知識分享機制的關鍵因素

Davenport et al. (1998)分析24間公司的31項知識管理專案後，將企 業如何有效推動知識管理計畫的機制歸納成以下幾點：

1. 使企業知識呈現明顯的經濟效益。

2. 發展有效於知識管理之良好的科技與基礎建設。

3. 發展兼具標準系統與彈性結構的企業知識庫。

4. 形成有利於知識流通、創新的知識型企業文化。

5. 給予明確的目的、定義與用詞，使得企業能進行明確的溝通與建立 人員共識。

6. 企業對於成員參與支持知識管理有關的活動，應建立有效的激勵機 制，包括物質與精神上的，都必須要直接有效，尤其是針對所謂的 知識份子。

7. 高層主管的支持，包括在口頭、行動與資源上的公開支持。

綜合歸納各學者對組織中知識分享機制的看法，發現知識分享機制 的內涵主要包括以下六種構成要素：

(一) 建立知識市集

知識市場的建立，可以為組織創造出實質與虛擬的交流空間。大家 可以在其中針對任何議題進行討論與決策，分享彼此的資訊。而在現代 的組織中，知識市集主要可藉由以下的型態具體的呈現出來：

1. 提供員工非結構化的知識分享場所與時間

從許多研究結果來看，組織中的茶水間或自助餐廳常成為員工進行 非結構化知識分享的場所，人們在彼此詢問工作近況時，除了交流想法

外，也會提供解決問題的建議，這種非結構化的知識交流場所在組織中 比比皆是，如社團活動、休閒旅遊等，這些都可以讓平時上班碰不到面 的員工有機會進行交流。

雖然這並不表示可以在這些非結構化的知識交流場所中找到某些 特殊或急迫需要的資訊，但透過這樣的機會，能夠讓員工腦力激盪，促 成員工自發性同聚一堂的進行交流，組織亦期望這樣隨機性的談話能為 組織激發出一些價值。

2. 提供員工結構化的知識分享場所與時間

在現代的組織中，成員常透過組織內部的圖書館及電腦化的資料庫 來進行知識分享，但由於資訊科技的發達，此兩者間之界線已逐漸模 糊。組織成員將與工作相關的知識以書面或其他形式儲存在圖書館及電 腦化的資料庫中，間接地與其他組織成員進行知識分享。

然而，無論是在哪一種型態的組織中，會議都是最常見的結構化知 識分享場所。在定期與不定期的會議中，坦誠而開放的討論與激烈的爭 辯創造了協同合作的效果。而較大型的結構化知識分享場所則包括了產 品展覽會與相關的技術論壇。產品展覽會就好像是貿易展覽會或是產品 市場，參與者可以展示各自的資訊與討論他們的工作內容，並且到處走 動以索取任何他們覺得有用的資料。至於技術論壇及電子論壇，是另一 種型態的知識市集。人們在論壇中集合起來，對共同有興趣的議題展開 討論。雖然論壇通常比產品展覽會更結構化，但在成功的論壇中，參與 者依然有充分的時間可以私下進行討論。

(二) 建立成員間的工作關係

對於無法言傳、定義模糊的隱性知識，組織必須從建立員工間工作 關係上來著手，才能促成隱性知識的分享與轉移。在現代組織中，常用

下列的方法來建立：

1. 正式的師徒制輔導計畫

組織若致力於轉移無法言喻的知識，往往會實行正式的師徒制輔導 計畫，以期望有經驗的資深員工，能夠將自己工作累積的知識傳承給年 輕的員工。

2. 團隊型任務編制小組

近年來，組織運用團隊來進行各種組織的活動有日漸增加的趨勢，

而所謂的「以團隊為基礎的工作設計」 (team-based knowledge-work set) 也應運而生 (Mohrman, Cohen & Mohrman, 1995)。Hohrman et al.認為團 隊大量地在組織內出現，原因是因為較符合工作的本質，並能因應複雜 多變的環境，而團隊的建立可能是一個相當適合的機制。

3. 組織成員的工作輪調

Davenport and Prusak (1998)在比較MCC與Sematech兩個高科技公 司的知識分享成果後發現，Sematech的知識分享策略比較成功的原因，

是在於其非常重視從母公司派來參與研究、傳達意見的專員。Sematech 調派人員到研究組織，讓他們花一至兩年的時間吸收並協助新知識的開 發工作，繼而把成果應用到新的任務上。

(三) 促成知識的外顯化

Nonaka and Takeuchi (1995)認為知識分享就是內隱型知識與外顯化 知識彼此之間互動的過程，其結果產生了知識的創新，且值得注意的 是，分享是發生在個人之間，而非侷限在個人之內。所謂外顯化 (externalization)是指由內隱知識轉換為外顯知識的過程，內隱知識透過 隱喻、類比、觀念、假設或是模式等方式轉換為外顯知識，並透過語言

與文字的形式將知識具體化後記錄下來，具體化程度高即表示該知識已 經化為具體的文字、數字、圖表、公式或語言記錄。

(四) 領導者知識分享角色的扮演

對於大部分採取團隊工作的專案而言，專案領導人可說是決定成敗 的關鍵因素。由於許多專案多為非例行性且其結果充滿不確定性，甚至 常有失敗的風險，因此，要成功的管理一個專案，領導者的角色跟管理 一個普遍例行性的計劃是大不相同的。Kim (1999)等人在分析了14位學 者所提出的不同分類方法後，彙整出五種不同的專案領導者的角色，如 表1所示。

(五) 知識分享評估與獎勵制度的運作

對於想要推動知識管理的組織而言，組織是否要設立對於知識分享 的評估與獎勵制度是一個相當棘手的問題，儘管許多知識管理的書籍都 強調建立制度誘導員工分享知識的重要性，但實際在運作上，許多組織 對於這種作法是否真能促進知識分享仍有疑問(汪金城，2001)。

Steward (1998)認為，管理智慧資本的首要原則就在於：知識有價，

所以必須付費，這項原則是惠普在1990年代早期，為了要因應總公司自 給自足的要求，由產品製程組和各事業單位簽約，賣服務給公司內其他 的事業單位。相對應於個人的立場，一個人願意分享知識給他人，知識 接收者當然也需要付費，但由於在實際上要求個別的知識接收者直接對 其分享的知識付費有其困難，因此，這種付費機制就間接的表現在公司 相關的評估與獎勵制度上。例如，安達信顧問公司(Author Anderson Business Consulting)便採取這種方法，而大幅修改激勵方案與企業文 化，最重要的，其所有升遷和薪資評估都要考核該人員在知識分享上的 情形。

表 1 專案領導者的角色

分類 專案領導者的角色 功能

技術專家 (Technical Expert)

專案領導者為知識的 (Strategic Planner)

專案領導者評估成員

(Team Builder)

專案領導者建立團隊

(Champion)

專案領導者提倡知識

(Gatekeeper)

專案領導者為知識的 構，Holsapple and Whiston (1996)曾提出一個整合性知識管理系統(KMS) 的架構。如圖7所示。

實證知識 為Krogh (1998)及Leonard and Sensiper (1998)學者針對知識分享的障礙