軟體。知識庫以微軟的 SharePoint Portal Server 來導入，知識社群 以微軟的 SharePoint Team Services 來導入，知識工作流程以
Workflow Application Template 來導入，並針對系統間的相互運作做 有效的整合。
6. 提供一套訂閱機制來提醒知識使用者目前知識的最近情況，以確保 知識使用者所使用的知識都是最新且最及時的。
7. 分級授權制分可以有效的管理每一位使用者的權責，並簡化系統管
可能較易去計較參與社群的得失利益(Fontaine，2001)。為克服這 樣的困難，治本之道是從組織文化的變革著手，治標的方法可構想 社群的激勵措施以鼓勵成員參與。
中科院推展知識社群的總目標有以下四點：
（1）運用既有知識提昇工作效率。
透過現有知識的再利用，增加執行效能、提昇工作效率。
（2）提升部門反應能力。
透過蒐集、歸類部門既有知識以提昇反應力。
（3）開展部門新核心能力。
透過快速學習新典範知識，並融入新知識及建立學習機制以增 進人員技能，進而開展部門新核心能力。
（4）整合專業領域的知識以誘發創新功能。
根據上述四點目標，並配合激勵制度的理論與實際案例，建議 中科院機械總廠知識社群可行之激勵作法如下：
知識社群中提供「知識評鑑」的專區
中科院在組織結構上具有清楚的責任與授權、章法制度完整等 特質，若知識社群中未訂定適當的評估標準，則其成員將無所是 從。因此，建議知識社群中提供「知識評鑑」專區，透過知識評鑑 指標可激發成員使用知識社群。作法如下：
（1）激勵的評估指標
知識評鑑指標包括知識點閱率、使用者公佈知識數量、知識成 長速率、知識評分、知識提供者累積評分、知識貢獻方向評核與追 蹤等。
（2）激勵的方式
‧ 根據知識評鑑指標，將社群成員的知識分享情形結合獎金制 度、考績制度等。
‧ 透過知識評鑑指標的評核結果，社群中優秀的成員亦可藉此累 積口碑，獲得主管的褒獎與重視，以及獲得個人名譽與成就感。
「誘發創新」的功能主要在鼓勵員工在網路上發表自己有趣的 Cube。例如：點閱次數統計、線上會員資料統計、電子報讀取追蹤 資料、相依商品推薦、單維度關聯法則…等。
2. 發展知識使用趨勢分析﹙Data Mining﹚之相關方法論與技術，以利 智慧型知識管理與發佈。目的是要了解知識平台的使用者是如何使 用知識及使用知識的習慣，未來可以依照這個使用者的使用情況給 予客製化﹙Recommend﹚網頁。
3. 本研究所發展出來的知識管理系統可延伸應用於 CRM 領域。利用 與 CRM 相關技術的整合，可讓一向作風保守的合作單位利用即有 的知識管理系統作後盾，主動爭取更多的客戶群及更高的客戶滿意 度。
參 考 文 獻
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【42】陳淑雯(2003)，激勵策略、知識創造條件與團隊創新績效關係之研究-以廣 告代理業為例，彰化師範大學商業教育學系未出版碩士論文。
附錄 個案簡介
一、台灣愛普生(Epson)之『PIM 公開創新市場』
台灣愛普生科技股份有限公司成立於1995年6月，其前身為香港商愛普生電 子貿易有限公司台灣分公司，是日本精工愛普生公司海外事業的一個分支機構。
自2002年10月開始，台灣愛普生在內部針對全體員工推動「公開創新市場」
(Public Innovation Market，PIM)，以此方式來活化人才的思維。其中，PIM 中包括四大功能：問題挑戰、創意分享、跨組織專案及智慧財產權。如圖81所示。
圖81 EPSON之公開創新市場
(一) PIM 的理念
台灣愛普生以多元化的獎酬制度為基礎，在政策上強調全方位的人才育成，
充分運用知識庫，強化知識管理。據此基礎架構，推展公開創新市場，鼓勵創新 與內部創業精神，建立新心理模式，導入新營運模式，進而開發新事業模式。最 終期能擴大企業價值，兼顧顧客、員工、股東三方面的共同利益，落實創新文化，
實現「企業價值創造」的使命。如圖82所示。
圖82 EPSON公開創新市場之理念
(二) PIM 的作法
Epson鼓勵員工在網路上發表自己有趣的概念性想法，每位員工都能把腦中 的創意放在內部網站上，可以提出跨產品、跨部門、跨事業部的企劃，不一定是 和自己的工作相關，可以是針對公司任何部分的想法，而行政人員也可以提出針 對業務方面的建議。
而公司也發現，透過這樣的機制，許多平時沉默寡言的員工卻能藉此提出相 當多有創意的建議。從管理的角度來看，這樣可以意外找到具備特殊專長的人 才，而員工發揮創意的領域，也不再侷限於正式的組織架構，範圍可以更廣。除 了提構想外，一旦提出的構想獲得經營委員會同意執行，他可以〝認養〞自己的 構想，擔任起專案負責人，跨部門去組成所需要的團隊，共同去執行與完成。
(三) PIM 的特點
2.享有任職期間「創意」的著作權
‧ 「創意」一經登錄至資料庫，即享有任職期間的著作權。(圖83)
‧ 專案領導人若盜用他人「創意」而未詳實申報，一經被發現，其原創者隨 時可提出申訴，該專案領導人有義務就百分之五的獎金部分給予損失賠 償，只要原創者仍在任職期間永遠有效。
3.鼓勵員工將「創意」藉由「專案」的執行來實現其價值
‧ 「創意」未被實現前，無法評估其價值，公司僅能以數量為競賽獎勵的基 礎，目的在鼓勵大家將「創意」藉由「專案」的執行來實現其價值。(圖 84)
‧ 專案組織成員需包括贊助者(Sponsor或Owner)、領導人(Leader)、內外部 顧問( Advisor)、品管員與執行成員。專案發起人為當然領導人(PM)，全 權決定組織任務分派與組織獎勵分配辦法。
‧ 任何人均可至「創意資料庫」搜尋有潛力的「創意」，將其轉化為創新專 案，一個專案可以採用數個創意。然後擬定詳細的計劃書，向專案審核委 員會提出申請。
4.以「利潤分享」的概念，決定獎勵「創意」的金額
‧ 專案計劃書應包含目的、欲達成結果、組織、行動計劃、時程、所需預算、
預期經濟效益、與組織獎勵分配辦法。經審核委員會評估後，依據預期經 濟效益，以「利潤分享」的概念，決定獎勵的金額。
‧ 創意的原創者被保障百分之五的獎金。
圖83 EPSON公開創新市場之創意分享
圖84 EPSON公開創新市場之跨組織專案
二、全錄(Xerox)之『Eureka 知識管理系統』
全錄公司為製造和銷售影印機、傳真機、印表機、掃瞄器等辦公室自動化設
備著名之跨國公司，近年來更開始跨足文件服務、金融服務，甚至幫助中小型企 業進軍網際網路市場，自詡為專業的電子文件處理公司(Digital Document Company)。而Xerox自創立以來，一直堅持除了提供高品質產品及服務外，向社 會宣導新觀念也是企業責任之一。
因此，Xerox在80年代就最先建立起標竿學習(benchmarking)制度，向其他 行業的優秀公司學習，以提高企業競爭力。同時，Xerox亦早在1990年初便已察 覺知識的重要性，不僅企業內部推行知識管理，亦邀請下游企業（顧客）的高階 主管與相關學者參與各式活動，以持續思考及討論知識的重要性。其中，Xerox 在輔助推行知識管理的第一個IT即為「Eureka知識管理系統」。
因此，Xerox在80年代就最先建立起標竿學習(benchmarking)制度，向其他 行業的優秀公司學習，以提高企業競爭力。同時，Xerox亦早在1990年初便已察 覺知識的重要性，不僅企業內部推行知識管理，亦邀請下游企業（顧客）的高階 主管與相關學者參與各式活動，以持續思考及討論知識的重要性。其中，Xerox 在輔助推行知識管理的第一個IT即為「Eureka知識管理系統」。