知識管理的活動

知識管理在近年來為相當熱門的課題，有許多學者均有相關之研究，綜合 學者論述，知識管理之活動主要可分為知識的創造、知識的取得、知識的蓄精、

知識的歸類、知識的散播等，說明如下：

一、知識創造

在知識經濟時代中，知識早已成為企業致勝之關鍵因素所在。對企業界而 言，企業為了在同業競爭下存活並同時維持其競爭優勢，因此企業必須要能夠 掌握瞬息萬變市場趨勢並開創高附加價值專業技術以及持續不斷的進行科技創 新的研發工作。企業需要創造知識，特別是符合組織特質的知識，以提高工作 效率，活化組織文化，增加組織的競爭力。而有關組織知識創造的方法，綜合 各界觀點，提供以下步驟作為參考(Davenport, 2000；Natarajan & Shekhar, 2000；

Ruggles &Holtshouse, 1999；王銘宗與邱正瀚等人，2001；陳峻志，2000；湯令 儀，2000)：

一、定義組織核心競爭力，研擬組織目標。

二、成立知識研發小組，慎選知識經理人，賦予其知識管理的責任，並著 手規劃知識管理方案。

三、將各項工作之處理模式與作業流程標準化。

四、長期收集知識及民眾問題，作為業務及教育訓練改善目標。

五、鼓勵員工分享工作經驗，並加以收集使其成為組織知識。

六、透過建立制度，來鼓勵全員參與收集資訊情報的管道。

七、建構組織內教育訓練網路，俾以導入新知。

八、隨時檢討員工表現及確保知識的流通性。

企業知識創造的活動(如圖2.2)包括組織共享問題的解決、實行整合組織新 技術之工作流程與工具、實驗之進行與建立原型、從組織外部吸收知識，茲將分 別如下所述(Barton,1995；陳儀澤，2001)：

共享解決問題

實驗

實作與整合

輸入知識 核心能耐

現在

未來

外部 內部

圖 2.2 知識創造活動

資料來源：(Barton, 1995；陳儀澤，2001)

一、組織共享問題的解決：隨著企業國際化經營的腳步，企業勢必面臨到 跨地理環境、專業領域等問題，因此企業間必須以共同討論並且分享 各自的專業知識作為解決問題的最佳方針。

二、實行整合組織新技術之工作流程與工具：為促使組織之間彼此知識的 交流，整合以及實行組織創新流程與工具，組織必須藉由使用者的參 予以及相互適應的方式來進行。透過組織使用者對於專案的參予以及 組織新技術的研發過程將使用者所擁有的個別知識融入組織專業中，

可以提升組織使用者對於其研發成果的認同度與接受度。組織根據使 用者對於專案研究方案涉入的深淺程度可將其區分為諮詢模式、交付 模式、學徒式以及共同開發模式。

三、實驗之進行與建立原型：組織必須針對其所創造出來的新技術、新知 識進行實驗以及原型的建立，如此將有助於組織在整個過程中確立其 創新之方式。組織為達成此一目標必須配合下述三項管理措施(陳儀 澤，2001)：

（一） 實際進行實驗與原型之建立

&Takechi,1995，林士智，2000；陳儀澤，2001；辜輝趁，2000)：

經廣告、專利、

資料來源：(Nonaka & Takeuchi, 1995；陳儀澤，2001)

一、分享組織內隱知識：組織內隱知識潛藏在組織成員之中，透過組織成

員工作性質的不同可以累積個人經驗、擴大個人所擁有之內隱知識、

提升個人內隱知識的品質、激發該成員的創新與創造能力以及增加創 造知識的機會。另外組織成員可以藉由參與組織團隊工作的機會與組 織不同部門並具備不同專長的同仁進行知識的交流，將個人內隱知識 與他人分享，相互切磋，進而將其他同仁的內隱知識觀念化並同化成 自己的新知識。

二、創造觀念：此過成為組織內隱知識與外顯知識互動最為頻繁的階段，

在組織知識分享的環境與機制成熟之後，組織工作部門團隊便可藉由 持續不斷的溝通將彼此之間的觀念更清楚明瞭的表示出來。

三、觀念確認：組織知識在創造的過程中必須要經過篩選過濾，透過組織 成員的思考以及意見之交流，判斷該創新知識對於組織的價值程度，

將有利於組織的新知識予以保存，至於用不上的知識則予以淘汰。

四、建立原型：建立原型的目的在於將被確認過後的組織新知識以具體化 的方式轉變成組織產品或是系統的原型，組織成員透過具體化後的形 式方可更容易瞭解該新知識的內容為何。

五、跨層次知識擴展：組織創新知識在經過創造、確認以及模組化的過程 之後仍需持續進行其再一次創新的工作。而為因應外在快速變遷的環 境，組織知識創造的活動是不容許停止的，組織可以藉由其內部各部 門之間跨領域的知識交流互動，讓知識創造的程序如同螺旋一般不斷 的進行著。在圖2.3 知識創造程序中提及五種有利於組織知識創造環 境之特徵，分別為意圖、波動和創造性混沌、自主性、重複與多樣性 能力，茲將分述如下(李宜真，1998；陳昱維，1999)：

一、意圖：組織想達成目的的企圖心。

二、波動和創造性混沌：刺激組織和外在環境互動的波動與有創意的 混沌。

三、自主性：情況許可下，所有組織的個別成員均應賦予自主行動的 權力。

四、重複：存在著超越組織成員作業上立即所需的資訊，刻意使有關 企業活動、管理職責，以及整體公司的資訊有所重疊。

五、多樣性能力：組織的多樣性必須能和外在環境的複雜度相匹敵，

組織成員必須具備多種能力足以應付各種突發狀況。

二、知識取得

知識在被創造與儲存後，其價值的高低完全取決於能否有效取得及充份運 用。一旦知識的流通受限，知識便淪為一堆「資料」，而毫無價值可言。一般而 言，組織取得知識之途徑不外乎內部自行創造與外部知識來源，其中外部來源 知識取得模式又可區分為二類，一為市場交易（如購買套裝軟體使用等），另一 為合作研發。總而言之，內部自創、合作研發、市場交易為知識取得的三種模 式。通常不同的組織活動，會衍生出不同的知識取得成本。組織取得知識的方 法常因面臨的交易成本不同，而採取不同的取得方式。例如當交易成本低的時 候，將考慮以市埸交易模式取得知識，像讀書會所需的書籍，場地佈置工作或 公司福利制度外包等；反之，若因知識本身之特性以及其所處環境是很複雜的 交易環境，以致交易成本過高時，應以「內部化」之方式（即自行研發）取得 知識，此即「自製」或「外購」決策之依據(陳世運，1999；羅懷英，1999)。

當知識有壟斷或獨賣的可能時，則組織將因其成本過高而無法以市場交易的模 式取得知識，導致組織在無法取得知識的情況下失去競爭力。而當組織缺乏「能 力」或「意願」自行研發所需的技術知識時，組織會傾向採取外部來源模式取 得知識，因此知識的特性、組織的特質與能力及策略性動機共同決定組織知識 的取得模式。而組織知識獲取的主要機制為：觀察、授權、研發合約、技術股、

共同研發、特許、合資、購併或合併，同時並依照「可以學習新技術之潛力」

及「承諾度高低」將外部知識之引進模式區分如圖 2.4 所示，越往右上角其承 諾度越高，對新技術的潛力亦越高(Barton,1995；陳儀澤，2001；辜輝趁，2000)：

高

資料來源：(Barton, 1995；陳儀澤，2001)

組織知識取得的方式可以劃分為組織內部取得以及組織外部取得兩大類。

組織內部知識取得的方式包括：經驗學習 (Experience Learning)、天性學習 (Congenital Learning)與利用優先知識(Prior Knowledge)三種，至於組織外部知識 取得的方式則包含從旁學習(Learning From Others)、替代學習(Vicarious Learning) 以 及 組 織 外 部 搜 尋 三 種 ， 茲 將 分 別 針 對 組 織 內 外 部 知 識 的 取 得 敘 述 如 下 (Bourgeois & Eisenhardt,1988 ； Huber,1991 ； Levitt &March,1988；王銘宗與 邱正瀚等人，2001；李宜真，1998；陳儀澤，2001)：

一、組織內部知識取得方式：

(一)經驗學習(Experience Learning)

組織成員可以藉由組織內部搜尋(Organizational Search)與邊 做邊學(Learning by Doing)的方式達到經驗學習的目標。組織內部

搜尋方式是透過組織內部環境來搜尋可能的學習管道，而邊做邊學 屬於嘗試錯誤(Try and Error)的一種試驗性質的學習。經驗學習的 主要學習目標為組織內隱知識，但組織學習者亦可藉由外顯的學習 方式來達成經驗學習的目的。

經驗學習為組織內部學習的重要學習來源，但經驗學習隱藏 幾項盲點使得組織成員在學習時會產生偏差。以下便針對經驗學習 法 所 隱 藏 的 盲 點 詳 加 敘 述 (Cyert & March,1963 ； Harrison

&March,1984；Levitt & March,1988；李宜真，1998)：

1.學習惰性：

量成功的標準質產生誤差。

促成組織學習的情境包括了組織自我評估、組織試驗、經驗 基礎的學習曲線、非蓄意/非系統化的學習以及實驗性組織等五大 情境，茲將分述如下(Huber,1991；李宜真，1998；陳儀澤，2001)：

1.組織自我評估：

組織自我評估著重於知識認知面的分享學習，其可藉 由組織成員彼此之間的交流與互動學習重新檢視組織的價 值所在，以建立全新的組織參考架構作為組織永續經營的願 景。

2.組織試驗：

組織試驗則為組織成員在學習的過程中所獲致的反省 與回饋，其目的在於經過去經驗化為可供組織將來使用的知 識。

3.經驗基礎的學習曲線：

經驗基礎的學習曲線的目的在於利用知識的熟悉度增 加組織營運績效。

4.非蓄意/非系統化的學習：

非蓄意/非系統化的學習主要是機會性的學習，意指企 業將其內部環境塑造程式何組織成員學習的環境，用以促進 成員間彼此經驗知識的交流分享。

5.實驗性組織：

實驗性組織亦稱之為自我設計組織，意指組織應將常 保持變動的狀態，包括組織結構，內部工作程序與組織營運 目標，以利組織能應付外在環境的變遷，其目的在於使組織 獲取較佳的適應能力。

實驗性組織亦稱之為自我設計組織，意指組織應將常 保持變動的狀態，包括組織結構，內部工作程序與組織營運 目標，以利組織能應付外在環境的變遷，其目的在於使組織 獲取較佳的適應能力。