知識管理

一、知識的定義

在現今這個資訊爆炸的時代，每個人每天所要接受的資訊是以前的好幾十 倍。但是這些資訊卻不全是真正有用的資訊。資訊是由分析資料(data)而來，

若能再加以整理形成一套有用的系統則稱為知識。對企業而言，其知識的來源 有二：一是從外收集資料及資訊並且將其加以轉化成為知識；另一則是來自於 企業中有經驗知識的員工。因此，如何將外來知識以及內有員工知識儲存於組 織之中，並且使每個成員迅速獲得，以應用於組織活動上，是現今組織維持競 爭優勢的重要關鍵。

Davenport & Prusak（1999）認為知識是一種流動性質的綜合體。其中包 括結構化的經驗、價值、以及經過文字化的資訊。此外，也包含專家獨特的見 解，為新經驗的評估、整合與資訊等提供架構。知識起源於智者的思想。在組 織中，知識不僅存在於文件和儲存系統中，也蘊含在日常例行工作、過程、執 行和規範中。

Zack(1999)則認為知識是一種策略性資源，且具有不易模仿、難以取得、

難以藉由增加投資縮短取得知識所需時間，具有加乘效果、收益遞增等特性。

故知識的取得、整合、儲存、分享和應用是企業建立持續性競爭優勢的必備能 力。

二、知識的分類

知識一般而言可以分為內隱和外顯的知識，可以存在於個體與團體之中。

內隱知識是指即使連專家也無法使其充分明確表述的知識，但卻能經由一段長 期的師徒關係而由一人移轉給另一人(Polanyi, 1967 )。外顯知識則是存在於團 體、較具體客觀，能以明確的語言形容，可相互流通及向

外部延伸擴散。內隱知識是主觀的，不易口語與形式化。在個人、集團、

組織等各個層級之中，透過人的經驗、印象、熟練的技術、文化、習慣等方式 表現出來。外顯知識是可以客觀加以捕捉的概念，而且具有語言性與結構性。

例如報告書、手冊、電腦程式等。(Arthur Andersen Business Consulting, 1999) Nonaka & Takeuchi(1995)提出，內隱知識是較特殊、實際情境下的產物，富有

貝特生(Bateson, 1979)所謂的「類比」的特質。個體之間藉由溝通分享內隱的 知識，就彷彿展開一種類比的過程，需要分享的個體同時處理事件的複雜性。

另一方面，外顯知識是關於過去的事件或涉及非此時此地的對象，和特殊的現 實情境較無關聯，它是由貝特生所謂的「數位」活動所創造出來的知識。

概括而言，內隱知識個人主觀的經驗性、同步性、類比性知識，通常無法 直接辨認，它保存於個人身上，一般製程或關係等形式中。內隱知識的定義為：

「比較複雜，無法用文字或句子描述的主觀知識，它必須經由人際互動才能產 生共識，此類知識產生的成本較高，傳遞費時，可重複使用機會較低，通常應 用於附加價值較高的作業活動上。內隱知識包含「認知」和「技能」兩種元素。

認知的元素強調心智模式(mental models)，指個人對真實和未來遠景的意象，

亦即「是什麼」和「應該是什麼」。技能的元素則包括具體技術、工藝和技巧，

也就是那種非正式、難以言傳的「know-how」技能。所以，內隱知識是高度個 人化的，很難將它公式化，不易溝通、不易與人分享，主觀的洞察力、直覺和 預感均屬於這一類，且深植於個人的行動、經驗、理想、價值和情感中。

外顯知識為客觀的理性知識、連續性知識與數位知識。外顯知識可清楚地 辨認，保存於產品、程序、手冊等具體形態中，可透過正式形式、標準化及系 統性語言傳遞，也可自知識庫中直接複製並進行獨立的學習；廣泛適用性、能 夠被重複使用、以及與人分享是外顯知識的特點。因此，如何將知識經由整理、

歸納、分類、儲存等手段而達到顯性的程度，並且能夠十分便利的一再使用，

此即未來企業在知識管理活動中的重點工作。

有關內隱與外顯知識的內容整理如表2-3 所示

表2-3 內隱知識與外顯知識

Arthur Andersen Business

Consulting，1999 關於過去的事件或涉及非此時此地的對象，和

特殊的現實情境較無關聯，是由貝特生所謂的

「數位」活動所創造出來的知識。

Nonaka &

Takeuchi，1995 外

Polanyi，1967

主觀的，不易口語化與形式化，在個人組織集 團等各個層級之中，透過個人的經驗、印象、

熟練的技術、文化、習慣等方式表現出來。

Arthur Andersen Business

Consulting，1999 特殊、實際情境下的產物，富有貝特生所謂「類

比」的特質。個體之間藉由溝通分享內隱的知 識，就彷彿展開一種類比的過程，需要分享的 個體同時處理事件的複雜性。

Nonaka &

Takeuchi，1995 內

Polanyi，1967

組織知識創造的過程包括：先將內隱的個體知識共同化（或稱為團體化的 過程），然後再將這種形成團體共識的知識加以外顯化（或稱為外部化過程）， 成為具體明確且可有效使用的組織知識。同時組織還要學習吸收外部知識使之

內部化，以豐富組織的知識存量，然後再將各種不同來源的組織知識進一步組 合化，以增加組織知識系統對於最終產品與服務的價值。(Nonaka and Takeuchi, 1995)

圖2-4 四種知識轉換模式 資料來源 : Nonaka and Takeuchi, 1995

(一) 共同化：由內隱到內隱。藉由分享經驗而達到創造內隱知識的過程，

心智模式和技術性技巧的分享亦屬同一類。個人可以不透過語言而自他人處獲 得內隱知識。學徒即是透過觀察、模仿和練習來學習大師的技藝， 而非透過語 言。獲得內隱知識的關鍵在於經驗，缺少某種形式的共同經驗，一個人將很難 了解另外一個人的思考過程。如果脫離了分享經驗所賴以維繫的相關情感和特 殊情境，僅是資訊的傳遞將沒多大意義。因之組織需盡力提供讓成員獲得共同 經驗的環境──無論是正式或非正式的環境。

(二) 外化：由內隱到外顯。將內隱知識明白表達為外顯觀念的過程。過程 中，內隱知識可以透過隱喻、類比、觀念、假設或模式表達出來。

(三) 結合：由外顯到外顯。將觀念加以系統化形成知識體系的過程。這種 模式的轉換牽涉到結合不同的外顯知識體系。組織成員可以透過文件、會議、

電話交談、電腦化的溝通網交換並結合知識，經由分類、增加和結合來重新組 合既有資訊，並且將既有的知識加以分類以導致新的知識。

(四) 內化：由外顯到內隱。擴大親身體驗是內化重要的一環，其和「邊做 邊學」息息相關；或是內化也可以在未重新經歷他人經驗的情況下發生。閱讀 或傾聽一個成功的故事，讓組織內部的成員感受到故事的真實性和精髓，這個 發生在過去的經驗也可能轉換內的心智模式。組織可以透過語言、故事傳達知 識，或將其製作成文件手冊，這些都有助於將外顯知識轉為內隱知識。

內隱知識 到 外顯知識 共同化

內部化

外顯化 組合化 內隱知識

外顯知識

三、知識管理的定義

Drucke,1989 認為：「知識在資訊社會中已然取代了土地、資本、勞力等 實體資本，成為最重要的經濟資源」。以往要靠剝削勞工獲利的勞力密集產業，

或要靠大規模生產的規模經濟才能獲取利潤的資本密集產業，時至今日，只有 知識創新才能賺取利潤。因此，組織應該將知識視為一項最重要的資產並妥善 的進行管理(Senge, 1990；Drucke；Davenport, Lone & Beers, 1998)；而在 實務界中，根據The Conference Board 對 158 家跨國企業作問卷調查的報告 顯示，有 80%的企業正進行知識管理相關工作的努力，25%設置有知識主管 Chief Knowledge Officer 或學習主管 Chief Learning Officer 的職位(黃貝玲, 2000)。由數據來看，就可以得知知識管理對現今企業的重要性。對於各企業 組織及學者專家對知識管理的定義，茲彙整於表2-4 中。

表2-4 知識管理的定義 專家學者或組織 知識管理的定義

Bertels, 1999 對組織知識庫的持續管理。

Wiig, 1993 廣義的來說，是個觀念性的架構，包含所有的行 動和遠景的需求來由組織的知識資產獲得、處理 和創造利益；以狹義或實務上來說，是一些定義 清楚的方式或程序，在不同種類的操作、高度整 合的目標來尋找正面或負面的關鍵性知識功能 (Critical Knowledge Functions, CKF)；員工或組 織如何創造、呈現和使用知識。

Qunitas, 1997 持續地管理所有知識，以吻合各種需要，並標示 及運用現有及先前的資訊來衍生出新的機會。

Andersen Consulting, 1999

確保讓對的知識在對的時間傳遞給對的人之流 程。

Gates, 1999 收集和組織資訊，把資訊傳給需要者，並持續透 過分析和合作琢磨資訊。

Bassi, 1997 創造、收集和應用知識來改善組織執行效率的過 程。

Wielinca, 1997 對知識的模組化(Model)。

Shell Oil Co., 1998 知識的放大器(Multiplier)。

Sarvary, 1999 為一種將資訊轉換為知識的技術。

Papows, 1999 把存放在每個員工腦中的資訊取出，成為清楚又 有用的知識，可以為大家共用，並可付諸行動。

劉常勇, 2000 有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學 習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視 同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值 的活動，均屬於知識管理的內容。結合個體與團 體，將個體知識團體化，將內知識外顯化；結合 組織內部與外部，將外部知識內部化，組織知識 產品化，則屬於知識管理的過程。

KPMG 管理顧問公司, 2000

有系統、有組織地善用企業內部知識以提升績效 的方法。

IDC 市 場 研 究 調 查 , 2000

知識管理的能力就是企業能否儲存、萃取與傳遞 組織知識，並以此作為決策基礎或流程支援的能 力。

Demarest, 1997 知識管理包括的活動有：建構知識、知識收錄及 經由價值鏈來散播並產生價值。

資料來源：曾智顯，2001、陳文宏，2003 綜合整理。

四、知識管理架構

Anderson Consulting (1999)認為知識管理架構(圖 2-5)包括組織的共享、

活用與實踐。資訊科技可以協助知識管理的建構，並加速知識管理的流程。知

活用與實踐。資訊科技可以協助知識管理的建構，並加速知識管理的流程。知