知識管理和組織創新的關係

所謂知識經濟時代的特徵就是創新活動在價值練中的效益最高，因此下一 世紀的企業競爭有將是一場創新活動的競爭(劉常勇, 1999)。Tang, 1999 認為 有九大因素會影響組織創新能力，知識與技能為其中一項影響因子。當知識能 夠自由流動時，其潛在的價值會變得具體起來。若能適當的應用既有的知識，

或是想出新的點子；不僅生產力能夠獲得提升，創意也會受到激發(Davenport &

Prusak,1998)。

創新是知識創造的主要形式，透過知識螺旋的運作，當組織的內隱知識和 外顯知識發生互動時，所獲得的結果即為創新(Nonaka & Takeuchi, 1995)。創 新是組織創造及定義問題且主動發展新知是以解決問題的過程，強調人、事、

物以及相關部門的互動與資訊之回饋(feedback)(Wolfe, 1994)。

Johannessen, Olsen & Olaisen, 1999 基於組織願景與知識管理發展一套 創新理論，並提出一個完整模型，如圖2-10。模型中各項要素間具有不斷循環 的關連性。首先，公司願景會造成知識創造，知識創造導致組織創新與整合運 用知識，知識有效整合與運用之後，會進而激發組織創新並強化願景。

圖2-11 願景、知識與組織創新

資料來源：Johannessen J.A., Olsen B. & Olaisen J.,1999

（一）願景(vision)

願景

組織創新

知 識 整 合 與 運 用 知 識 創 造

支持

支持 激發

支持

強化

促使

身處超競爭環境(hyper-competitive environment)，企業必須以願景表達公 司企圖達成的未來方向。願景成為一種可見的隱喻、符號或夢想，透過宗旨，

可使人員更積極參與組織活動。宗旨與我們的生活、工作目標有緊密關係，明 確指出我們須做什麼？為什麼這麼做？以及要如何達成與願景、宗旨相關的行 動？

願景可以幫助組織在超競爭環境中創新並維持力量。為了加速創新過程，

公司須與多種不同公共團體建立聯繫管道，與組織外部人員聯繫，例如參與外 部會議、使用電子媒介(Brynjolfesson, 1994；Brynjolfesson & Hitt, 1996)。

（二）知識發展(knowledge development)

以往，企業傾向於資本密集或勞力密集，近年來則多傾向於知識與服務 (Fruin, 1997)。企業若欲成功，創新與知識是其必備的競爭優勢(Nonaka, 1991；Nonaka & Takeuchi, 1995；European Commission, 1995；Fruin, 1997；

Sveiby, 1997)。與以往使用外部資源控制組織的公司相較，現今企業多擁有內 部控制資源，例如資源基礎論強調無形資產( Prahalad & Hamel, 1994)。這些 無形資產是知識創造要素，多不易觀察。

由於無形資產的不易獲取性，使其成為公司成功關鍵因素。組織漸漸了解 要如何取得各階層員工的承諾，並持續擴展其學習能力(Senge, 1990)。無形資 產可視為一種資源，是由內隱知識所創造而得，人員是無形資產的累積者與製 造者。Nonaka & Takeuchi(1995)強調內隱知識是創造新知識與持續創新的主 要來源。內隱知識是一種經驗性的知識，組織用其去執行任務，其埋藏於事業 文化脈絡中，例如經驗、行動導向… 等等。

在已知視為基礎的公司裡，組織會激勵、規劃、賦予行動、評估、滿意與 體現創意。公司需要創造力、願景、知識創造、組織學習、取得各階層的承諾，

並且持續擴展其學習能力。企業經由組織成員間的溝通，可以為顧客帶來附加 價值。虛擬團隊網路(如 intranet 與 extranet)能促進點子流通、創造新知識，

並建立人際關係知識(relationship knowledge)。

創新組織中，行動者之間的關係以及系統所處的環境是相當重要(Tusman

& Nadler, 1986)。組織中會發生交互學習行為，藉由特定活動結合不同特質的 人員可使組織產生知識(Leonard-Barton, 1995)。中階管理者在組織知識創造過 程中扮演橋樑和工程師的角色(Nonaka & Takeuchi, 1995)。

（三）知識整合與運用(knowledge integration and application)

在日本公司，知識是造成公司持續改進與創新的原因，內隱知識被視為策 略競爭因素，在創新的過程中著重內隱知識。人們可於正式的教育系統與商業 環境中進行知識學習與分享(Nonaka & Takeuchi, 1995)。

內隱知識須透過使用、實踐與經驗而學習獲取(Stewart, 1997)。此種知識 需要被詳細說明，否則無法被檢驗、改善與分享(Stewart, 1997)。如果能將難 以向他人溝通的知識說明清楚，以某種形式為人們所分享，則可以加速組織的 學習、移轉與創新的過程。

（四）組織創新(organizational innovation)

21 世紀的管理挑戰為服務以及知識工作者的生產力(Drucker, 1993)、策 略彈性與創新。生產力、品質、競爭力與組織學習和創新能力之間具有直接關 連性。知識為競爭優勢的最終資源。強化知識工作者的學習能力，能協助組織 面臨內部與外部競爭(Nonaka & Takeuchi, 1995)。在以知識為基礎的經濟體 系，知識工作者同時為組織帶來機會與挑戰(Drucker, 1993)，管理者須側重於 文化脈絡與環境的管理活動，而非控制這些工作者(Stewart, 1997；Thurow, 1996；Sveiby,1997)。管理者如同一位教練、促進者、啦啦隊長，並應排除障 礙，協助個人達到最佳表現。

Davenport, Delong & Beers, 1998 認為塑造知識環境為知識管理的一項 目的，也就是建立一個能有效創造、轉換與使用知識的環境。簡言之，即是塑 造一個注意與接納知識的文化。一些公司致力於改變一些與知識相關的規範與 價值觀，企圖形成此種氣候。部份公司則是試圖轉變員工對工作的認知，或是 強調知識創造、分享與使用的過程。他們認為增進對知識管理的注意力應優於 資料庫的建立。

由上述可知組織對於知識管理的態度與執行，會影響公司對創新抱持的態

度，並進而影響創新行為的表現。

Johannessen, Olsen & Olaisen, 1999 認為願景會為知識管理提供一個方 向。管理者須了解何種知識對創新而言具關鍵性，如記錄與強調各種類型的組 織知識（包含系統性、外顯、內隱、隱藏性知識、人際關係知識）。並且，建 立組織內外部的個人與團隊網絡，協助點子流通，並發展、解析、使用新知識。

這個網絡須靠新資訊與溝通結構。新資訊結構包含網際網路(internet)、企業網 路(intranet)與企業間網路(extranet)。然而，虛擬系統在外顯知識移轉上有所限 制。建置溝通結構（內外部會議地點--有助於面對面溝通）可使內隱知識轉換 成為外顯知識。將內隱知識轉便成為外顯知識後，會進而增加員工承諾、輔助 態度，加強願景。如圖2-12 所示。

圖2-12 願景、知識管理與組織創新

資料來源：Johannessen J.A., Olsen B. & Olaisen J.(1999)

由此模式可知，組織、個人的輔助態度對知識管理具有某種程度的影響。

並且，知識管理可以支持組織創新的發生。

願景

創新 員工承諾與輔助態

建立新資訊與溝通結構

知識管理

建立電腦網路 支持

支持

支持 支持

激發

促使