，因此可以創造較高的價值，以獲得競爭優勢。

資源

特優能力

潛能

較佳的

‧ 效率

‧ 品質

‧ 創新

‧ 顧客回應

競爭優勢 成本領導 差異化

價 值 創 造

更 高 利 益

圖 2 競爭優勢之來源

資料來源：Hill & Jones(1998), Strategic Management Theory

Porter (1985)則認為價值鏈是分析競爭優勢來源的基本工具。因競爭優 勢來自企業內部的產品設計、生產、行銷、運輸、支援作業等多項，彼此 分立郤又相關聯的活動。而企業經由價值活動之運作後，會產生活動成本 及邊際貢獻。若能將價值鏈作有效分析，並採取適當的策略與執行技術性

之價值活動，便可取得成本優勢與差異化優勢，進一步找出企業的核心能 力，幫助企業決定如何進行資源分配，這就是競爭優勢形成之來源。

價值鏈所呈現總體價值是由各種「價值活動」和「邊際利潤」所構成。

價值活動可分為主要活動和支援活動，主要活動包括進料、生產、銷售、

運輸及售後服務；而支援活動則有採購、技術及人力資源來支援主要活動，

至於企業基本設施是在支援整個價值鏈。

支 援 活 動 主 要 活 動

進 生 出 行 服

料 產 貨 銷 務

後 作 後 與

勤 業 勤 銷

售 採購 企業的基本設施

人力資源管理 技術發展

潤 利 際 邊

圖 3 企業的價值鏈

Porter (1985), Competitive Advantage 資料來源：