產業環境五力分析模型與競爭策略

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資人的風險承受能力和投資人對理財知識的教育。

三、基金與通路行銷關係相關研究

林義畔(2003)認為，影響購買共同基金的資訊來源主要以經由銀行行員介紹 為主，銀行設立理財專櫃對個人理財投資具正面影響性，年齡愈大財富能力愈大 愈需要理財專櫃的服務方式，購買理財商品時，可以討論及研究的對象以銀行理 財專員為最主要諮詢對象。對於銀行財富管理與基金公司相互合作的模式，陳文 雄(2008)指出，透過理專進行基金銷售，基金公司不需雇用大量人力就可以帶來 大量的銷售金額，提高總存量及管理費收入；透過基金公司業務人員的專業協 助，理專可以提供客戶更多基金產品服務，增加基金銷售量，為銀行帶來可觀的 手續費收入及基金公司管理費回饋；理專人數增加，銷售的觸角也將大幅增加，

這是基金公司樂見。陳佩瓀(2004)指出，銀行選擇投信公司重視投信的形象、產 品及對銀行的回饋，理財專員的銷售考量不會被公司的選擇標準所影響，銀行和 專員之間的目標存在不一致，使得投信基金產品推廣更是困難，尤其在大型金控 公司的壟斷下，投信公司的生存空間受到擠壓，投信如何與銀行通路維持良好的 關係將是重要的議題。

在投信基金與通路銷售相關的研究上，以個案公司為分析提供了實務探討之 價值，顏淑靜(2010)指出，提升基金市場占有率的最適策略，必須積極拓展配合 的銀行家數，建議擴充銀行通路服務團隊專責銀行通路行銷，並增加廣告費用、

提高銷售回饋來強化行銷策略，維繫客戶對於投資績效及品牌的認同。彭暄云 (2010)指出，大中小型資本額銀行淨銷售對於銀行服務費、額外獎勵金呈現極為 明顯正相關，表示這兩項因子可吸引銀行理財專員有意願、或更強的動能來銷售 該公司之共同基金，創造更多的基金淨銷售金額；通路經營策略用對行銷方法掌 握關鍵重點，可以讓雙方的合作發揮最大的效益。分析國內投信基金與銷售機構 合作關係，王櫻娟(2008)指出 基金績效顯著影響基金規模，投信與銀行財富管 理的結合，如何藉由基金的長期績效操作優異，銷售機構的促銷推廣，到投資人 得到期望報酬，創造投信、銷售機構及客戶三贏的局面。

第二節 產業環境五力分析模型與競爭策略

一、五力分析

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析、競爭者分析和產業演化分析這 3 個關鍵領域，構成一個完整的產業競爭分析 模型，企業的競爭不只是現有競爭對手之間較量，而是由 5 股力量共同作用的一 個系統，所謂的 5 力包括潛在進入者的威脅、現有廠商之間的競爭強度，替代品 的威脅、買者的議價力量、供應商的議價力量，這 5 種競爭作用力的強弱與相互 影響加總，可以決定產業的競爭強度、廠商的定位與獲利高低，透過五力分析可 以影響組織企業在未來的競爭方式與發展策略。

針對 5 力內容及其構成的元素，整理說明如下：

(一)潛在進入者的威脅

潛在進入者的威脅是指新進廠商將帶入新產能，攻佔市場大餅，並影響 市場價格走低，造成產業內既有企業成本攀升、獲利下降，衝擊市占率；進 入威脅的大小取決於進入障礙的高低，如果產業的進入障礙強大，或是新進 入者預期會遭遇激烈的報復，那麼潛在進入所構成的威脅就會相對較小。影 響進入障礙的主要因素包括：規模經濟、產品差異化、資本需求、移轉成 本、取得配銷通路、品牌知名度、技術的掌握、學習曲線效果、既有企業的 報復，政府法規等都是影響新廠商加入意願與影響產業競爭度因素。

(二)現有廠商之間的競爭強度

企業經營必須面對現有競爭者，影響競爭強度的因素包括：產業內競爭 者的家數、產業成長率、固定或倉儲成本、顧客轉移成本、產能增加、退出 障礙難度等；產業裡無龍頭領導者，各企業勢均力敵，而且產品差異化程度 小，表示該產業市場已趨於飽和，大幅成長空間有限，再加上若退出障礙 高，可能會導致更激烈的競爭。這些影響現有競爭強度的因素，彼此間也存 在著相互抵消的關係，因此要判斷現有競爭者的競爭強度，就必須針對各種 影響的面向，進行詳細而具體的全面分析。

(三)替代品的威脅

替代品是指和現有產品具有相同功能的產品，替代品的出現會限制原來 產業的可能獲利，如果替代品能夠提供比現有產品更高的價值／價格比，而 且買方的轉移成本很低，顧客可以在不增加採購成本的情況下，轉而採購替 代品，這種替代品會對現有產品構成巨大威脅，替代品在發展初期，對於現 有產品的替代率往往十分緩慢，但眼前尚未有大規模的替代，並不意味著替

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代品與現有產品相較之下競爭力較低。顧客很可能只是因為心中尚在進行

「移轉成本（switching cost）」高低的盤算，或是另有其他「非經濟因 素」的考量，因而暫時處於觀望狀態；一旦替代品被確認比現有產品有優 勢，就會形成對現有產品的迅速替代。

(四)買者的議價力量

買者的議價力量指的是客戶欲壓低價格、爭取更高的品質、要求更多的 服務等條件之議價能力，影響客戶議價能力的因素包括：顧客集中程度、占 顧客採購比重、產品差異性、產品品質、客戶掌握資訊的程度、顧客的經營 利潤、顧客垂直整合的力量等。面對以下條件時，買者的議價力量高：客戶 集中度高、產品差異性低、移轉成本低、產業獲利不高、買方有垂直整合的 能力、買方資訊充足；對企業來說，選擇客戶的基本策略，是判別客戶議價 能力，找出對公司最有利的客戶，設法對它促銷。

(五)供應商的議價力量

供應商可藉由調高售價或降低品質來施展議價力量，影響供應商議價力 量的因素包括：供應商的集中度、替代品的多寡、供應商產品對買方的重要 性、買方對供應商的重要性、移轉成本的高低、供應商垂直整合的能力等。

如果市場由少數供應商主導，替代品少、供應商是買方的重要供應來源、買 方不是供應商的重要客戶、轉換成本高，在這樣的條件下供應商的議價力量 高。基本上，供應商價格談判能力的分析，與客戶價格談判能力的分析道理 大致相同。

二、競爭策略

波特提出五力分析是一種以競爭分析為基礎的研究工具，可以定義產業市場 的競爭環境，面對的競爭局面，以策略優勢與策略目標為構面，提出一般性策 略，包括：全面成本領導策略(overall cost leadership)、差異化策略 (differentiation)、集中化策略(focus)，如圖 2-1 所示。

(一)成本領導策略：是控制成本低於對手的策略，具體的做法通常是靠規模 化，以殺價來提高新進者的進入障礙，企業的營運目標是儘量降低各項活動 的成本。

(二)差異化策略：在產品的創新與服務領先，培育客戶忠誠度，藉由提供獨

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特的產品與服務，以提升顧客購買意願。

(三)集中化策略：專門滿足特定對象，追求在特定目標市場或產品上，找到 公司生存的利基，目標集中，以顧客為導向。

圖 2-1 Porter 競爭策略

資料來源：Porter(1980),Competitive Strategic:Techniques for Analyzing Indusstries

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