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汽車零件業國際化、知識管理與組織創新之研究

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Academic year: 2021

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(1)國立中山大學企業管理學系研究所碩士班 碩士論文. 汽車零件業國際化、知識管理與組織創新之研究. 研究生:李易培 撰 指導教授:蔡憲唐 博士 秦長強 博士 中華民國 九十三 年 五 月 二十九 日. 0.

(2) 國立中山大學研究生學位論文審定書 本校企業管理學系碩士班 研究生 李易培 (學號:9141666) 所提論文. 汽車零件業國際化、知識管理與組織創新之研究. 經本委員會審查並舉行口試,符合碩/博士學位論文標準。. 學位考試委員 (召集人). 簽. 章. 盧 淵 源 博士_. _. 梁 慧 玫 博士. _. 蔡 憲 唐 博士 秦 長 強 博士 指導教授. 蔡 憲 唐 博士. 指導教授. 秦 長 強 博士. _. _. ii.

(3) 博碩士論文授權書 (國科會科學技術資料中心版本 92.2.17) 本授權書所授權之論文為本人在_ 國 立 中 山___大學(學院)_企業管理_系 所_ (空白)_ 組__92__學年度第_2_學期取得_碩_士學位之論文。 論文名稱:_汽車零件業國際化、知識管理與組織創新之研究_________ □同意. □不同意 (政府機關重製上網) 本人具有著作財產權之論文全文資料,授予行政院國家科學委員會科學技 術資料中心、國家圖書館及本人畢業學校圖書館,得不限地域、時間與次 數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行或上載網路。 本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會) 的附件之一,申請文號為:______,註明文號者請將全文資料延後 半年再公開。 ------------------------------------------------------------------------□同意 □不同意 (圖書館影印) 本人具有著作財產權之論文全文資料,授予教育部指定送繳之圖書館及本人畢 業學校圖書館,為學術研究之目的以各種方法重製,或為上述目的再授權他人 以各種方法重製,不限地域與時間,惟每人以一份為限。 上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行 權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同 意之欄位若未鉤選,本人同意視同授權。 指導教授姓名: 蔡憲唐 博士 秦長強 博士 研究生簽名:. 學號: M9141666. (親筆正楷) 日期:民國. 93. 年 5. 月 29. 日. 1. 本授權書 (得自 http://sticnet.stic.gov.tw/sticweb/html/theses/authorize.html 下載或至 http://www.stic.gov.tw 首頁右下方下載) 請以黑筆撰寫並影印裝訂於書名頁之次頁。. 2. 授權第一項者,請確認學校是否代收,若無者,請個別再寄論文一本至台北市(106-36)和 平東路二段 106 號 1702 室 國科會科學技術資料中心 王淑貞。(本授權書諮詢電 話:02-27377746). 3. 本授權書於民國 85 年 4 月 10 日送請內政部著作權委員會(現為經濟部智慧財產局)修正定 稿,89.11.21 部份修正。. 4. 本案依據教育部國家圖書館 85.4.19 台(85)圖編字第 712 號函辦理。. iii.

(4) 論文提要 學年度:92 學期:2 校院名稱:國立中山大學 系所名稱:企業管理學系 論文名稱(中):汽車零件業國際化、知識管理與組織創新之研究 論文名稱(英): A study of auto-parts industry’s internationalization, knowledge management and organizational innovation 學位類別:碩士 語言別:中文 學 號 : m9141666 論文頁數: 研 究 生 (中 )姓 名 : 李 易 培 研 究 生 (英 )姓 名 : Yi-Pei Li 指 導 教 授 (中 )姓 名 : 蔡 憲 唐 、 秦 長 強 指 導 教 授 (英 )姓 名 : Hsien-tang Tsai, Chang-Chiang Chin 口 試 委 員 (中 )姓 名 : 盧 淵 源 、 梁 惠 玫 口 試 委 員 (英 )姓 名 : Iuan-yuan Lu, Huei-Mei Liang. iv.

(5) 摘. 要. 在全球化的趨勢下,台灣汽車零件業面臨市場開放的挑戰,加上市場胃納 量先天不足,以及全球車廠策略重組等環境變遷因素,整體結構勢必會重新調 整。為維持競爭力,台灣汽車零件業廠商紛紛走向國際化,以各種型態的投資 方式成立海外子公司,漸次成為所謂的多國籍企業。在事業版圖不斷擴充的過 程當中,各種性質廻異於母公司的海外子公司會日漸浮現,他們各自擔負不同 的策略使命,在整體價值鏈中也有著不同的角色。在這樣的國際化營運下,對 以往均被歸類為傳統產業的汽車零件業者而言,如何能掌控跨越國際的知識管 理策略,使組織產生源源不絕的創新動力,將是未來的一大挑戰。 本研究將透過問卷調查方式探討汽車零件業知識管理與組織創新能力的關 係。並加入國際化策略的觀點探討對於上述關係的差異影響,試圖尋求汽車零 件業的最適化國際知識管理運作模式。 經過實證研究之後,本研究的主要發現如下: ㄧ、差異性分析部份:本研究發現,國際化程度對汽車零件業廠商的知識 管理與組織創新構面均無顯著差異性存在。 二、影響性分析部份:在知識管理對組織創新之影響方面,本研究發現除 知識管理的策略外,其餘知識管理構面的變數對於管理創新與技術創新都存在 正向相關性,而其中尤以「學習性文化」對兩者均為最具預測性之因素。此外, 「知識支持性資訊系統」以及「知識移轉的促進」都對汽車零件業的管理創新 具有顯著的預測性;而「跨國整合型知識創新」對技術創新有顯著的預測性。 而在國際化策略的構面上,則只有價值鏈活動因素對部份知識管理及組織創新 變數具有影響性。 由對汽車零件業的研究結果可知,學習性文化、知識支持性資訊系統、知 識移轉的促進、跨國整合型知識創新,能夠使知識管理對組織創新產生正面顯 著影響。因此建議企業組織應該要努力培養學習性的文化;建立知識支持性的 資訊系統;盡力促進知識的移轉;應致力以跨國整合之方式創造知識。 關鍵詞彙:多國籍企業、價值鏈、知識管理、組織創新、汽車零件業 v.

(6) Abstract Due to the trend of globalization, Auto-parts industry in Taiwan is facing the challenge of market liberalized and global car companies’ tactical regroup that cause the structural readjustment. In order to maintain market competitive capacity, Auto-parts companies in Taiwan head into internationalization gradually and set up overseas subsidiaries in different investing types, creating so-called multi-national enterprises.. The overseas subsidiaries will not only present their different. tactical missions they should undertake that are different from their headquarter’s during expanding market share, but also play different roles in monolithic value chain.. Under internationalized operation, how to keep. track of transcendental international knowledge-management tactics and generate innovative motivity continuously will be a great challenge to reputed traditional industry- Auto-parts in the future. Through questionnaire-inquire method, this research reports explore the connection of the knowledge management and the ability of organization innovation in Auto-parts industry.. Adding the view of internationalized. tactics to search the above influence of otherness in order to find out the most optimum international knowledge-management operation mode. After this research is studied and verified, the main points of it as follows: 1.. The analysis of otherness: This research points out that the level of internationalization to the Auto-parts firms does not cause any notable difference in knowledge management and organization innovation.. 2.. Influential analysis: In the part of affection of knowledge management to organization innovation, this research notes that other variable of knowledge management to management innovation and technology innovation. exists. management tactics.. positive. connection. aside. from. knowledge. The “learning culture” is the most forecasting. factor to management innovation and technology innovation. both. “knowledge-supporting. information. system”. Besides, and. “knowledge-transfer advancement” get marked forecasting to the vi.

(7) management. innovation. of. Auto-parts. industry.. “Multinational-integration-knowledge innovation” has notable forecasting to technology management.. Only value-chain-activity causes influence. in variable to the part of knowledge management and organization innovation in internationalized tactics. The research to Auto-parts industry remarks that learning culture, knowledge-supporting information system, knowledge-transfer advancement and. multinational-integration-knowledge. innovation. enable. knowledge. management to create positive affection in organization innovation. Thus, as my suggestion, enterprises have to get the effort in cultivating learning culture, establishing. knowledge-supporting. information. system,. advancing. knowledge transfer and using the method of integration to create knowledge. Key Words: Multi-National Company, Value Chain, Organizational Innovation, Knowledge Management, Auto-Parts Industry.. vii.

(8) 誌謝詞 回顧在中山的歲月,心中充滿了無限的感恩。在企管系精闢的碩士課程安 排下,不但開拓了我的視野與知識領域,也讓我更清楚的認知作為一位專業經 理人應有的職責與奉獻,這一切都要感謝諸位師長們的教誨與啟發。 這份研究論文得以順利完成,首先要感謝的是恩師蔡憲唐 院長細心的指 導。蔡老師不但在專業領域上具有豐富的學識和經驗,對於所指導的學生更是 悉心的照顧與愛護。這段學習期間,不管是在作學問的態度或是平日的待人處 事,都十分令人敬佩,在在使我感受深刻、受益良多。 兩年來工作與課業得以兼顧,要特別謝謝公司諸位同事的支持,幸賴大家 的體諒與鼓勵,我才能夠順利的進修、完成學業。 最後也是做重要的,還是要特別感謝家人的支持,尤其內人宜佩與小女柔 霈為我最大的精神支柱。 除了無限的感恩與回顧,最重要的是今後我將更加努力、奉獻所學以不負 恩師、長官與家人對我的關懷與厚愛。謝謝您們! 李易培. 謹識於. 國立中山大學 企業管理學系研究所碩士班 中華民國 九十二 年 五 月 二十九 日. viii.

(9) 目. 錄. 論文提要 ......................................................................................................... iv 摘. 要 .............................................................................................................. v. Abstract........................................................................................................... vi 誌謝詞 ............................................................................................................viii 第一章. 緒論..................................................................................................1. 第一節. 研究動機 .....................................................................................1. 第二節. 研究目的 .....................................................................................2. 第三節. 研究流程 .....................................................................................3. 第四節. 研究範圍 .....................................................................................4. 第二章. 文獻探討 ............................................................................................5. 第一節. 企業國際化 .................................................................................5. 第二節. 知識管理 ...................................................................................13. 第三節. 組織創新 ...................................................................................31. 第四節. 知識管理和組織創新的關係 ......................................................34. 第五節. 汽車零件業 ...............................................................................38. 第三章. 研究設計 ..........................................................................................45. 第一節. 研究架構 ...................................................................................45. 第二節. 研究假設 ...................................................................................46. 第三節. 問卷設計與計分方式 .................................................................46. ix.

(10) 第四節. 因素分析與信度分析 .................................................................48. 第五節. 相關統計分析方法.....................................................................55. 第四章 汽車零件業之實證資料分析 ...............................................................57 第一節. 研究變項之描述性統計分析 ......................................................57. 第二節. 國際化在知識管理與組織創新上的差異分析 .............................63. 第三節. 國際化、知識管理與組織創新之相關分析 .................................71. 第四節. 知識管理對組織創新之廻歸分析 ...............................................78. 第五節. 研究發現 ...................................................................................80. 第五章. 結論與建議.......................................................................................83. 第一節. 結論 ..........................................................................................83. 第二節. 管理意涵與貢獻 ........................................................................86. 第三節. 研究建議 ...................................................................................88. 參考文獻 ........................................................................................................91 一、中文部份 ..........................................................................................91 二、英文部份 ..........................................................................................93 三、網站部份 ..........................................................................................98 附錄一. 問卷 .................................................................................................99. x.

(11) 表目錄 表 2-1 學者提出之多國籍企業定義 ..................................................................7 表 2-2 相關學者有關「資源」、「資源理論」之名詞定義及學說 ....................9 表 2-3 內隱知識與外顯知識 ...........................................................................15 表 2-4 知識管理的定義 ..................................................................................17 表 2-5 組織創新的觀點與定義........................................................................32 表 2-6 汽車零件外銷金額統計........................................................................38 表 2-7 近年國產汽車零組件產銷值統計表......................................................39 表 2-8 近年我國汽車零組件進出口金額統計表................................................40 表 3-1 國際化策略量表因素分析及信度分析 ...................................................49 表 3-2 知識管理完整構面之因素分析及信度分析 ...........................................50 表 3-3 組織創新之因素分析及信度分析 .........................................................53 表 4-1 汽車零件業基本資料描述性統計 .........................................................58 表 4-2 汽車零件業海外子公司數量統計 ..........................................................60 表 4-3 汽車零件業海外子公司分布狀況統計 ...................................................60 表 4-4 汽車零件業成立海外子公司動機統計 ...................................................61 表 4-5 汽車零件業國際化策略描述性統計分析表 ............................................61 表 4-6 汽車零件業知識管理描述性統計分析表................................................61 表 4-7 汽車零件業組織創新描述性統計分析表................................................62 表 4-8 國際化與否在知識管理上之差異分析 ...................................................63 表 4-9 國際化與否在組織創新上之差異分析 ...................................................64 xi.

(12) 表 4-10 海外子公司成立時間在知識管理上之差異分析...................................64 表 4-11 海外子公司成立時間在組織創新上之差異分析 ...................................65 表 4-12 海外子公司資本額在知識管理上之差異分析 ......................................66 表 4-13 海外子公司資本額在組織創新上之差異分析 ......................................67 表 4-14 海外子公司營業額在知識管理上之差異分析 ......................................67 表 4-15 海外子公司營業額在組織創新上之差異分析 ......................................68 表 4-16 海外子公司員工數在知識管理上之差異分析 ......................................69 表 4-17 海外子公司員工數在組織創新上之差異分析 ......................................70 表 4-18 汽車零件業知識管理與組織創新之相關分析......................................73 表 4-19 汽車零件業國際化策略與知識管理之相關分析 ..................................76 表 4-20 汽車零件業國際化策略與組織創新之相關分析 ..................................77 表 4-21 知識管理各因素對管理創新之逐步迴歸分析結果 ..............................78 表 4-22 知識管理加國際化策略變數對管理創新之逐步迴歸分析結果.............78 表 4-23 知識管理各因素對技術創新之逐步迴歸分析結果 ..............................79 表 4-24 知識管理加國際化策略變數對技術創新之逐步迴歸分析結果.............79 表 4-25 研究假設驗證結果彙整表 ..................................................................80. xii.

(13) 圖目錄 圖 2-1 國際企業策略型態.................................................................................6 圖 2-2 價值鏈.................................................................................................10 圖 2-3 整合-回應架構 ..................................................................................12 圖 2-4 四種知識轉換模式...............................................................................16 圖 2-5 知識管理架構圖 ..................................................................................19 圖 2-6 知識管理 6C 觀念................................................................................21 圖 2-7 知識建構及維持模式 ...........................................................................23 圖 2-8 知識轉移的五個階段 ...........................................................................25 圖 2-9 知識管理模型 ......................................................................................26 圖 2-10 國際人力資源策略型態......................................................................29 圖 2-11 願景、知識與組織創新......................................................................34 圖 2-12 願景、知識管理與組織創新...............................................................37 圖 3-1 研究架構圖 ..........................................................................................45 圖 4-1 汽車零件業之國際化知識管理模式.......................................................81. xiii.

(14) 第一章. 緒論. 第一節 研究動機 台灣汽車零件業累積過去的經營經驗與實力,近年來由於面臨市場開放的 挑戰,加上市場胃納量先天不足,以及全球車廠策略重組等環境變遷因素,為 維持競爭力,台灣汽車零件業廠商紛紛走向國際化,以各種型態的投資方式成 立海外子公司,在海外設立規模不一、功能多樣的據點。如何能在眾多地理位 置分散,運作功能不同的據點間,將公司最重要的知識資源有效地傳達到需要 的地方,使遍佈各地的分支機構充分發揮綜效及提升經營效率,進而能源源不 絕地產生創新的能量,對於不斷擴增企業版圖的汽車零件業經營者而言,是心 中長存的最大問題。 隨著全球化及資訊化的趨勢,企業面臨的競爭與日劇增,在瞬息萬變的經 營 環 境 下 , 如 何 能 維 持 持 續 性 的 競 爭 優 勢 (Sustainable competitive advantage),以期能獲致卓越的表現,對於追求永續經營的現代企業而言,已 成為生存的必然方式。 在日趨複雜的企業競賽中,創新能力儼然已成為形成競爭優勢的重要因素 (Zack, 1999),而企業的知識管理策略,往往能直接主導創新的能力,組織向 外汲取知識,而後以此知識創造新產品、服務或制度,並將這些產品提供給外 界的人。此種不斷循環的內外部活動是日本企業持續創新的主因。而持續性的 創新又導致競爭優勢(Nonaka & Takeuchi,1995)。因此近來企業除了有形的資 產投入外,更加重視無形的知識資源。 在全球化的競爭環境下,企業無不用盡心思設法將核心能力及優越知識移 轉到其他單位,特別是對不斷邁向國際化的汽車零件業而言,從事海外直接投 資(Foreign Direct Investment, FDI),除了海外提供的區位優勢外,本身要具備 策略性能力(Strategic Competence)來與當地企業相抗衡,以及運用內部優勢 來獲得報酬的組織能力(Bartlett & Ghoshal,1995)。然而許多 MNC 卻發現將母 公司成功的經營實務轉移到子公司後,卻未能獲致預期的成效;同時在許多個 案中,也看到子公司因為在國際化策略中擔負的角色不同,也無法適用統一規 格的知識運作規則。 1.

(15) 諸多研究都贊同創新是現代企業構築競爭優勢的重要元素,然而如何讓無 形的創新能力在國際化的過程中不致消減,甚而能逐步擴增。是日益國際化的 汽車零件業必須重視的課題。本研究試圖透過實證的方法,探討汽車零件業的 最適國際化知識管理運作模式。使廠商能在跨國的有形資源配置與無形知識流 通間,找出最佳的平衡點,形成最佳的競爭優勢。. 第二節 研究目的 有鑒於上述動機,本研究將從汽車零件業實施知識管理的做法與經驗,輔 以國內外文獻與次級資料加以分析,其能得到下列結論,作為未來其他台灣企 業邁向國際化的參考依據。 一、調查汽車零件業國際化與知識管理系統運作狀況。 二、探討汽車零件業不同的知識管理策略對組織創新能力的關係。 三、探討汽車零件業國際化策略、知識管理運作對組織創新能力的關係。 四、尋求汽車零件業中最能提升創新能力的最佳國際化知識管理策略,為台灣 母公司創造競爭優勢。. 2.

(16) 第三節 研究流程 本研究依據前述之研究動機與所欲研究的目的進行相關文獻之歸納與整理,並進 而決定出研究架構與問卷設計,再經過實際問卷調查與分析後,進行假設驗證與 推論,最後得出結論與建議。本研究之流程如圖1-1 所示. 圖 1-1 為本研究之流程: 研究動機與目的. 建立研究架構. 資料蒐集階段. 文獻收集與探討. 發展問卷題目. 問卷調查. 架設驗證. 結論與建議 圖 1-1 本研究流程. 3. 實證分析階段. 統計分析.

(17) 第四節 研究範圍 本研究將以汽車零件業為研究對象,並以之為問卷調查之母體。在蒐集相 關文獻並閱讀整理後,擬定國際化策略、知識管理活動與組織創新等三大構面 進行問卷調查。 本次問卷調查以 2004 年 3 月份登錄於台灣車輛公會中汽車零件之所有相 關企業為研究對象,總計資料完整者共 265 家廠商, 因範圍確定,且數量不大, 因而採普查發放方式,總計共發出 265 份問卷,回收 61 份,回收率達 23%。. 4.

(18) 第二章. 文獻探討. 第一節 企業國際化 企業為因應全球化市場及提升競爭需求,必須依企業發展狀況及策略而逐 步朝向國際化企業發展,因此,企業依不同發展時期、階段而有不同的國際化 策略及活動,在本節中,將就企業國際化歷程、多國籍企業、企業國際化的相 關理論、企業資源配置策略以及價值鏈之相關學者研究進行探討。 一、企業國際化歷程 自 1920 年工業革命以來,科技的進步與自動化革命使得生產的效率規模 大幅提升,研發成本的增加與產品生命週期的縮短,使得過去將重心放在國內 市場的公司紛紛走向國際化;隨著社會生產力的不斷發展和國際交通、資訊事 業的發達,使得各國間的貿易往來、勞務的取得、資本和利潤的轉移,以及國 際資本投資、國際企業和多國企業的建立等各種經濟關係也伴隨著相應的發 展,加上區域性的經濟整合、自由貿易的形成,使目前的世界中,各國經濟均 與世界經濟緊密相連,工作和組織也受到全球化力量的影響。 目前對公司而言,全球的經營活動規劃是必要且不可或缺的策略之一;而 引發企業將其營運作國際化的拓展的動機基本上可分為三階段:第一階段國際 化的動機是為了確保主要的原料供應來源,特別是礦產能源及稀少的原材料。 第二階段國際化的動機是市場的需求,這個動機對那些在他們的技術或品牌, 已在海外市場擁有固有優勢的公司而言是特別重要。第三階段國際化的動機則 是為了獲取低成本的生產要素。特別是在 1960 年代關稅及貿易障礙的降低, 使得許多以勞工為主要成本的美國與歐洲企業發現,他們的產品與進口品相較 正面臨著成本競爭上的劣勢。因此,他們必須建立起海外低成本生產要素的來 源據點。同時,透過海外尋求更經濟的資源與較低廉的資金成本亦成為推動國 際化的一股強烈力量。 而企業國際化形成可依國際化複雜程度的高低,資源承諾的涉入程度高 低,區分為代理商、外銷部門、外銷經理、國際企業、多國籍企業五階段(黃英 忠,2002)。Heenan & Perlmutter(1979)以多國籍企業為觀點研究不同的母國 籍領導方式在企業各層面的運作方式,配合人力資源管理的模式,對於多國籍 5.

(19) 企業的發展歷程可分為母國中心型(Ethnocentric)、多國中心型(Polycentric)、 區域中心型(Regiocentric)及全球中心型(Geocentric),茲說明分別如下:(參見 圖 2-1) (一) 母國中心型(Ethnocentric) 策略性的決策主要由母公司決定,海外的子公司較少有自主權,子公司的 重要職位均由母公司派遣,並負責管理地主國人員。 (二)多國中心型(Polycentric) 海外子公司擁有決策自主權,子公司重要職位由地主國指派,子公司的人 員很少升遷到母公司的職位,且子公司的總務人員通常由母公司人員來擔任。 (三) 區域中心型(Regiocentric) 區域中心型主要反應地區性策略和國際企業結構,區域經理很少升遷到總 部的職位,但在區域內,子公司領導人可在特定區域間跨國調動,並擁有相當 程度的自主權和決策權。 (四) 全球中心型(Geocentric) 全球中心型企業雇用人員不考慮國籍,僅考慮人員能力或是全球性的整合 策略,『用人惟才,不拘國籍』是全球中心型企業之用人策略,但此種方式須 配合全球整合企業策略方能發揮最大效果。. 高 全 球 整 合. 母國中心型 (Ethnocentric). 全球中心型 (Geocentric). 區域中心型 (Regiocentric) 多國中心型 (Polycentric). 低 低. 高. 地 方 差 異 化 圖 2-1 國際企業策略型態 資料來源:Heenan & Perlmutter(1979) 二、多國籍企業 聯合國第一次對多國籍企業(Multinational Corporation;簡稱 MNC)之定義 始見於 1973 年,其定義多國籍企業係指「在二個或二個以上國家掌控資產、 6.

(20) 工廠、礦產、銷售等活動的企業體」,但隨著企業活動的不斷發展,對多國籍 企業的定義已無法完全呈現出企業活動的內容,故聯合國於 1984 年對多國籍 企業重新定義如下: (一) 在二個或二個以上國家有著公司實體,不論該實體的形式及所從事的 活動。 (二)在一個決策系統下運作,透過一個或多個決策中心而有著一致的政策 及共同的策略。 (三)公司實體因為所有權或其他關係相互連結,對彼此的活動有影響力, 彼此共享知識、資源和責任。 另有其他學者對於多國籍企業亦有不同的定義,茲整理各學者對多國籍企 業定義敘述如下:(參見表 2-1). Barlett & Ghoshal (1989). Rosenzweig & Singh(1991). 表 2-1 學者提出之多國籍企業定義 認為多國籍企業是對全世界各國的環境差異能 夠敏銳觀察,應付自如,事實上,是在經營多個國 家的一串分公司,具有基本二個條件: 1、對他國為直接投資而非僅止於出口。 2、對這些海外資產具有主動管理權。 從『環境-組織』的關係,對多國籍企業有三種 觀點: 1、視多國籍企業為單一組織個體,面對單一全 球環境。 2、視多國籍企業為許多子公司的集合,面對完 全不同的國家環境 3、視多國籍企業為許多差異化組織結構與程序 的集合體。這些結構與程序所面對的環境壓力,有 部分本質上係全球性,有些是國家地區特性,多國 籍企業則在兩種壓力下執行其國際策略。. Rugman & Hodgetts (1998). Rugman & Richard 認為多國籍企業的特性為: 1、附屬機構間因屬同一所有權人所有,故彼此 間關係 密切 2、共用相同資源 3、指引所有附屬機構的策略視野. 資料來源:吳青松(1999);吳忠中譯(1999) 7.

(21) 多數的多國籍公司都是藉由在全球市場中運用當地的資源及技術結合母公 司的核心能力來創造利潤、維持效率以成為一個多國籍企業。一個多國籍企業 是以採取全球的手段來看待市場、服務及產品,將全球視為同一個市場,同時, 以全球化的哲學來經營企業,並且在回應當地市場的需求之下,保有企業全球 系統運作的效率,也就是「全球運籌管理系統」。所謂全球運籌管理(Global Logistics Management),係指以多國規劃並執行企業運籌管理活動,透過交換 過程,以提高顧客滿意程度和服務水準,並降低成本,以增加市場競爭力,進 而達成企業之利潤目標。全球運籌管理的意義,則意味著運籌管理活動隨著企 業經營領域(coverage)的擴大,而由國內市場層次(national scale)擴大為跨 越國界的特定國家市場(specific country market scale),再發展為國際市場運 籌(international scale,基地在母國,營運於三個國家市場以上者)或多國經營 ( MNC , 在 三 個 以 上 國 家 地 區 有 基 地 之 營 運 ) , 最 後 配 合 全 球 化 經 營 (globalization),而從事全球運籌管理(蔡宏明,2000)。 綜合以上學者學說及研究,本研究認為,多國籍企業在進行海外佈局策略 時,必須考量子公司當地之差異性(如文化、法律、市場),並考量母公司與海 外其他子公司的整合程度、策略。本研究將採用 Heenan & Perlmutter(1979) 及 Rosenzweig & Singh(1991)所提出之多國籍企業之定義,依母公司及海外子 公司對全球整合及地方差異化之影響程度來定義海外子公司型態及經營活動策 略之規劃。 三、國際企業之資源配置 企業在其規劃其事業及策略時,常必須對其有限的資源加以妥善規劃,並 結合海外子公司當地國的資源互補,這也是國際企業在決定海外投資時所考量 的因素之一(Calvet, 1981)。 Hamel & Prahalad(1994)提出,企業必須能夠善用資源創造「企業核心競 爭力」(Enterprise Core Competence),其認為核心能力是決定企業致勝的關 鍵因素,是未來企業永續發展的創造者,也是未來競爭優勢的主宰者。企業如 果能使各種資源整合運用以產生綜效,不僅是企業既有優勢的發揮,更是未來 競爭優勢的累積,其產生的價值遠勝於個別資源的價值。茲針對國內外學者有 8.

(22) 關「資源」名詞定義及「資源理論」之學說作一綜合整理。. 學. 表 2-2 相關學者有關「資源」、「資源理論」之名詞定義及學說 者 學 說 資 源 要 素 學 說 內 容. Wernerfelt(1984). 有形資源、無形資源. Wernerfelt 提出「企業的資源 本位觀點」,從『資源觀點』角度 來看一個企業,認為企業的資源基 礎觀點,不是透過企業在產品市場 的活動來觀察,而是視企業為一 『有形』與『無形』資源的獨特組 合. Caves(1980). 有形資產、無形資產. 將企業資源分為『有形資產』 和『無形資產』,有形資源是業所 擁有實體資產;無形資產無實體卻 能對企業經營產效益的資產,其價 值較難以貨幣或有形估價的方式 來衡量。. Jay Barney(1990). 財產、實體資本、 技術、市場、能力. 企業資源包括財產、實體資 本、技術、市場、能力等資源,再 加上『經營企業的能力』。. Grant(1991). 資源、能力. 其觀點認為企業內部的資源及 能力乃為提供企業經營的基本方 向,並且為企業創造利潤的主要來 源,因此一個企業的資源及能力可 作為企業營運長期的基礎。. 蔡炳程(2000) 資源基礎策略. 資源 專長(Capabilities) (Resource-based 策略 Strategies). 蔡炳程提出「資源基礎策略」, 企業競爭優勢是資源、專長與策略 循環發展而來的,企業必須在資源 基礎上建立資源優勢(Resource advantage),此種能力就稱為專 長,策略乃在運用資源與創造其他 廠商所無法仿傚的特點,以構成企 業的競爭優勢。. 資料來源:本研究整理 五、價值鏈 Porter(1985)認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理 解。競爭優勢應源自於企業內部的產品設計、生產、行銷、運輸、支援作業等 9.

(23) 多項獨立活動。因此,Porter(1985)年提出「價值鏈」(value chain)的觀 念,作為分析企業競爭優勢與建構競爭策略的分析工具。其認為企業的競爭優 勢源自於「它能為客戶創造的價值」,並且此一價值高於其創造成本。而「價 值」也就是客戶願意付出的價格。優異的價值則來自於「以較低的價格,提供 和競爭者相當的效益,或提供足以扺消其價差的獨特效益」。企業的所有活動, 都可被歸納到價值鏈裏的價值活動。 價值活動可進一步分為「主要活動」和「輔助活動」兩大類。主要活動也 就是那些涉及產品實體的生產、銷售、運輸、及售後服務等方面的活動。輔助 活動則是藉由採購、技術、人力資源、及各式整體功能的提供,來支援主要活 動、並互相支援,如圖 2-2 所示。圖中的斜線部分顯示:採購、技術發展、和 人力資源管理,都支援特定的主要活動同時也支援整個價值鏈。而公司的基本 設施則與特定主要活動無關,它支援的是整個價值鏈。各價值活動進一步說明 於下:. 利潤 利潤. 服務. 行銷與銷售. 出貨作業. 生產作業. 後勤進料. 公司基本架構 人力資源管理 技術發展 採購作業. 圖 2-2 價值鏈 資料來源:Porter(1985) (一)主要活動 1. 進料後勤:這類活動與接單、儲存、及採購項目的分配有關。例如:倉 儲、庫存控制、物料處理等。 2. 生產作業:這類活動與將原料轉化為最終產品有關。例如:裝配、測試、 機械加工等。. 10.

(24) 3. 出貨後勤:這類活動與產品收集、儲存、將實體產品運送給客戶有關。 例如:成品倉儲、訂貨作業、送貨調度等。 4. 行銷與銷售:這類活動與提供客戶購買產品的理由、並吸引客戶購買有 關。例如:廣告、促銷、建立通路關係、定價等。 5. 服務:這類活動與提供服務以增進或維持產品價值有關。例如:維修、 零件供應、安裝、產品修正等。 (二)輔助活動 1. 採購:採購指的是購買企業價值鏈所使用採購項目的功能,而非所採購 的項目本身。採購項目通常包括了原料、零配件和其它消耗品,以及機械、實 驗儀器、辦公設備、房屋建築等資產。 2. 技術發展:每種價值活動都會用到各式各樣的「技術」。技術發展可以 是專業技術(know-how)、作業程序、或者是生產設備所用的技術等。技術發 展對所有產業的競爭優勢都非常重要,在某些產業中,甚至是關鍵因素。 3. 人力資源管理:人力資源管理涉及人員的招募、雇用、培訓、發展、和 各種員工福利津貼的不同活動所組成。在企業裏,人力資源管理不但支援個別 的主要和輔助活動,也支援整個價值鏈。與其它輔助活動一樣,人力資源是散 布在企業各部門裏。人力資源的良窳,同時也與企業的競爭優勢有密不可分的 關係。 4. 企業基本設施:企業基本設施包含許多種活動,諸如一般管理、企劃、 財務、會計、法務、政府關係、品質管理等。企業基本設施與其它輔助活動不 同的地方,在於它通常是支援整個價值鏈,而不是個別的價值活動。 五、國際化企業價值鏈活動 企業在走向國際化之後,因應全球整合及地區回應之需情程度,而必須採 取不同的因應策略,海外子公司價值鏈的形成與運作便成為企業全球佈局重要 且不可或缺的一環,有關企業海外子公司價值鏈策略的相關理論發展如下: (一) 整合-回應架構 11.

(25) Bartlett(1987)和 Prahalad & Doz(1987)以公司總部(Headquarter)為著眼 點,藉由兩個相對的構面來區別不同的國際經營策略。其一是『需要全球協調 及整合的程度』(Forces or Global Coordination / Integration),另一則是『需 要 國 家 性 回 應 及 差 異 化 程 度 』 (Forces for National Responsiveness / Differentiation)。提出整合-回應架構來分析多國際籍企業的經營策略(參見圖 2-3). 。 全 球 整 合 壓 力. 全球整合 高 全球整合 Global GlobalIntegration Integration 多元集中 地區回應 National Responsiveness. 低 低. 高 地 方 回 應 壓 力 圖 2-3 整合-回應架構. 資料來源:Prahalad & Doz(1987). 所謂全球整合程度指的是企業對於分散各地區或國家的子公司所進行的活 動予以集中的管理。例如,集中訓練各分公司的未來經理人才。而地方回應指 的是由子公司自主決定其資源承諾決策,以因應子公司當地的競爭或顧客的需 要,例如招募子公司當地的人才擔任行銷管理的工作等。 Ghoshal(1987)認為整合-回應架構可藉由對全球整合和地方差異化回應 所帶來的效益,分析這兩個策略構面的需求程度。Bartlett (1987)則認為,藉由 本架構可分析產業的事業策略,或事業內的功能和任務的策略。誠如 Bartleet & Ghoshal(1987)所提,每個企業為追求最適切的全面性策略(over all strategy), 對各個子公司所執行的策略可能視不同的資源及考量因素而會有所不同。. 12.

(26) 第二節 知識管理 一、知識的定義 在現今這個資訊爆炸的時代,每個人每天所要接受的資訊是以前的好幾十 倍。但是這些資訊卻不全是真正有用的資訊。資訊是由分析資料(data)而來, 若能再加以整理形成一套有用的系統則稱為知識。對企業而言,其知識的來源 有二:一是從外收集資料及資訊並且將其加以轉化成為知識;另一則是來自於 企業中有經驗知識的員工。因此,如何將外來知識以及內有員工知識儲存於組 織之中,並且使每個成員迅速獲得,以應用於組織活動上,是現今組織維持競 爭優勢的重要關鍵。 Davenport & Prusak(1999)認為知識是一種流動性質的綜合體。其中包 括結構化的經驗、價值、以及經過文字化的資訊。此外,也包含專家獨特的見 解,為新經驗的評估、整合與資訊等提供架構。知識起源於智者的思想。在組 織中,知識不僅存在於文件和儲存系統中,也蘊含在日常例行工作、過程、執 行和規範中。 Zack(1999)則認為知識是一種策略性資源,且具有不易模仿、難以取得、 難以藉由增加投資縮短取得知識所需時間,具有加乘效果、收益遞增等特性。 故知識的取得、整合、儲存、分享和應用是企業建立持續性競爭優勢的必備能 力。 二、知識的分類 知識一般而言可以分為內隱和外顯的知識,可以存在於個體與團體之中。 內隱知識是指即使連專家也無法使其充分明確表述的知識,但卻能經由一段長 期的師徒關係而由一人移轉給另一人(Polanyi, 1967 )。外顯知識則是存在於團 體、較具體客觀,能以明確的語言形容,可相互流通及向 外部延伸擴散。內隱知識是主觀的,不易口語與形式化。在個人、集團、 組織等各個層級之中,透過人的經驗、印象、熟練的技術、文化、習慣等方式 表現出來。外顯知識是可以客觀加以捕捉的概念,而且具有語言性與結構性。 例如報告書、手冊、電腦程式等。(Arthur Andersen Business Consulting, 1999) Nonaka & Takeuchi(1995)提出,內隱知識是較特殊、實際情境下的產物,富有 13.

(27) 貝特生(Bateson, 1979)所謂的「類比」的特質。個體之間藉由溝通分享內隱的 知識,就彷彿展開一種類比的過程,需要分享的個體同時處理事件的複雜性。 另一方面,外顯知識是關於過去的事件或涉及非此時此地的對象,和特殊的現 實情境較無關聯,它是由貝特生所謂的「數位」活動所創造出來的知識。 概括而言,內隱知識個人主觀的經驗性、同步性、類比性知識,通常無法 直接辨認,它保存於個人身上,一般製程或關係等形式中。內隱知識的定義為: 「比較複雜,無法用文字或句子描述的主觀知識,它必須經由人際互動才能產 生共識,此類知識產生的成本較高,傳遞費時,可重複使用機會較低,通常應 用於附加價值較高的作業活動上。內隱知識包含「認知」和「技能」兩種元素。 認知的元素強調心智模式(mental models),指個人對真實和未來遠景的意象, 亦即「是什麼」和「應該是什麼」。技能的元素則包括具體技術、工藝和技巧, 也就是那種非正式、難以言傳的「know-how」技能。所以,內隱知識是高度個 人化的,很難將它公式化,不易溝通、不易與人分享,主觀的洞察力、直覺和 預感均屬於這一類,且深植於個人的行動、經驗、理想、價值和情感中。 外顯知識為客觀的理性知識、連續性知識與數位知識。外顯知識可清楚地 辨認,保存於產品、程序、手冊等具體形態中,可透過正式形式、標準化及系 統性語言傳遞,也可自知識庫中直接複製並進行獨立的學習;廣泛適用性、能 夠被重複使用、以及與人分享是外顯知識的特點。因此,如何將知識經由整理、 歸納、分類、儲存等手段而達到顯性的程度,並且能夠十分便利的一再使用, 此即未來企業在知識管理活動中的重點工作。 有關內隱與外顯知識的內容整理如表 2-3 所示. 14.

(28) 表 2-3 內隱知識與外顯知識 內容. 知識 類型. 學者. 可以客觀加以捕捉的概念,而且具有語言性與 Arthur Andersen 結構性。例如報告書、手冊、電腦程式等。 外. Business Consulting,1999. 顯. 關於過去的事件或涉及非此時此地的對象,和 Nonaka. 知. 特殊的現實情境較無關聯,是由貝特生所謂的 Takeuchi,1995. 識. 「數位」活動所創造出來的知識。. &. 存在於團體、較具體客觀,能以明確的語言形 Polanyi,1967 容,可互相流通及向外部延伸擴散。 主觀的,不易口語化與形式化,在個人組織集 Arthur Andersen 團等各個層級之中,透過個人的經驗、印象、 Business 熟練的技術、文化、習慣等方式表現出來。. Consulting,1999. 內 隱 知 識. 特殊、實際情境下的產物,富有貝特生所謂「類 Nonaka. &. 比」的特質。個體之間藉由溝通分享內隱的知 Takeuchi,1995 識,就彷彿展開一種類比的過程,需要分享的 個體同時處理事件的複雜性。 即使連專家也無法使其充分明確表述的知識, Polanyi,1967 但卻能經由一段長期的師徒關係由一人轉移給 另一人。. 組織知識創造的過程包括:先將內隱的個體知識共同化(或稱為團體化的 過程),然後再將這種形成團體共識的知識加以外顯化(或稱為外部化過程), 成為具體明確且可有效使用的組織知識。同時組織還要學習吸收外部知識使之 15.

(29) 內部化,以豐富組織的知識存量,然後再將各種不同來源的組織知識進一步組 合化,以增加組織知識系統對於最終產品與服務的價值。(Nonaka and Takeuchi, 1995) 內隱知識. 到. 外顯知識. 內隱知識. 共同化. 外顯化. 外顯知識. 內部化. 組合化. 圖 2-4 四種知識轉換模式 資料來源 : Nonaka and Takeuchi, 1995 (一) 共同化:由內隱到內隱。藉由分享經驗而達到創造內隱知識的過程, 心智模式和技術性技巧的分享亦屬同一類。個人可以不透過語言而自他人處獲 得內隱知識。學徒即是透過觀察、模仿和練習來學習大師的技藝, 而非透過語 言。獲得內隱知識的關鍵在於經驗,缺少某種形式的共同經驗,一個人將很難 了解另外一個人的思考過程。如果脫離了分享經驗所賴以維繫的相關情感和特 殊情境,僅是資訊的傳遞將沒多大意義。因之組織需盡力提供讓成員獲得共同 經驗的環境──無論是正式或非正式的環境。 (二) 外化:由內隱到外顯。將內隱知識明白表達為外顯觀念的過程。過程 中,內隱知識可以透過隱喻、類比、觀念、假設或模式表達出來。 (三) 結合:由外顯到外顯。將觀念加以系統化形成知識體系的過程。這種 模式的轉換牽涉到結合不同的外顯知識體系。組織成員可以透過文件、會議、 電話交談、電腦化的溝通網交換並結合知識,經由分類、增加和結合來重新組 合既有資訊,並且將既有的知識加以分類以導致新的知識。 (四) 內化:由外顯到內隱。擴大親身體驗是內化重要的一環,其和「邊做 邊學」息息相關;或是內化也可以在未重新經歷他人經驗的情況下發生。閱讀 或傾聽一個成功的故事,讓組織內部的成員感受到故事的真實性和精髓,這個 發生在過去的經驗也可能轉換內的心智模式。組織可以透過語言、故事傳達知 識,或將其製作成文件手冊,這些都有助於將外顯知識轉為內隱知識。. 16.

(30) 三、知識管理的定義 Drucke,1989 認為:「知識在資訊社會中已然取代了土地、資本、勞力等 實體資本,成為最重要的經濟資源」 。以往要靠剝削勞工獲利的勞力密集產業, 或要靠大規模生產的規模經濟才能獲取利潤的資本密集產業,時至今日,只有 知識創新才能賺取利潤。因此,組織應該將知識視為一項最重要的資產並妥善 的進行管理(Senge, 1990;Drucke;Davenport, Lone & Beers, 1998);而在 實務界中,根據 The Conference Board 對 158 家跨國企業作問卷調查的報告 顯示,有 80%的企業正進行知識管理相關工作的努力,25%設置有知識主管 Chief Knowledge Officer 或學習主管 Chief Learning Officer 的職位(黃貝玲, 2000)。由數據來看,就可以得知知識管理對現今企業的重要性。對於各企業 組織及學者專家對知識管理的定義,茲彙整於表 2-4 中。. 專家學者或組織. 表 2-4 知識管理的定義 知識管理的定義. Bertels, 1999. 對組織知識庫的持續管理。. Wiig, 1993. 廣義的來說,是個觀念性的架構,包含所有的行 動和遠景的需求來由組織的知識資產獲得、處理 和創造利益;以狹義或實務上來說,是一些定義 清楚的方式或程序,在不同種類的操作、高度整 合的目標來尋找正面或負面的關鍵性知識功能 (Critical Knowledge Functions, CKF);員工或組 織如何創造、呈現和使用知識。. Qunitas, 1997. 持續地管理所有知識,以吻合各種需要,並標示 及運用現有及先前的資訊來衍生出新的機會。. Andersen. Consulting, 確保讓對的知識在對的時間傳遞給對的人之流. 1999. 程。. Gates, 1999. 收集和組織資訊,把資訊傳給需要者,並持續透 過分析和合作琢磨資訊。 17.

(31) Bassi, 1997. 創造、收集和應用知識來改善組織執行效率的過 程。. Wielinca, 1997. 對知識的模組化(Model)。. Shell Oil Co., 1998. 知識的放大器(Multiplier)。. Sarvary, 1999. 為一種將資訊轉換為知識的技術。. Papows, 1999. 把存放在每個員工腦中的資訊取出,成為清楚又 有用的知識,可以為大家共用,並可付諸行動。. 劉常勇, 2000. 有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學 習、流通、整合、保護、創新活動,並將知識視 同資產進行管理,凡是能有效增進知識資產價值 的活動,均屬於知識管理的內容。結合個體與團 體,將個體知識團體化,將內知識外顯化;結合 組織內部與外部,將外部知識內部化,組織知識 產品化,則屬於知識管理的過程。. KPMG 管 理 顧 問 公 司 , 有系統、有組織地善用企業內部知識以提升績效 2000. 的方法。. IDC 市 場 研 究 調 查 , 知識管理的能力就是企業能否儲存、萃取與傳遞 2000. 組織知識,並以此作為決策基礎或流程支援的能 力。. Demarest, 1997. 知識管理包括的活動有:建構知識、知識收錄及 經由價值鏈來散播並產生價值。. 資料來源:曾智顯,2001、陳文宏,2003 綜合整理。 四、知識管理架構 Anderson Consulting (1999)認為知識管理架構(圖 2-5)包括組織的共享、 活用與實踐。資訊科技可以協助知識管理的建構,並加速知識管理的流程。知 識分享(knowledge sharing)為知識管理的精華,知識分享的程度愈高,員工愈 18.

(32) 容易取得所需的知識,知識所能創造的價值就愈高。. Technology (+):資訊科技. Share: 分享. KM = ( P + K ). People:人. S. Knowledge:知識、資訊、資料. 圖 2-5 知識管理架構圖 資料來源:Arthur Anderson Business Consulting,1999. 知識管理透過科技將人與知識和資訊緊密地連結起來,並在分享的組織文 化下發揮無比的威力。企業若要導入知識管理就應從人員、科技、文化等角度 著眼,進行策略性的思考與流程的改善。 關於知識的管理,學者提出的觀點可分為程序觀點、促動要素觀點、以及 資本觀點。程序觀點將知識管理活動分成知識的取得、創造、儲存與移轉等部 份分別加以討論;而促動要素的觀點則是著重在建立知識管理支持性的環境因 素,或稱作知識管理促動因子(enablers),如領導、文化、組織架構、資訊系統 等;而資本觀點則是強調知識為資本的特性。 五、知識管理的程序(Knowledge Management Process) 對於知識管理的程序,許多學者依其各種不同的階段及功能而有不同的分 類與施行步驟,本研究中針對 Zack、Sarvary、Wilf 等幾位學者對知識管理程 序的界定進行介紹。 (一)、Zack,1999 針對知識管理程序(Knowledge Refinery)提出四個階段: 1. 取得(Acquisition):指知識的來源係由組織本身所創造的資訊和知識, 19.

(33) 或者是從各種內部或外部的來源所取得的知識。 2. 知識的再定義(Refinement):組織在把取得的資料歸入資料庫前,應先 針對該資料進行重新釐清、分類、摘要、標識、編列索引、標準化、整合與重 新歸類,此等一係列的過程稱之為「知識加值」的流程,每一筆進入組織資料 庫中的知識均需經過此流程。 3. 知識的儲存(Storage)與知識的檢索(Retrieval):將資料庫中的知識進行 有效的連結與建構完整有規律的資料庫結構,使得資訊的儲存更有效率,亦可 提供組織成員方便正確的檢索方式,此時可視為組織知識傳播的階段。 4. 知識的呈現(Presentation):組織是否能建立及提供一個使用知識的情 境對知識的價值有很大的影響,企業必須更有彈性的安排、選擇與整合組織知 識的內容。 (二)、Miklos, 1999 認為知識管理包含三個流程: 1. 組織學習(Organizational Learning):企業穫取資訊或知識的一系列活 動與過程。 2. 知識產品(Knowledge Production):指將未經處理的資訊轉換並整合為 知識的一連串過程,這些知識可以協助企業解決某些方面的問題。 3. 知識傳播(Knowledge Distribution):讓企業內的成員能夠方便的取得並 使用企業或組織群體知識的過程。 (三)、Wilf, 1998 提出了知識管理 6C(Create from Individual、Clarity、 Classify、Communicate、Comprehend、Create from Group)的觀念:(參見圖 2-6) 1. 個人知識的創造(Create from Individual):將個人平時所獲得的知識累 積並收集起來。 2. 確認(Clarity):確認所要蒐集或擷取的知識內容,將各種資訊去蕪存菁, 以免資訊過度泛濫,造成資訊負擔。. 20.

(34) 3. 分類(Classify):將知識依各種內容進行分類,以方便未來檢索或搜尋知 識。 4. 溝通(Communicate):知識分享及傳播的基礎,主要指運用資訊科技技 術建構一個完整且便利的虛擬溝通環境,以促使組織成員能輕易的進行知識交 流及討論。 5. 了解(Comprehend):經由充份開放的溝通,使得組織內每位成員均能 相互了解,增進組織與個人間的了解。 6. 群組學習及知識分享(Create from Group):經由組織知識分享、傳播知 識來促進群體學習機能,提升組織整體知能。. 個人. 團隊 企業文化 企業內部網路 科技. Creat from Clarity Classify Communicate Comprehend individual 確 認 擷 取 知 分 類 各 種 知 建置溝通的 增 進 組 織 與 專 業 技 能 與 識的容 識內容 環境 個人間的瞭 解 知識 l. Creat from Group 群組學 習及知 識分享. 資料來源:廖肇弘, 2000 圖 2-6 知識管理 6C 觀念 六、知識處理過程 Zack(1999) 依 知 識 性 質 的 不 同 , 將 企 業 處 理 知 識 的 過 程 (knowledge processing)分為兩大類:整合型運用(integrative)與互動型運用(interactive)。 整合型運用著重提供規律性、結構嚴謹的資料庫,來管理組織外顯知識;互動 型運用則著重提供組織成員互動的機會,以整合組織間內隱知識為主。 1. 整合型運用 整合型運用顯示外顯知識進、出資料庫的連續性現象。知識創造者和應用 者各自與資料庫互動,而非彼此互動。資料庫成為知識交換的主要媒介,提供 團隊成員一個貢獻知識和意見交流的園地。主要的焦點往往放在資料庫和資料 庫裡的內容,而不是創造和應用知識的人,也不是成員可能擁有的內隱知識。 21.

(35) 根擴知識的創造者和應用者是否位於同一個知識領域的團體,可將整合型 的 運 用 區 分 為 兩 種 : 電 子 出 版 (electronic publishing) 與 整 合 式 知 識 庫 (integrated knowledgebase)。 電子出版(電子書、實體圖書出版品):其各個應用知識的人員所從事的工 作不同,也不與創造者屬於同一實務社群(community of practice),文件化後的 資訊一旦出版,內容便不常更動,通常由原知識創造者主動進行更新活動。知 識應用(接受)者僅能接受內容的原貌,很少有知識應用者主動提出回饋意見或 修改。例如,組織發行之內部刊物,或者是由人力資源部門印發部門的政策、 記錄各員工的技術和專長的知識地圖等。 2. 互動型的運用 互動型的運用著重在鼓勵擁有豐富內隱知識的人之間的互動。與整合型的 運用相反的是,互動型運用的重點不在於資料庫,資料庫只是知識成員互動與 合作之下的副產品。成員間互動的內容是動態的、未經事先規劃的。依知識創 造者和應用者的專業層次與它們之間互動的模式,所採用的互動型運用工具可 區分為兩種:分散式學習(distributed learning)與論壇(forum)。 當互動的目的是用於正式的訓練或知識傳承方面,這時互動往往發生在訓 練人員和受訓人員之間,根據學員個別的問題、任務或學習計書來進行訓練或 知識傳承,此運用稱為分散式學習(distributed learning)。反之,在某些將執行 某項措施或工作的成員之間所產生的互動,往往具有特定的目的,或訓練及知 識傳承無法事先規劃時,此種互動型運用則可稱之為『論壇』(forum),如 ICQ、 MSN 線上聊天室、討論區、員工交流園地、意見反映欄等。其運用方式可採 取『知識仲介』(knowledge brokerage)的形式-如電子討論區,人員可以在討 論區內搜尋其所需的知識,或者宣傳他們自己的專業知識,與他分享。互動性 很高的論壇可將知識創造者和知識應用者結合在一起,讓他們持續討論、互助 合作、持續回應,並得以利用每一個人對這個討論主題所貢獻的意見。這個過 程就像知識管理程序中的最後『擴散』階段再循環到開始的『創造』階段。當 在論壇中的資料賦予這些內容適當的組織結構和索引功能後,就可以形成一個 知識資料庫。藉著採用標準的分類系統,將所有成員貢獻的意見都編入索引檔 22.

(36) 案之中,企業便能夠將知識運用到企業內的其他部門進行知識分享。 互動型運用支援整合型運用上,扮演很重要的角色。例如,知識論壇可以 連結到電子出版品,讓電子出版品之編輯群與創造者討論所提供的意見品質如 何,或者提供一個討論園地可以讓讀者對電子出版品的內容提出想法和讀者間 相互的討論。儲存各項措施方案的資料庫最好設置『論壇』功能,允許知識應 用者或成員間某種程度的互動管道,好讓那些嘗試這些措施方案的成員,有機 會和當初提出這些措施的人討論運用類似相關措施的問題。 七、知識的儲存與移轉 Bonora & Revang,1991 引用 Popper,1973 的分類方式將知識儲存方式分 為「機械式」及「有機式」兩種。所謂「有機式」即是 Popper 所指主觀的、 個人的主觀知識;「機械式」則是 Popper 所指客觀的、命定的客觀知識。組 織必須決定其儲存方式中有機式與機械式的比例。 Bonora & Revang,1991 認為,客觀知識並非公司成功或生存的關鍵,主 觀知識才是。主觀知識,如隱藏的知識或技能,以及知識工人把理論轉換為實 務應用能力。客觀知識是對每個人開放的,但可以利用專權的形式將其所有權 歸於某人,這是將知識以資源依賴的角度來看待,但若以主觀知識的角度來看, 則知識不是一個物件(object),而是一個具生命的主體(subject),這便與傳統的 資源有所不同。他們更進一步將知識的協調程度分為「整合」及「分散」兩種 形式,例如:儲存在個人身上則為分散,儲存在團隊中則為整合,如圖 2-7 示。 整合 機械官僚. 專案團隊. 機械式. 有機式 公文、檔案. 個人:工匠、專業 人士、高階經理人. 分散 圖 2-7 知識建構及維持模式 資料來源:Bonora & Revang,1991 23.

(37) 企業活動的進行必須整合許多專業知識,除了必須有共同知識作為溝通的 工具之外,Grant,1996 認為整合儲存專門知識的機制如下: (一) 規則與指令:規則與指令能將內隱知識轉換成能夠被理解的外顯性知 識。 (二) 程序化:整合專門知識且減低溝通與持續協調的最簡單方式,就是將 生產活動組織成時間序列的階段,也就是讓各個專家投入於不同且獨立的連續 性階段。然而,實際進行產品開發時,通常都會發生階段重疊的現象。 (三) 常規:常規可以輔助功能團隊在執行特定任務時,維持個人表現的高 度水準,如速食店的標準工作程序。 (四) 團隊的問題解決與決策:目標是要達到組織效率與規則、常規以及其 他整合機制的最佳化。整合機制使溝通與移轉知識經濟化,且當面臨特殊、複 雜與重要的任務時,可以倚靠團隊能力的發揮來處理。 當組織認知到組織內缺乏某種知識時,就會產生知識的落差 (knowledgegap) , 因 此 就 需 要 不 斷 地 將 知 識 引 進 或 移 轉 進 來 。 Gilbert & Gordey-Hayes,1996 認為,知識的移轉必須經由不斷地動態學習才可能達成。 這動態的學習過程包括有五個知識移轉的階段: (一) 取得(acquistition):在移轉知識之前,必須先要取得知識,組織可以 從它過去的經驗取得、由工作、他人取得、由個人取得新知、以及由不斷搜尋 的過程中取得。而且組織前期知識的取得,會影響組織未來知識的取得能力與 搜尋方式。組織必須經由過去的經驗、實作、並自外界引進技術、不斷掌控外 界資訊,以獲得組織需要學習的知識。 (二) 溝通(communication):溝通可以透過書面或口語的方式進行,但都 必須先建立好溝通的機制,才能使知識被有效的移轉。 (三) 應用(application):獲取知識的目的乃在於應用知識,並進一步促進 知識的學習,而不僅是獲取知識而已。 (四) 接受(accept):若企業內知識多僅在高階主管間交流與探討,下層少 24.

(38) 有參與,代表組織成員雖已接受此知識,但並未進一步吸收。多數所謂成功達 成技術移轉的公司,實際上僅停駐在接受的階段。 (五) 同化(assimilation):同化乃是知識移轉中最關鍵的階段,也是知識應 用的結果。同化能使所有結果轉化為組織的例規,並進而改變組織的歷史,使 變革成為組織日常的工作。在應用的階段後,大多數公司便停留在接受的階段, 而無法進一步創新,只有當高層資深主管能將所學習到的結果,應用到組織的 日常活動中,並引發組織全體的改變時,才算達成吸收或同化。 Gilbert & Gordey-Hayes,1996 發現,「時間」也是知識從個人移轉到組織 的一個決定性因素。組織的日常工作較不易隨時因應變化而改變。新的知識在 被組織接受之前必定曾經歷:邊做邊學、從歷史中學習、監視、控制、和回饋 的過程,才可能發生同化。. 知識移轉. 知識取得 組織的核心日常工作 溝通. 應用 吸收 接受 真實的學習發生. 圖 2-8 知識轉移的五個階段 資料來源:Gilbert & Gordey-Haynes,1996 25.

(39) Gilbert & Gordey-Hayes,1996 認為知識移轉必非靜態的發生,它必須經由 不斷的動態學習才能達成目標。如圖 2-8 的步驟,知識取得代表組織必須經由 過去的經驗、實作、自外界引入技術、不斷對外界監督,以獲取學習所需要的 知識。而在知識取得的同時,組織需要建立溝通的機制,使知識能有效率的移 轉、與應用,以促進組織的學習。在應用的階段之後,大部分的公司便停留在 接受的階段,而無法進一步創新。組織惟有將所學結果應用到組織日常的活動 中,並且引起組織全體的改變,才能達成知識的同化或吸收。 Anderson Consulting,1999 認為知識管理模型是由發展、充實組織知識的 程序和促動要素所構成。這些要素並非各自獨立,而是彼此間相互接連並密切 關連的,如圖 2-9。實行知識管理時,必須正確了解這些不可欠缺、能產生綜 效的促動要素。. 領. 導. 共享 應用 績效考核. 創造 知識. 組織 導入. 確認. 企業文化. 蒐集. 資訊科技. 知 識 管 理 流 程. 知識管理促動要素 圖 2-9 知識管理模型. 資料來源:Arthur Anderson Business Consulting,1999 八、知識管理的促動要素 知識管理須從人與業務兩部份同時來進行。人的方面,領導力可以明確地 定義工作內容、清楚的知道工作需要的知識、以及如何運用這些知識,並進而 能夠將知識運用在強化組織的核心能力上。企業的學習性文化則有助於員工的 26.

(40) 持續學習、持續創新、以及引導和接受變革;在業務方面,資訊科技與績效考 評是極為重要的促動要素。良好的科技有助於業務的溝通,可以迅速地蒐集資 料,準確地活用資訊。績效考評的意義並不只是單單增加資訊量或提高資訊的 利用頻率而已。它必須能明確地表現出不同的知識對企業所能造成的不同貢 獻,以及哪一種策略比較適合公司的運作。績效考評必須能對知識管理發揮正 面的影響。 九、知識管理流程 創造、確認、蒐集、導入、組織、應用、與共享等各個過程,受到促動要 素的影響,相互連結形成資訊的擴增。這些過程並非只是單方面的作用,也是 相互影響。 十、 跨國性知識移轉與知識創新策略 企業知識傳遞與流通的方式除了分享的機制外,另一種較常用的方式就是 組織中的知識移轉機制,組織中知識分享的機制一般來說係運用資訊科技與各 種激勵措施提供員工一個便於知識擴散與流通共享的管道,主要動力為發自員 工內心主動的行為,將員工本身的隱性及顯性知識提供與他人分享;而知識移 轉機制則主要係藉由各項制度、規章,將組織內或組織外的知識擴散、傳播、 傳遞,與組織內其他 Work Team 或其他組織進行分享、運用,或是藉由企業 外部專家顧問管道來購買及引進組織內從未使用過的知識或專家系統,知識引 進的動機較為被動,且員工多被強迫接受新知識,若新知識引進的方式不當, 與原組織內的文化產生衝突時,員工較易對外來知識產生抗拒及排斥。 知識移轉對於知識接收者而言,是一種知識的學習、吸收、使用、擴散, 但對於知識提供者而言,則是一種技術知識的傳授、移轉,並協助知識接收者 發展能力,知識移轉的時機、場合可能發生在個人間、部門間、母子公司間、 不同企業間…等。基於知識提供者與知識接收者彼此的利益,其知識移轉的目 的往往不一致,對於知識提供者而言,知識移轉往往包括簡單與複雜的內隱與 外顯知識,以及不可言喻的內隱知識,接收知識並不等同吸收知識,吸收知識 也並不等同於能夠使用知識,知識接收者最終的目的是期望經由使用知識而提 升其核心能力,茲就知識移轉五種不同的方式進行說明。 27.

(41) (一) 連續性移轉:某個團隊從工作中獲得的知識,移轉到該團隊在不同環 境情況下執行任務時使用_團隊內知識移轉。 (二) 相似性移轉:團隊在經常重複的任務中獲得的顯性知識,複製到執行 類似任務的其他團隊使用_不同團隊間顯性知識移轉。 (三) 差別性移轉:團隊執行非例行任務時獲得的隱性知識,轉移給其他部 門執行類似任務的團隊使用_部門間隱性知識移轉。 (四) 策略性移轉:組織將偶爾完成重要策略性任務得來的集體知識,移轉 給整個組織_組織內策略性知識移轉。 (五) 專家式移轉:工作團隊需要的技術性知識,這種知識超越該團隊知識 的範圍,但可以從其他單位獲得協助_外部知識的引進。 跨國性知識移轉相較於非跨國性知識移轉,討論到的將不只是織中各部門 的組織文化不同而已,而要進一步討論各國不同的環境條件及文化所造成的影 響。 十一、跨國知識移轉的利益 從國際化企業經濟觀點來看知識移轉,每一個子公司不單只佔有整個系統 中的一部份,更應被視為是一個知識中心(Anil & Vijay, 2001)。將各子公司問的 知識移轉最大化,可以有以下三種效益: (一) 增加生產及運作創新:藉由各因子公司之問的知識分享,可以培加各 公司在創新上的利益,建構各國子公司之問的核心知識,也可以增加整個組織 在國際市場上的競爭力。 (二) 降低創新成本:各國子公司之問的知識移轉,被認為可以降低組織在 創新上的成本。當各國彼此分享他們的創新經驗時,可以藉由這樣的分享來減 少彼此在創新上的時間成木及實驗上所需耗費的成本。 (三)減少優勢先佔權的風險:一個全球性的公司,各國子公司的創意可能 會成為其競爭者的創新來源,如何能有效的降低這個風險在於各國子公司問的 知識移轉是否夠快速。 28.

(42) Bartlett & Ghoshal,1989 認為多國籍企業、全球企業、國際企業及跨國企 業有其重要的組織特質。李宛蓉, 1990 亦提到,多國籍企業之知識移轉每個據 點自行發展、保有知識;全球企業之知識移轉及發展多以由中央來發展知識, 再轉移給海外子公司。因此企業發展之知識機制,將知識予以有效移轉,方能 使各種知識於母公司與海外子公司間交流,創新發展知識。 十二、知識創新的國際整合 Bartlett & Ghoshal,1999 歸納多國籍企業的知識創新能力,依知識全球整 合程度及知識地區回應程度,將知識創新策略分為以下三種:全球中心創新策 略(Centerfor global innovation)、本土自主創新策略(Local for local innovation)、及跨國整合創新策略(Transnational innovation),如圖 2-10 所 示。 知. 高. 全球中心型創新策略 (Center for global innovation). 跨國整合型創新策略 (Transnational innovation). 識 全 球 整. 本土自主型創新策略 (Local for local innovation). 合. 低 低. 高 知. 識. 地. 區. 回. 應. 圖 2-10 國際人力資源策略型態 資料來源:Bartlett & Ghoshal,1999 (一)全球中心創新策略 1. 由母國總公司感應創新商機 2. 母國總公司集中資源與能力來開發新產品與製程 29.

(43) 3. 子公司用母國移轉之知識於本土市場 (二) 本土自主創新策略 1. 由各國子公司開發知識 2. 子公司各自應用本土資源與能力創新於其本土市場 (三) 跨國整合創新策略 1. 本土增強,全球連結 2. 子公司特有的資源與才能為全球使用 3. 結合母、子公司的才能與資源共同創新 綜合以上學者之研究,依 Bartlett & Ghoshal,1999 提出,知識創新策略必 須考量知識地區回應與知識全球整合程度之高低,配合企業全球佈局策略,作 最有效之管理,結合母公司核心技術能力與海外各子公司之當地技術專長,以 使母公司與海外子公司之知識創新策略能一致整合,使知識創新功能發揮至極 致。. 30.

(44) 第三節 組織創新 一、組織創新之定義 在界定組織創新的範圍之前,應先了解何謂組織創新。Kim, 1980 認為組 織創新有三種不同的意義:第一,組織創新是綜合兩個以上的現有概念或實體 產生新配置的創造性過程,這一點與發明的意義相同;第二,組織創新的基本 涵意在於新穎,因此視為是新創意;最後,組織創新是個人或社會系統所接受、 發展和執行新創意的過程(引自黃佑安,1997;劉碧琴,1998)。 由上述的意義可以發現,組織創新包含十分廣泛且難有明確的定義。學者 對於組織創新的定義,有些僅是一個模糊的概念,並無明確的界定。例如, Rogers& Shoemaker, 1971 認為創新可視為一種「概念、活動或實質產品」。 Hoffman, 1999 則認為即使已在其他地方出現過,只要對組織而言是新的事物 就叫做創新(例如 Hegarty & Hoffman, 1990)。而且研究組織創新的學者眾多, 隨著研究者的興趣及觀點的不同,對組織創新的界定便有所不同。因此對組織 創新的界定問題依舊爭執未定(Wolfe, 1994;蔡啟通, 1997)。國內學者蔡啟通, 1997 曾針對組織創新的相關研究整理出不同觀點的「組織創新」意義。他認 為組織創新可以由四個觀點來看(見表 2-5)。 (一)產品觀點 以具體的新產品數量來衡量組織創新(Burgess, 1989; Kelm, Narayanan &Pinches, 1995; Blau & McKinley, 1979; Kochhar & David, 1996)。 (二)過程觀點 由組織創新的「過程」來研究,而非以產品觀點的「結果」來認定。他們 依 據 創 新 的 過 程 來 界 定 組 織 創 新 (Kimberly & Evanisko, 1981; Drucker, 1985;Amabile, 1988; Kanter, 1988; Johannessene & Dolva, 1994; Scott & Bruce,1994)。 (三)產品及過程觀點 同 時 採 用 產 品 及 過 程 觀 點 來 定 義 組 織 創 新 (Tushman & Anderson, 1986;Dougherty & Browman, 1995; Lumpkin & Dess, 1996)。 31.

數據

圖 2-3  整合-回應架構    資料來源:Prahalad & Doz(1987)
表 2-3  內隱知識與外顯知識  知識  類型  內容  學者  可以客觀加以捕捉的概念,而且具有語言性與 結構性。例如報告書、手冊、電腦程式等。  Arthur Andersen  Business  Consulting,1999  關於過去的事件或涉及非此時此地的對象,和 特殊的現實情境較無關聯,是由貝特生所謂的 「數位」活動所創造出來的知識。  Nonaka & Takeuchi,1995 外 顯 知  識  存在於團體、較具體客觀,能以明確的語言形 容,可互相流通及向外部延伸擴散。  P
圖 2-4  四種知識轉換模式  資料來源  : Nonaka and Takeuchi, 1995
圖 2-5  知識管理架構圖
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參考文獻

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