督導如何處理居服員與居服員之間的關係

第二節、督導如何處理居服員與居服員之間的關係   

這一節將討論督導如何處理居服員與居服員之間的群體關係。

壹、 開發個案與調配個案量

在前一章討論介惠原鄉居服的發展已經從原民會時期的愛心媽媽，轉變成為 長照十年計畫中依照專業規範、論時計酬的正式照顧。換句話說，居家照顧已經 成為一種貨幣交換的勞動。另一方面，原鄉居家服務的發展高度依賴居服員的開 案。在屏東原鄉我們看到第一線工作者開案的重要性，源自於原鄉地區居家照顧 的資訊並不普及，個案在未獲得資訊下，是很難想像都會地區可以主動向相關單 位申請，居服員與社工開發個案就變成是一項重要的工作。

一、 不同的開案能力

居家服務論時計酬的時薪制度促使居服員努力開案，增加一個個案即代表薪 資的提高。於是，居服員的開案能力成為原鄉居服員的生存之道，也成為居服員 之間階級劃分的重要依據：有能力開案的居服員可以為自己爭取到距離近、好服 務、時數長的案主，新進的居服員就只好承接距離遠、難服務、或是時數少的個 案。一位資深居服員曾提到，「通常新來的服務員都要跑很遠，因為比較近的個 案，當初開發時就已經固定是我們做了，所以新來的服務員距離就比較遠」(H02，

FNN120309：18)。新進居服員必須花費比資深居服員更多的時間在交通往返，但 假以時日，新進居服員可以從自己開發的個案漸漸調整自己的個案內容，將難服 務或時數少的個案釋出給更新進的居服員，因此形成一種「媳婦熬成婆」的婆媳 文化。與幾位居服員訪談當中，較資深的服務員都會說自己會「分給」新來的服 務員個案，在「給」的歷程裡，資深居服員通常會留下自己比較喜歡的個案，這 些個案可能是距離較近、態度較好、服務內容較輕鬆…等等，我們也看到通常新 進的居服員，所服務的個案是核定服務時數較少，交通位置相隔較遠。

但是開案能力不只反應居服員個人能力，也反映每個部落對於由外人進入家 裡提供照顧的接受度。居服員以「漢化」程度來命名部落接受居家服務的指標。

我們從居服員的口中得知，每個部落接受居家服務的程度不一，有的比較「傳統」

的部落，也就是比較不漢化的部落，認為讓居服員進到家中服務，代表家裡沒有 小孩照顧，是一種可憐的表徵；而較為漢化的部落則認為，如果多一個人來協助 照顧家中老人，可以讓主要照顧者的壓力減輕。因著部落漢化程度的不同導致對 居家服務不同的接受度，也造成各部落開案的情況有所落差。相形之下，在高度 接受居家服務的部落裡的居服員，就非常容易找到新的個案；當居服員能掌握部 落的大小資訊，擁有廣闊的人脈，對開案標準也相當熟悉，那麼開案的速度和準 確率就會高過於其他居服員，形成居服員之間的階級差異。

二、 時數限制作為調整機制

面對居服員開案能力差異導致個案量不同的現象，有些督導會嘗試在不平衡 的開案數量當中作協調，「我的服務員時數都很平均，每個人都差不多，不會都 是幾個人的個案這樣，我也會從中協調…。像是有服務員覺得這是她開案的她就 要接，要不然就是有個案要求要哪個服務員，我都會和服務員溝通，如果她時數 已經滿了，…是要新個案的話，我會請服務員讓出舊的個案，拿舊的換新的就對 了！」(S1，FNN120709：7)。面對資深且有能力開案的居服員，督導期待她們能 在時數限制之下完成服務，把時數限制當作是協調居服員之間時數不平衡的機 制。對於督導而言，服務時數的上限代表著一位工作者的負荷量，督導以確保個 案受到的服務品質，說服居服員讓出自己所發掘的個案。在這裡我們看見督導試 圖想打破居服員開案的競爭關係，運用職位之責，在居服員之間做協調，避免居 服員間的個案時數差異過大。

貳、 創造團體動力：支持或監督？

受訪的督導不僅個別處理居服員，也同時建立居服員之間不同的團體動力，

作為有效管理居服員的工具。管理居服員的集體風格可以區分為兩種：彼此支持 或彼此監督。

一、 創造監督者的督導

第一類督導是讓居服員們成為彼此的監督者，這樣的督導關係是鑑於督導與 居服員的空間距離遙遠而發展出來的督導模式。督導說：「我會想辦法讓服務員 相互爆料，當然我會替爆料的服務員保密，不然下次哪有人敢跟我說，然後我也 會去求證，可以問個案、個案家屬、鄰居，求證完之後，我就會找有問題的服務 員個督…。」 (S1，FNN120709：8)。督導以同在原鄉進行照顧工作的居服員相 互監督，但是卻會為這些糾舉的居服員保密，與過去我們所認知的部落資訊公開 透明有所不同，因為這個管理模式並非建立在部落固有的照顧體系中，所以不不 屬於部落成員之間共同訂定的規範，更不是由部落人來懲戒部落人，而是受到由 國家政策所制定居家服務管理機制，委託機構所提供的服務必須讓受服務者獲得 對價的照顧服務。這樣的管理模式，所對應的不再是部落、部落勞動者與部落老 人，而是委託機構、督導、居服員與個案。

但居服員彼此監督必須在居服員多的鄉裡才能進行，否則人少，糾舉者的保 密不易做到，反而會引起居服員之間嚴重衝突。因此，也有督導會避免讓居服員 相互監督，就有督導說：「不可能讓服務員相互監督，因為我只有五個服務員，

有另外兩個跟 XX 一樣是做很久，我不想到最後變成新、舊服務員對立」(S5，

FNN120712：16)。

二、 「綁粽子」的督導

綁粽子的督導，意指想把所有居服員像粽子一樣綁在一起的督導，讓居服員 們一起工作，彼此之間能相互幫忙，在這一類的督導身上，我們看見其意圖突破 目前一個個案由一位居服員服務的狀態，所導致居服員各自獨立工作的樣態，創 造出團體一起工作的團結感。甚至透過集體認同，來解決因開案導致競爭關係的 居服員可以避免相互搶案的情形。

在一位做過十多年居服員的督導訪談當中，她提到自己很想把居服員串起 來，因為她過去擁有與其他愛心媽媽一起工作的經驗，「我不覺得自己的地位比 其他服務員來的高，而是自己是一個橋樑溝通的角色，我希望可以把服務員都串 起來，這應該和我過去做服務員的經驗有關﹝…﹞。我們以前都是二十個人一起 開案、一起送，感覺真的很好，都是大家一起，和現在個人做事真的差很多，所 以我想要再把服務員串起來，但是新進的都沒有之前從前期做的人那種想像，不 過她們就是沒有接觸過，所以才沒有這種想像，但是還是想把她們串起來」(H05，

FNN120710：14)。對這位督導而言，過去部落的照顧工作，大家可以一起承擔照 顧責任，彼此相互合作，自然而然的形成相互支持的體系，但目前多數居服員只 接觸過正式化的有酬照顧工作，沒有以前愛心媽媽的經驗。她雖然想要營造一起 工作的氛圍，但受限於目前一位居服員服務一位個案的照顧模式，這樣的期待並 不容易達成。她期望自己可以透過督導身份，讓居服員們不受一對一的照顧模式 限制，再度擁有相互合作、支持的關係。而她所能做的就是與居服員站在同一個 位置，以過去自己擔任居服員的經驗和社工督導溝通，做居服員與社工督導之間 的橋樑，進行串連的動作。

另外一種綁粽子的督導，不同於 H05 與居服員們站在同一個位置，是「分 層」綁粽子，透過資深居服員帶領新進居服員的工作模式，將居服員們分別連結 在一塊，「我都會請那些認為比較優秀的服務員帶著新進服務員，請她們教，並 告知說，要教導倫理部分，手腳要乾淨，不能有第三隻手，我也會跟（資深）服 務員說，如果新服務員不好是她們的責任，請她們好好教」(S1，FNN120709：6)。

她透過前輩帶領新進服務員學習照顧技巧與居服倫理，無意間讓居服員們有了一 起工作的機會。除此之外，透過資深居服員帶領，督導同時克服自己沒有實際操 作的照顧經驗無法給予照顧技巧的限制，讓新進居服員獲得教育的支持，擁有學 習管道。這有別於僅是在團督時相互給予意見，更能實際的看著前輩如何進行照 顧工作，並在執行過程中提出問題、獲得協助，藉此也肯定資深居服員的工作模 式。

  在想要將居服員串起來，我們看見督導們試圖用部落的集體文化注入在居家 服務工作中，從中我們看到部落一起照顧的文化；創造監督者的督導乍看之下會

讓人覺得沒有部落思維，但其實換一個角度看，這種樣態的督導是嘗試將照顧議 題回到的部落當中，由生活在部落的個案、個案家屬、鄰居，來回應與檢視居服 員所提供的照顧服務是否恰當，將部落的聲音納入回饋機制中。 

第三節、夾在機構與居服員之間

作為機構與居服員之間的夾心餅乾，督導如何扮演他的角色？我們看見「傳 聲筒」、「緩衝器」、「橋樑」與「代言人」四種不同的樣態，而這四種樣態可能同 時存於一位督導身上，因著不同的情境和狀況，督導會選擇不同的樣態出現： 

作為機構與居服員之間的夾心餅乾，督導如何扮演他的角色？我們看見「傳 聲筒」、「緩衝器」、「橋樑」與「代言人」四種不同的樣態，而這四種樣態可能同 時存於一位督導身上，因著不同的情境和狀況，督導會選擇不同的樣態出現：