知識管理應用於工程外包採購之研究

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士班碩士論文. 知識管理應用於工程外包採購之研究. 研究生：陳建宏撰指導教授：盧淵源博士郭倉義博士中華民國九十三年六月 0.

(2) 1.

(3) 博碩士論文授權書 (國科會科學技術資料中心版本 93.2.6) 本授權書所授權之論文為本人在＿＿. 國立中山＿大學(學院)＿企業管理學＿系所. ＿組＿＿92＿＿學年度第＿二＿學期取得＿碩＿士學位之論文。. 論文名稱：＿＿＿知識管理應用於工程外包採購之研究＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ □同意. □不同意本人具有著作財產權之論文全文資料，授予行政院國家科學委員會科學技術資料中心（或其改制後之機構）、國家圖書館及本人畢業學校圖書館，得不限地域、時間與次數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行或上載網路。本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會) 的附件之一，申請文號為：＿＿＿＿＿＿，註明文號者請將全文資料延後半年再公開。. -------------------------------------------------------------------------□同意 □不同意本人具有著作財產權之論文全文資料，授予教育部指定送繳之圖書館及本人畢業學校圖書館，為學術研究之目的以各種方法重製，或為上述目的再授權他人以各種方法重製，不限地域與時間，惟每人以一份為限。上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意之欄位若未鉤選，本人同意視同授權。指導教授姓名:. 盧淵源. 郭倉義. 研究生簽名:. 學號: 9141669. (親筆正楷). (務必填寫) 日期:民國. 93. 年 6 2. 月 12. 日.

(4) 論文提要學年度：92 學期：2 校院名稱：國立中山大學系所名稱：企業管理學系論文名稱(中)：知識管理應用於工程外包採購之研究論文名稱(英)：A study on application of knowledge management to project purchase 學位類別：碩士語言別：中文學號： 9141669 論文頁數： 98 研究生 (中 )姓名：陳建宏研究生 (英 )姓名： Chien-Hung Chen 指導教授 (中 )姓名：盧淵源郭倉義指導教授 (英 )姓名： Iuan-yuan Lu, Tsuang Kuo 口試委員 (中 )姓名：吳仁和林哲宏口試委員 (英 )姓名： Jen-Her Wu, Che-Hung Lin. 3.

(5) 摘. 要. 知識經濟時代的來臨，對現代企業形成了一股改革風潮。不論任何型態的企業，幾乎都希望能運用知識管理來實現企業創新與永續經營的夢想。而作為佔一般製造業生產成本一大部分的採購作業，更需要以有效的管理來確保企業盈餘的最大化。本研究計劃針對企業採購流程中，工程外包採購的運作來分析探討知識管理應用之可行性。工程外包項目琳瑯滿目，若企業在採購前未能做有系統的規劃，在發包過程中即會衍生許多問題。甚至發包後產生不符需求，無法使用之情況。以往企業工程發包均仰賴具經驗之工程監工來做規劃設計，不同的監工有不同之標準，監工素質嚴重影響發包之順利與否及成本透明化之程度。一個好的工程規劃案能將需求完整條列，讓廠商報價更形透明。使廠商報價有所依循，報價不敢浮報，成本也較易掌握，不致產生少報虧損之情況。採購人員及主管在詢議價過程裡也能明確判斷出最有利企業之報價案以減少弊端。而如何使工程案均能做到良好規劃，除了擁有優秀工程人員外。運用現代知識管理之理論，以及適當的資訊科技輔助，將可達到知識傳承的目的。使工程發包相關知識能有系統的累積，擴散，移轉給新進人員，並讓發包過程更透明，減少企業無謂之損失。本研究透過知識管理相關文獻探討，整理出知識管理之五個主要活動，並透過個案之深度訪談發現，工程採購之相關人員對導入知識管理於工程採購系統之意願均持正面肯定之看法。另外個案需建構的是整合工程採購相關的知識管理平台，透過本研究之分析，相信可提供相關公司在導入工程採購之知識管理系統作個參考。【關鍵詞彙】知識管理，工程採購，採購. 4.

(6) Abstract Knowledge-based economy time approached, has formed a reform wave of unrest to the modern enterprise. No matter what kind of enterprise, nearly wish they can use the knowledge to realizes the dream about enterprise innovation and eternal business. The purchases works is the major cost of the general manufacturing production, needs to guarantee the enterprise earnings maximized by the effective management. This research plan to analyze and discuss the feasibility about knowledge management application on engineering outsourcing of purchases procedure in the enterprise. The engineering outsourcing is dazzling, if the enterprise has not make a systematic plan before purchase, it will cause many problems in purchase process. Even after purchased will not meet the demand and unable situation of the use. In the past, the well-experienced engineering supervisor conducted all the plan of outsourcing project. As the matter of fact, the monitoring criteria between different supervisors are not consistent. Therefore the supervising quality wills effects the outsourcing progress and the cost transparency seriously. A good engineering plan shall define the engineering specification as clear as possible so that the suppliers can establish the quotation more transparently in accordance with the engineering specification.. Due to transparent purchasing process, the supplier’s quotation will. not be exaggerated and the cost will be controlled easily, therefore the loss will be controlled in the reasonable edge. Facing the inquiry and bargain, the purchaser and purchasing supervisor determine the most beneficial choice in accordance with the accurate planning so that the cheating occurrence will be decreased as well. How to make an excellent engineering project? Except organize an excellent engineer team. And we need to use the modern knowledge management theory and supply the suitable information technology assistance to achieve the goal of knowledge inheritance. With the systematic accumulation, expanding and transition process, the freshmen can take over the engineering knowledge and then they will make the outsourcing process more transparent and decrease the unreasonable cost loss. This research via knowledge management related literature discussed, reorganizes the major five activities of knowledge management. And via depth interview method 5.

(7) discovered that the engineering purchase related people were hold the positive attitude and willing to accept the knowledge management induct into the purchase process system. Moreover, this case needs construct the platform of knowledge management about engineering purchase related. According to this research, we trust that it may provide the correlation company a reference to induct knowledge management system of the engineering purchase. 【Key Words】 Knowledge Management. Engineering purchase. 6. purchase.

(8) 誌謝詞時光似箭，轉眼兩年的研究所生活一晃眼就過去了，回首兩年時光，由於是在職進修，在蠟燭兩頭燒般的學校，職場與家庭間奔走，一路上走來總是戰戰兢兢。所幸在師長們的諄諄教誨與同學們的相互鼓勵下，一一克服困難，終於順利完成學業。在此除了誠摯的感謝這一段日子裡所有協助過我的人外，也要感謝公司給我進修的機會以及中山大學提供終身學習的管道。兩年的企管課程不但拓展了我的知識領域，擴大了我的視野，也有機會讓我重新探索企業管理的實務與理論，這對未來在工作上將有莫大的幫助。歷經了一年多的碩士論文，從題目訂定，經過老師建議的修改，最後得以順利完成，首要感謝指導教授盧淵源博士與郭倉義博士的細心指導，也感謝吳仁和博士與林哲宏博士在口試時的費心指正，使論文得以更臻完善。論文寫作期間，多虧盧老師與郭老師能體諒我們這群在職求學的老學生的心境，在課業及論文寫作期間多方的幫助，也使得我們能有更多時間專注於論文之寫作。在此，再一次向老師表達我最深忱的敬意與謝意。也感謝敝人服務公司之諸位長官與好友，在論文寫作時不吝的協助。同門的師兄姐們—玫麗、麗鳳、雲琴、英彥、文明，很高興與你們共渡這一段難忘的時光，也很榮幸地與你們並肩打完這美好的一仗，謝謝大家的協助與鼓勵！行政業務上也感謝媛琳、招治與淑惠的幫忙，在此一併致謝。最後要感謝家人的鼓勵與支持，這段期間，感謝父母親對家庭的照護，尤其對稚女的照顧更讓我能心無旁鶩的專心於論文寫作，更感謝賢妻素真在工作之餘的辛苦持家，體諒個人於論文後期對家庭的無暇兼顧，也是這些人才能讓我無後顧之憂完成學業。. 陳建宏. 謹識於. 國立中山大學企業管理研究所中華民國九十三年六月一日 7.

(9) 目. 錄. 論文提要........................................................................................................................3 摘. 要............................................................................................................................4. Abstract.........................................................................................................................5 誌謝詞............................................................................................................................7 目. 錄............................................................................................................................8. 表目錄......................................................................................................................10 圖目錄...................................................................................................................... 11 第一章緒論..............................................................................................................12 第一節. 研究背景與動機..................................................................................12. 第二節. 研究目的..............................................................................................14. 第三節. 研究方法與流程，..............................................................................15. 第四節. 研究範圍與限制..................................................................................19. 第五節. 研究架構..............................................................................................20. 第二章文獻探討......................................................................................................21 第一節. 知識之定義與特質..............................................................................21. 第二節. 知識的分類..........................................................................................25. 第三節. 知識管理定義......................................................................................30. 第四節. 知識管理的活動..................................................................................35. 第五節. 知識管理推動因素..............................................................................54. 第六節. 採購管理意含......................................................................................58. 8.

(10) 第三章個案公司採購現況分析 .............................................................................62 第一節. 個案公司簡介......................................................................................62. 第二節. 個案公司知識管理現況......................................................................63. 第三節. 個案公司採購管理現況......................................................................66. 第四節. 工程外包系統運作現狀......................................................................70. 第四章知識管理模式導入 .....................................................................................76 第一節個案深度訪談分析..............................................................................76 第二節現行工程採購系統問題及缺失..........................................................84 第三節個案知識管理模式建構......................................................................88 第五章結論與建議 .................................................................................................89 第一節研究結論..............................................................................................89 第二節研究建議..............................................................................................90 參考文獻 .....................................................................................................................91 一、中文部份 .............................................................................................................91 二、英文部份 .............................................................................................................94 三、網站部份 .............................................................................................................96 附錄-深度訪談問卷 ....................................................................................................97. 9.

(11) 表目錄表 1-1 受訪人員資料 ..................................................................................................16 表 2.1 知識的定義一覽表...........................................................................................23 表 2.2 知識管理的意義...............................................................................................32 表 3.1 廠商報價比較表..............................................................................................73 表 4.1 工程採購系統現狀..........................................................................................76 表 4.2 知識管理活動與現行工作之結合 ..................................................................77 表 4.3 知識管理與工程採購作業之結合 ..................................................................80 表 4.4 知識管理導入之個人態度 ..............................................................................81. 10.

(12) 圖目錄圖 1.1 研究流程 .........................................................................................................18 圖 1.2 研究架構 .........................................................................................................20 圖 2.1 資料、資訊、知識、智慧之層級概念 .........................................................22 圖 2.2 知識創造活動 ..................................................................................................36 圖 2.3 知識創造過程 ..................................................................................................37 圖 2.4 技術取得來源/機制 ........................................................................................40 圖 2.5 組織中知識活動與組織記憶 ..........................................................................45 圖 2.6 知識建構及維持模式 ......................................................................................46 圖 3.1 個案公司組織圖 .............................................................................................62 圖 3.2 個案公司知識管理流程圖 .............................................................................63 圖 3.3 Lotus Notes 主畫面 ......................................................................................64 圖 3.4 知識管理資料庫畫面 .....................................................................................65 圖 3.5 採購部門組織圖 .............................................................................................66 圖 3.6 一般物料採購流程 ..........................................................................................67 圖 3.7 工程採購流程 .................................................................................................71 圖 3.8 工程廠商施工承攬表 .....................................................................................74 圖 4.1. 工程採購知識管理架構 ...............................................................................88. 11.

(13) 第一章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 知識經濟時代的來臨使得以往傳統企業管理方式面臨許多變化，企業面臨的競爭市場比起以往更為複雜，競爭的腳步也呈倍速前進。企業不僅需鞏固本身核心競爭力，在面臨外部競爭時更需不斷創新與時俱進，使企業達到真正永續經營之目的。而如何保有企業核心競爭力與創新的活力，在企業內部知識的管理也就益形重要。以往企業內知識的傳承創新均只仰賴具經驗的資深人員以課堂上的教育訓練課程傳授，或是一對一的師傅徒弟般的個別傳承。但在現今知識爆炸的時代裡，知識的產生除了一點一滴的累積外，更需要的是集眾人智慧創新孕育出企業所需的知識。而傳統的知識傳承方式，單向的灌輸訓練，不問訓練所需人員的需求，成效也大打折扣，且在面臨實際需求有所疑問時，也常有不知如何求問或資深人員長官過忙而無法盡力幫助之慮。故如何應用知識管理理論幫助企業系統化的蒐集、篩選、分類、儲存所需知識於組織知識庫中，使真正需要相關知識之人員在實際需求時能有效率且正確的找到真正所需的知識，實是重要之議題。採購作業在一般企業經營成本裡是一環相當重要的課題，因企業經營成本有一大部分取決於其原物料成本的取得合理性。而這則有賴具制度的採購作業，使企業在採購流程中能取得適時、適量、適質及適價之原物料。一般性之企業經營所需原物料，由於規格制定較標準化，採購人員所需注意的僅需在交期、數量、價格及品質上控制得宜即可。採購主管也較易由採購流程中監控，成本的透明度也相對較高。相形之下，一般企業之工程採購則較為複雜，由於工程案本身在規劃之初即會影響整個工程發包之成本品質及完工時限。若無一致之工程規範標準，則發包後將有許多問題產生，且易產生弊端。而以往企業相關工程採購均仰賴有經驗的工程人員規劃發包，若工程規劃人員本身經驗不足，對工程案不熟悉，則發包品質相形堪慮。僅以需求告知廠商，任由廠商針對需求報價，不同廠商之報價無一致標準，將使發包採購作業困難重重。甚至可能遭廠商任意擺佈，以限定規格之產品綁標，導致發包困難，甚至產生弊端。而若工程採購人員無相當之經驗或專業素養，在工程招標時將難以判斷工程標案內容之合理性，這也可 12.

(14) 能導致發包作業產生問題。故在仰賴具經驗之工程人員或採購者外，企業是否能以知識管理之方式將工程採購流程標準化，並運用知識管理模式傳承相關知識及資訊即為本研究欲探討之課題。. 13.

(15) 第二節. 研究目的. 本研究從知識管理文獻研究開始，探討知識管理之學理架構，並進一步分析企業工程發包之採購流程，研究知識管理理論應用於工程採購之可行性及方法。主要目的有：透過對相關文獻與理論的整理和個案相關人員訪談，希望找出知識管理實際應用於工程採購流程之模式，使得實務上能達到降低工程採購成本及改善發包流程之目標，並建立系統性之知識傳承系統，使新進工程規劃及採購人員能迅速進入工作狀況，減低不當發包作業產生之成本及風險。現將研究目的條列如下： 1.研究知識管理理論運用於工程採購實務之方法。 2.從相關工作人員之訪談研究，了解工程發包採購之流程，並嘗試從中找出較系統性之工作流程，希望能將工程發包程序標準化，減少工程發包之不確定性，並使工程發包弊案產生之機率降至最低。 3.藉由知識管理理論之模式，希望建立系統化之企業工程採購知識管理平台，使得相關業務人員在需要所需知識時，能快速無障礙的找尋出想要之資料，並使得相關知識能順利傳承，不致因各別業務人員離異而導致知識傳承之中斷。 4.針對以上研究提出適當結論與建議，做為相關後續研究基礎與參考。. 14.

(16) 第三節. 研究方法與流程，. 一、研究方法在企業研究方法裡，主要可以區分為定量與定性兩種研究分析類別，一般而言，在理論架構清楚，且欲分辨顯著變數或變數間的因果關係的研究探討必較適合採取統計分析的定量研究分析法，然而，對於理論架構未臻成熟或是缺乏明確的觀念探索性研究而言，研究者應採取定性分析研究法則較為合適。本研究主要探討的是知識管理應用於工程採購之研究，因研究內容以實務應用為主，非以求取變數之間之因果關係作為本研究之成果展現。是故本研究實屬探索性研究之定性分析研究法。在探索性研究的方法中，學者古永嘉所譯之企業研究方法Cooper & Emory (1995)提出有下列幾種可行方法：次級資料分析，專家訪談，焦點團體，兩階段設計等。由於本研究主要以實務應用為主。故擬透過蒐集知識管理及採購管理之相關次級文獻，並藉由深入訪談的方式，分析工程採購作業流程及知識傳承之模式來進行歸納與研究。就本論文欲採取之研究方法說明如下： 1.次級資料分析：在初步的次級資料分析部分將蒐集國內外與知識管理及本論文有關之專書、期刊文獻、報紙、博碩士論文、網路資料及個案公司內部相關資料，逐步彙整分析，期使能讓本研究在學理上之依據更完整。 2.深度訪談：在深度訪談部分，將針對個案公司工程發包採購相關之工程規劃監工與採購相關人員進行面對面之深度訪談，採樣訪談因涉專業人員作業，故只能以相關工作人員為主。抽樣方法採非隨機抽樣之判斷抽樣法(judgment sampling) Cooper & Emory (1995)，包含了工務部門，環安部門，SMT廠務部門，及採購部門之相關業務主管及工程師，合計訪談人員共6位。訪談前一周告知預計訪談人員，並給予訪談問卷，告知研究目的及訪談綱要，以方便人員有先行思考之時間。訪談程序原規劃以錄音訪談方式記錄，但在人員接受度甚低之情況下，改採重點摘要紀錄，不記名方式，以人員代號代替。訪談期間及地點於93年3月間在個案公司現場完成。就受訪人員之背景資料整理如表1.1。. 15.

(17) 受訪者代號. 表 1-1 受訪人員資料工作職務工作內容工作年資. 教育程度. A. 工務部主任. 工程規劃，監督. 23年. 專科. B. 工務部工程師工程規劃，監督. 5年. 專科. C. SMT廠工務. SMT廠工程規劃. 3年. 大學. D. 環安工程師. 環安規劃. 6年. 專科. E. 採購工程師. 工程採購事務. 6年. 大學. F. 採購部主任. 採購部門管理. 7年. 大學. 資料來源：本研究整理(2004) 另外就訪談之問卷綱要編製主要以學者研究知識管理活動包含之知識創造，取得，蓄積，歸類，擴散等構面為主。了解個案公司之採購流程現狀及問題，並探討人員對知識管理實施之態度。訪談題目將以本研究欲探討之內容為主，而因工程採購之作業牽涉了幾個不同作業部門之流程，也許有工程部門，環安部門，製程部門。但共通點是均以採購部門為共同之媒介，故訪談將以採購之觀點，探詢整合跨部門知識管理之可行性，主要訪談綱要分四個部分。 1. 工程採購系統現狀：主要以探討個案公司工程採購相關人員及整個系統現行運作之現狀及相關知識傳承之運作之方式。 2. 知識管理活動與現行工作之結合：主要為了解相關人員現行工作與知識管理活動之關係。 3. 知識管理與工程採購作業之結合：此部份主要以了解採購人員對導入知識管理系統之看法與建議，非採購人員不列入訪談計劃。 4. 知識管理系統導入之態度：主要用以了解工程採購相關人員對知識管理系統導入之態度與建議。二、研究流程：（如圖1.1所示）. 16.

(18) 1.研究動機與目的：(如第一節與第二節所述) 2.文獻蒐集與探討：本研究相關文獻主要以蒐集國內外針對知識管理與採購管理之之相關文獻，探討一般知識管理之內容及可應用於本研究之模式。 3.深度訪談：針對個案公司之工程發包相關業務人員作一對一的訪談，訪談對象鎖定工程採購規劃人員及工程採購人員，以及部分配合廠商。藉由以上訪談來了解現行工程採購流程及相關人員對知識管理模式之了解及其態度。 4.現況分析與討論:經由個案相關人員之深度訪談後，分析個案公司目前工程採購之流程，以及工程採購知識之傳承模式。 5.建構工程採購之知識管理模式:藉由前述資料及研究，建構一標準化之採購流程及知識管理模式，並嘗試再度訪談原單位人員，了解該模式實際運用之可行性及應修正之地方。 6.結論與建議。. 17.

(19) 研究動機與目的. 相關文獻探討. 相關人員訪談與資料整理研究. 工程採購現況分析與研究. 知識管理模式建構與分析. 結論與建議. 圖 1.1 研究流程. 18.

(20) 第四節. 研究範圍與限制. 本研究主要以一般公司工程採購發包相關作業為主，研究範圍以工程規劃與採購發包流程應用知識管理架構為主。研究雖意圖以更廣泛與嚴謹之樣本來分析，以及分析實際架構後之效益。但限於個人能力與時間及一般企業對於採購相關資料取得之不易，對研究之配合度較難以完全配合，故研究上有以下之限制： 1. 由於一般企業採購事務繁雜，相關人員時間較難以配合，且採購涉及公司經營成本秘密，一般企業相關人員均採低調態度。而本研究牽扯之相關人員不僅限於採購部門，更需跨部門之工程人員配合，故在樣本取得難以兼顧廣泛性，僅能以個案公司為例，實務上無法驗證於大部分之企業。 2. 本研究雖有部分已於實務上運作，但整體研究架構之完成尚待個案公司運作後之效益分析，但受限於研究案之完成與公司實際政策運作上有部分落差，故實務上要以量化數據評估其效益有其困難，故僅能就研究成果之初稿請相關人員評估其可行性，並參考其意見後作相關研究之調整。. 19.

(21) 第五節. 研究架構. 本論文之研究架構主要以知識管理架構配合採購管理原則，探討個案公司工程採購系統導入知識管理模式之可行性分析。研究架構如圖 1.2. 知識管理活動. 採購管理原則. 知識的創新知識的取得知識的蓄積知識的歸類知識的擴散. 適價適質適量適時選擇優良供應商. 個案公司工程採購現況. 知識管理模式引進. 結論與建議圖 1.2 研究架構. 20.

(22) 第二章第一節. 文獻探討. 知識之定義與特質. 一、知識的定義就知識的定義在古今中外學者都其獨特之看法，以下為整理相關文獻可得到關於知識定義之看法。世界經濟合作與發展組織(OECD)是用 4W，即 Know What(知道是什麼)、 Know Why(知道為什麼)、Know How(知道怎麼做)與 Know Who(知道由誰來做) 的概念來表示知識。然而，假若我們在錯誤的時間地點來進行知識活動，就算充分了解「是什麼」、「為什麼」、「怎麼做」以及「誰來做」，仍然會產生錯誤，而無法達成企業所預期之成效。因此若能將「know when (知道什麼時間)」及「know where (知道什麼地點)」加入組織知識活動進行的範疇內，則可較為正確(Arthur Andersen Business Consulting, 1999 /劉京偉，2000；吳季松，1998)。劉常勇（1999）認為「知識不同於資訊，其特徵在資訊要經過學習過程與價值認知方能形成知識。知識也不同於技術，技術是產品與服務的具體組成部份，因此僅屬於有形知識的一部份，而知識還包括產品與服務的抽象組成部份，並作為驅動技術創新與產品創新的重要基礎。一般而言，資訊是知識的輸入端，技術是知識的產出端，但資訊與技術的定義與內容較明確清楚，而知識是需要經由客觀分析與主觀認知形成，且與人相關，相對比較難系統化與明確的淬取。」葉匡時（2001）認為當資訊經過整理並可以產生市場價值時，才可以稱之為知識。 Allee(l997) 認為知識是不定型物，一般是指知道的東西。 Appiehans、Globe & Laugero(1999)認為知識是將資訊與資料化為行動的能力。 Davenport 與 Prusak(1999)在其著作「知識管理」(胡瑋珊譯)中提到「知識」是一種流動性質的綜合體：其中包括結構化的經驗、價值、以及經過文字化的資訊。在組織中知識不僅存在文件與儲存系統中，也蘊含在日常例行工作、過 21.

(23) 程、執行與規範中。知識來自於資訊，資訊轉變成知識的過程中，需要人們親自參與。就資料、資訊、知識、與智慧之關係層級，我們可透過圖 2.1 來了解. 智慧. 透過行動，應用來創造知識. 知識. 開創價值的直接材料. 資訊. 有目的地整理來傳達意念. 資料. 定量顯示事實. 圖 2.1 資料、資訊、知識、智慧之層級概念資料來源：(Arthur Andersen Business Consulting, 1999 /劉京偉，2000) Grant(1991)認為「當知識是為競爭優勢的核心資源時，與其價值直接關係有：耐久性(durability)、透通性(transparency)、移轉性(transferability)、重複性 (replicability)。其點出如何管理知識的問題，如：知識的產生、知識的獲得、知識的儲存和知識的移轉。 Harris(1996)認為知識亦可以為資訊、文化脈落以及經驗的組合。其中，文化脈絡為人們看待事情時的觀念，會受到社會價值、宗教信仰、天性以及性別等影響;經驗則是個人從前所獲得的知識;而資訊則是在資料經過儲存、分析以及解釋後所產生的，因此資訊具有實質內容與目標。 Leonard-Barton(1992)採用知識基礎論的觀點來定義「核心能力」，將核心能力視為一可以提供或區別公司競爭優勢的知識集合，分為(1)員工知識及技能、 (2)相嵌在組織的技術系統、以及(3)控制指導知識創造程序的管理系統、(4)與以上三者相關的價值及常規。 Nonaka(1994)認為「知識是一種有價值的智慧結晶(日本人稱為「智價」)，可以資訊、經驗心得、抽象的觀念、標準作業程序、系統化的文件、具體的技術等方式呈現。」 22.

(24) Zack(1999)則認為知識是一種策略性資源，且具有不易模仿、難以取得、難以藉由增加投資縮短取得知識所需時間之特質，具有加乘效果、收益遞增等特性。故知識的取得、整合、儲存、分享和應用是企業建立持續性競爭優勢的必備能力。針對知識的定義，不同學者的看法見仁見智，因此綜合中外學者專家論點，我們將知識的定義羅列如下表 2.1 表 2.1 知識的定義一覽表學者. 知識的定義. 吳季松(1998). 以知道是什麼(know what)、知道為什麼(know why)、知道怎麼做 (know how)、知道由誰來做(know who)、知道什麼時間(know when)、知道什麼地點(knowwhere). 劉常勇(2000). 資訊是知識的輸入端，技術是知識的產出端。. 葉匡時(2001). 當資訊經過整理並可以產生市場價值時，才可以稱之為知識。. Allee(1997). 知識是不定型物，一般是指知道的東西。. Appiehans 、 Globe Laugero(1999). & 知識是將資訊與資料化為行動的能力。. Davenport & Prusak (1998) 知識是一種流動性質的綜合體，其中包括結構化的經驗、價值、以及經過文字化的資訊。 Grant(1991). 點出如何管理知識的問題，如：知識的產生、知識的獲得、知識的儲存和知識的移轉。. Harris(1996). 知識是資訊、文化脈落以及經驗的組合. Leonard-Barton （1992）將知識分為員工知識與技能、實體技術系統、管理系統、價值觀與規範。 Nonaka（1994）. 知識是一種有價值的智慧結晶. Zack, M（1999）. 知識是一種最重要的策略性資源，是競爭者不易模仿、難以取得的，也無法在短時間內藉由增加投資而獲得。. 資料來源:本研究整理 (2004) 二、知識的特性 Stewart（1997）認為知識有四種特質與天然資源、勞力、機器等不相同， 23.

(25) 分別為：「不會消減」、「天生過剩」、「頭重腳輕」、「無法預測」，以下分別說明之。 1.不會消減：知識是經濟學中所謂的公共財，意指知識是不會減損的東西，有在使用後不會被消耗掉，而且能夠讓別人繼續享用的特性。 2.天生過剩：對於知識而言，「物以稀為貴」的經濟理論是不存在的，由於人類隨時都在製造新的知識，未來知識創造的速度還會因為知識的不斷累積而愈來愈快，新知識也因此而愈來愈多。因此現在人類面臨到的問題不是知識短缺，而是知識過剩，所以選擇與篩揀知識的能力也愈形重要。 3.頭重腳輕：大部分知識密集型的財貨和服務，成本的投入都集中在產品開發過程的初期，這也說明知識密集型的財貨和服務，為何設計研發費用遠遠高於製造或複製費用。 4.無法預測：創造性的工作，在輸入的知識與輸出的知識之間，找不到任何有意義的經濟關係，也就是說，智慧資本的價值，未必和取得智慧資本的成本有任何關係。吳思華(1996)從企業的核心資源來探討，知識應具有「獨特性」、「專屬性」與「模糊性」三種特性。所謂「獨特性」是指該項資源必須具有使企業在執行策略時增進效能或效率的價值；「專屬性」是指資源本身與企業的設備、人員、組織、文化或管理制度之間緊密結合，不易轉移與分割；而「模糊性」則包括內隱性及複雜性。若組織知識同時具有「獨特性」、「專屬性」與「模糊性」，則屬策略性的知識，也就是組織的策略核心資源. 24.

(26) 第二節. 知識的分類. 有關知識的分類，不同學者們分別也提出不同之見解：一般認為知識乃是各種經驗與價值的綜合體，在資訊轉化成知識的過程中，需要人們親自的參與。知識不僅祇是書籍文字的累積或是資料的蒐集，廣義的知識尚應有資訊、資料與智慧等方面的概念(Arthur Andersen Business Consulting, 1999 /劉京偉，2000； Davenport & Prusak, 1998；辜輝趁，2000)。究其本質，知識的種類與形式可由以下幾個構面去認識(Natarajan & Shekhar, 2000；Nonaka & Takeuchi,1995 /楊子江、王淑雯，1997；Thomas, 1997 /宋偉航，1999；Zack,1999；王如哲，2000a；王銘宗與邱正瀚等人，2001；李宜真，1998；林韋如，1999；徐福祥，2000；辜輝趁，2000；蔡采芳，1999)：一、隱性知識與顯性知識 (一)隱性知識(Tacit Knowledge) 隱性知識又稱內隱知識，是一種屬於個人的、直觀的、可以意會不可言傳、無法明確描述的知識，例如洞察力、靈感、預感均是之，此種知識具有下述特性： 1. 隱性知識來自於組織成員的大腦，客戶經驗，以及過去組織供應商的記憶。 2. 隱性知識的獲取與轉移是經由非正式學習行為與程序，或非結構化或半結構化學習的結果。 3. 隱性知識是鑲嵌在個人身上的一種知識，此種知識的來源係為個人的實務經驗，它是經由直接體驗和實際行動後發展而成的知識，極為個人化，難以口語化與形式化，且不易與人分享，此一知識多半透過學徒訓練方式轉移或透過說故事、頻繁的互動溝通方式取得。 4. 隱性知識不容易分門別類，具有高度實驗性質且不亦製作成詳細的檔案文件。 5. 隱性知識屬於複雜、無法文件化與標準化的獨特性知識，經由 25.

(27) 人際互動才能產生共識的組織知識。綜合上述，隱性知識是一種內嵌在個人心智中，需親身經歷並累積的知識，無法用言語文字轉移的知識，而需藉由人際互動，親身體驗才能彼此共享的知識，並透過個人直覺、經驗、習慣、反應及文化等方式表現外，且能自動調整因應環境變遷，它是一種活的知識。一般而言，隱性知識的產出成本較高，可重複使用的機會則較低，通常企業將其應用於附加價值較高的作業活動上。 (二)顯性知識(Explicit Knowledge) 顯性知識又稱為外顯知識，指容易藉語言、文字、數字、符號加以表達、傳遞的形式化、客觀化知識，如報告書、電腦程式。顯性知識的特性說明如下： 1. 顯性知識指有規則、有系統可循的過去事件或對象，其內容可藉由具體資料、數學公式、標準化程序普遍原則來表達、溝通或分享的形而上知識。 2. 顯性知識是一種可提供其他人檢視使用的知識。此類別的知識可以透過文字、電腦程式、圖像專利等予以文件化、標準化及系統化的方式予以詳加說明。 3. 顯性知識雖已抽離當初創造和使用知識的情境，但卻可隨時用精確方式描述。顯性知識不論是在學習的效率或是其擴散的速度上遠遠藥膏於隱性知識，大多數的人都認為組織中的顯性知識才是知識經濟中最重要的生產因子。總之顯性知識具有廣泛適用性，且能被重複使用、複製與學習，經過整理、歸納、分類和儲存達到知識外顯的程度。二、結構化知識與非結構化知識 (一)結構化知識結構化知識即表示組織個體對於認知結構的了解與認知，是由有組織的彼此關聯的資訊所組成，組織的檔案會議紀錄、研究報告及作 26.

(28) 業程序均屬之，此類知識易於保存與分享。結構化知識與知識結構或者認知結構都屬於一種假設性的結構，它是一種介於程序性知識與描述性知識之間的知識，其功能在於如何將描述性知識轉變為程序性知識以便於組織使用。至於描述性知識則是意指個體對於某件特定事項或是想法的認知，使其能夠描述該事物，但卻不一定了解如何使用該知識，而程序性知識則是描述學習者如何應用他們的描述性知識。 (二)非結構化知識非結構化的知識是由散亂且無關聯的資訊所組成，組織中散落在各處且未納入知識庫中的知識均屬之，其重要性有時遠超過結構化的知識。三、嫻熟的知識與未察覺知識 (一)嫻熟的知識(Known Knowledge)泛指組織個人所熟悉的事物。 (二)未察覺知識(Unknown Knowledge)即指個人並不知道本身獲悉的知識。四、公共知識與個人知識 (一)公共知識(Public Knowledge) 公共知識為一種顯性知識，是思考模式的一部分。公共知識需要有思考以及使用的情境，亦必須考量每一種特別的情境所給予每一項概念或是想法的特別解釋。 (二)個人知識(Personal Knowledge) 個人知識則因資訊或知識公開及分享與否，而可能成為顯性或隱性知識。個人知識亦可以取自於公共知識個人化的過程，或是來自於個體學習的經驗。五、程序性知識、陳述性知識、事實的知識、概念的知識 (一)程序性知識泛指「知道如何」（Know How）的知識，其可以從行為表現者之觀察而取得。 (二)陳述性知識則是指透過語言文字較容易傳達的知識。 27.

(29) (三)事實的知識則為「知道什麼」（Know What）的知識，例如：圖表、數據等知識。 (四)概念的知識即較不易為他人所觀得的知識。六、普遍性知識與特定知識 (一)普遍性知識所謂普遍性知識是指該知識內容不會因為某一特定事情而改變的知識。普遍性知識的優點在於其取得範圍甚廣且組織相當容易將進行分類編碼的工作。 (二)特定知識泛指所有暗藏於組織特定情況下的知識，當組織針對特定知識進行描述時，不但要詳加說明其知識內容，對於該知識所處之環境亦需加以強調。七、個人知識、組織知識和結構知識若從「組織為一有機體」的觀點出發，知識可分為個人知識，組織知識及結構知識，說明如下： (一)個人知識為存在於個人的心智模式中的知識及智慧，難以與他人共享。 (二)組織知識則由組織部門或單位自創發生，不但易與他人共享，且易於創造組織價值。 (三)結構知識則是透過理念或程序存在於組織之中。八、外部知識與內部知識 (一)外部知識外部知識具有容易擁有的特質，如圖書館的書籍、資料等，外部知識通常成為知識管理的重心，組織可透過建立資料庫的方式充實之。藉由組織的搜尋引擎，便可以統整的方式將組織外部的知識帶入組織。 (二)內部知識 28.

(30) 內部知識則存在於組織成員的腦海中，必須經過轉化過程成為外部知識後，才能在組織內流通。組織應建立知識分享文化，如此才可以使內部知識自由流通，成為組織記憶。綜合上述，外部知識必較容易被組織所掌握並加以應用，但組織內部知識則必須透過組織所設置的知識分享機制，才能讓組織成員分享彼此擁有的知識內容。除分享機制的建立之外，企業必須在組織中塑造出知識分享的文化，使組織成員樂於與他人分享知識。經由上述知識分類與存在形式的說明，可瞭解知識的本質與特性，知識使組織得以迅速因應變遷提供穩固的決策基礎。組織必須善用知識，創造不可取代的知識，以強化核心競爭力，並藉著建構創新知識和分享知識的機制，奠定組織永續發展的基礎。. 29.

(31) 第三節. 知識管理定義. 2.3.1 知識管理簡介在瞬息萬變的數位時代中，人與知識是組織最重要的資產。知識管理乃組織為因應複雜社會情境所建構之以價值創造為目標的競爭策略，如今知識管理已成為個人或組織維持競爭優勢的不二法門。因此如何有效地由知識管理的機制來提昇組織知識的價值，已成為組織成敗的關鍵議題。企業在未來『知識社會』中必須仰賴充足的組織知識來提高其自身的競爭力，然而知識本身並不會產生有助於企業之價值，組織知識必須藉由管理技巧，透過組織成員以系統化、溝通與創意的方式，再輔以組織資訊科技之基礎，才能使知識發揮最大功效(王銘宗與邱正瀚等人，2001；森田松太郎、高梨智弘，1999 /吳承芬，2000)。知識管理的發展，可歸納為二大類型：第一類是組織論研究，第二類是資訊科技的進步。在組織論方面，大多數學者都是以「如何提升團隊的工作績效」、「是否可以為組織全體做出貢獻」這兩個構面作為研究主題，這類研究統稱為團體動力學。在資訊科技的進步論方面，由於資訊科技的進步促進了團體溝通與合作。隨著主從式架構（Client Server）、群組軟體、網際網路及企業內部網路等相關技術的發展，組織理論與資訊科技之間已呈現加速融合的態勢。在知識管理上充分運用資訊科技，不僅可使團體合作超越時空限制，同時還有促進知識的累積與運用之優點(Arthur Andersen Business Consulting, 1999 /劉京偉， 2000；王銘宗與邱正瀚等人，2001；伍忠賢、王建彬，2001；森田松太郎、高梨智弘，1999 /吳承芬，2000)。對組織而言，知識管理乃在維繫組織之知識蓄積與創新能力。如學習型組織就是一個能夠不斷創新與持續進步的組織，學習型組織的內部成員具有不斷突破自我的能力，此種組織並可培養成員具全新的思考方式。學習型組織有五大條件分別為：（一）建立共同願景，（二）團隊學習，（三）改善心智模式，（四）自我超越，及（五）系統思考，惟其要旨在強調系統思考與組織學習的重要性 (Senge,1994 /齊若蘭，1997；王銘宗與邱正瀚等人，2001)。試舉 Arthur Andersen 有關組織知識管理的公式如下：此公式意指「組織知識的累積必須透過電腦科技將人與資訊作充分結合，並在分享的組織文化下 30.

(32) 達到乘數的效果」。其中人是知識的載具，也是知識創造的核心，而電腦技術則是知識管理的重要工具，它使知識得以數位化，並便於儲藏、複製、傳播與分享 (ArthurAndersen Business Consulting, 1999 / 劉京偉， 2000 ； Ruggles & Holtshouse, 1999；王銘宗與邱正瀚等人，2001；伍忠賢、王建彬，2001；森田松太郎、高梨智弘，1999 /吳承芬，2000)。（Arthur Andersen 組織知識管理公式） K＝ (P+I). S. K ： Organizational Knowledge；組織知識 P ： People；人 I ： Information；資訊 + ： Computer Technology；電腦科技 S ： Share；分享(次方代表乘數效應) 延續前述公式的精髓，組織知識管理競爭力公式則更進一步說明組織知識管理之競爭力的來源。其要旨在人與知識結合後透過資訊科技、網際網路及知識管理應用工具發散，並藉由分享使組織群體智慧發生乘數效應，共同創造整體組織知識網域空間(Knowledge Cyberspace)的資源。知識管理的核心在於知識的分享，使組織成員得以不限時空的獲取所需知識，增進個人的能力，從而強化組織競爭力。因此，如組織欲導入知識管理，應從人員、科技、文化等角度著手，在策略性的思考下，將有助於流程的改善並發揮知識管理的預期效益(王銘宗，2001；王銘宗與邱正瀚等人，2001；伍忠賢、王建彬，2001；施純協， 2000；謝武星，1999)。 (王銘宗組織知識管理競爭力公式) GW. CKM = ( P + K ) S CKM ： Competitiveness in terms of Knowledge Management；知識管理觀點的組織競爭力. 31.

(33) P ： People；知識社群之成員 + ：資訊科技、網際網路、知識管理應用工具之配合 K ： Knowledge；個人、群體及組織知識 S ： Share；分享的活動（次方代表個人之乘數效應） GW ： Group Wisdom；群體智慧（次方代表組織之總體乘數效應） 2.3.2 知識管理的定義學者專家對於知識管理的觀點各有其精闢之處，大體上知識管理不外乎就是企業用以管理組織知識資源的方法。而企業主要以組織動態，資訊科技技術以及企業流程再造作為應用在組織知識管理的工具。這些要素簡化與增強組織資料、資訊、與知識的擷取及流動，將組織內的資訊加以分類、選取、權衡及儲存，並對組織環境中所接觸到的各項資料，可以表達資料間的關係，需要管理之資料的分類規則與文件化規則，並確保資料可以真實且具完整性的表達。組織也由此過程獲致之資訊來增進企業的獲利率與競爭力。就中外學者對於知識管理之定義本研究整理如下表 2.2。表 2.2 知識管理的意義學者. 知識管理的定義. 吳思華(1998). 知識管理應指在知識型企業中，建構一個有效的知識系統，讓組織中的知識能夠有效的創造、流通與加值，進而不斷的產生創新性產品。. 莊素玉(1999). 知識管理是組織內的經驗能有效地記錄、分類、儲存、擴散及更新的過程。. 劉常勇(1999). 有關知識的清點、評估、規劃、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產的活動，均屬知識管理的內容。. 劉培楠(1999). 知識管理為資料收集，組織內知識的分享與共用，與管理資訊系統（MIS），流程管理及學習經驗等之融合。. 32.

(34) 紀文章(1999). Andersen (1999). 將知識由可使用的(Available)轉變成可存取(Access)的，由深度的 (Depth)隱藏於員工頭腦中轉變為廣度的(Width)可供其他員工取得；知識管理包含了系統、規章、制度和觀念。 Consulting, 確保讓對的知識在對的時間傳遞給對的人之流程。. Applehans 、 &Laugero(1999). Globe 知識管理是汲取資訊精華作為行動準則. Arthur Anderson Business 知識管理是一種以取得、創造、擁有、統合、學習的系統 Consulting(2000). 化過程。並以及使用資訊、理解、經驗強化表現出來。. Bassi, 1997. 創造、收集和應用知識來改善組織執行效率的過程。. Demarest, 1997. 知識管理包括的活動有：建構知識、知識收錄及經由價值鏈來散播並產生價值。. Gates, 1999. 收集和組織資訊，把資訊傳給需要者，並持續透過分析和合作琢磨資訊。. IBM(1999). 知識管理是以先進資訊科技基礎建設為後援，改善商業結果的一種方法。. Laurie（1997）. 知識管理是經由一連串創造知識，獲取知識，以及使用知識的過程，以提升組織的績效。. Lotus(1997). 知識管理是利用內含於文件、系統或其他內容形式的資訊和個人專業知識，來促進個人和群體之間有系統之合作方式的程序。. Newman, 1991. 一種指導創造、散播、利用知識的程序收集。. O'De11(1998). 知識管理是一種意圖性策略，旨在達成:「在正確時間，將正確資訊傳遞給正確的人」，供其行動以創造價值。. O'Leary(l998). 知識管理是對知識源(knowledge source)的管理，目的在擷取知識與再使用，典型是用資訊科技。. Oracle(2000). 知識管理是程序、系統、態度的綜合體，能夠創造、管理和應用企業的智慧資本。. Qunitas, 1997. 持續地管理所有知識，以吻合各種需要，並標示及運用現有及先前的資訊來衍生出新的機會。. Sarvary, 1999. 為一種將資訊轉換為知識的技術。. 33.

(35) Wiig, 1993. 廣義的來說，是個觀念性的架構，包含所有的行動和遠景的需求來由組織的知識資產獲得、處理和創造利益；以狹義或實務上來說，是一些定義清楚的方式或程序，在不同種類的操作、高度整合的目標來尋找正面或負面的關鍵性知識功能(Critical Knowledge Functions, CKF)；員工或組織如何創造、呈現和使用知識。. 資料來源:本研究整理 (2004). 34.

(36) 第四節. 知識管理的活動. 知識管理在近年來為相當熱門的課題，有許多學者均有相關之研究，綜合學者論述，知識管理之活動主要可分為知識的創造、知識的取得、知識的蓄精、知識的歸類、知識的散播等，說明如下：一、知識創造在知識經濟時代中，知識早已成為企業致勝之關鍵因素所在。對企業界而言，企業為了在同業競爭下存活並同時維持其競爭優勢，因此企業必須要能夠掌握瞬息萬變市場趨勢並開創高附加價值專業技術以及持續不斷的進行科技創新的研發工作。企業需要創造知識，特別是符合組織特質的知識，以提高工作效率，活化組織文化，增加組織的競爭力。而有關組織知識創造的方法，綜合各界觀點，提供以下步驟作為參考(Davenport, 2000；Natarajan & Shekhar, 2000； Ruggles &Holtshouse, 1999；王銘宗與邱正瀚等人，2001；陳峻志，2000；湯令儀，2000)：一、定義組織核心競爭力，研擬組織目標。二、成立知識研發小組，慎選知識經理人，賦予其知識管理的責任，並著手規劃知識管理方案。三、將各項工作之處理模式與作業流程標準化。四、長期收集知識及民眾問題，作為業務及教育訓練改善目標。五、鼓勵員工分享工作經驗，並加以收集使其成為組織知識。六、透過建立制度，來鼓勵全員參與收集資訊情報的管道。七、建構組織內教育訓練網路，俾以導入新知。八、隨時檢討員工表現及確保知識的流通性。企業知識創造的活動(如圖2.2)包括組織共享問題的解決、實行整合組織新技術之工作流程與工具、實驗之進行與建立原型、從組織外部吸收知識，茲將分別如下所述(Barton,1995；陳儀澤，2001)： 35.

(37) 現在. 共享解決問題. 外部. 內部. 輸入知識. 核心能耐. 實作與整合. 實驗. 未來. 圖 2.2 知識創造活動資料來源：(Barton, 1995；陳儀澤，2001) 一、組織共享問題的解決：隨著企業國際化經營的腳步，企業勢必面臨到跨地理環境、專業領域等問題，因此企業間必須以共同討論並且分享各自的專業知識作為解決問題的最佳方針。二、實行整合組織新技術之工作流程與工具：為促使組織之間彼此知識的交流，整合以及實行組織創新流程與工具，組織必須藉由使用者的參予以及相互適應的方式來進行。透過組織使用者對於專案的參予以及組織新技術的研發過程將使用者所擁有的個別知識融入組織專業中，可以提升組織使用者對於其研發成果的認同度與接受度。組織根據使用者對於專案研究方案涉入的深淺程度可將其區分為諮詢模式、交付模式、學徒式以及共同開發模式。三、實驗之進行與建立原型：組織必須針對其所創造出來的新技術、新知識進行實驗以及原型的建立，如此將有助於組織在整個過程中確立其創新之方式。組織為達成此一目標必須配合下述三項管理措施(陳儀澤，2001)： 36.

(38) （一）實際進行實驗與原型之建立（二）塑造鼓勵並允許實驗的文化環境（三）設立從實驗與原型建立之過程中進行組織學習之機制四、從組織外部吸收知識：企業可以從組織外部引進適合企業運作的知識，但在進行引進之前必須考量該知識的可用性及其可移轉性。至於組織知識創造的過程，則包含分享組織內隱知識、創造觀念、觀念確認、建立原型以及跨層次知識擴展五大程序(如圖 2.3)，透過這五大步驟便能清楚說明組織知識創造時期知識的形成與擴展。茲將分述如下 (Nonaka &Takechi,1995，林士智，2000；陳儀澤，2001；辜輝趁，2000)：. 五種有利狀況意圖. 組織內部. 組織外部. 自主權. 內隱知識. 外顯知識. 波動/創造性混沌共同分享內隱知識. 外化. 結合. 創造. 確認. 建立. 層次的. 觀念. 觀念. 原型. 知識. 內化市場由互助組. 內隱. 由使用. 由使用. 經廣告、專利、. 織獲得. 知識. 者獲得. 者內化. 產品/服務外化. 圖 2.3 知識創造過程資料來源：(Nonaka & Takeuchi, 1995；陳儀澤，2001). 一、分享組織內隱知識：組織內隱知識潛藏在組織成員之中，透過組織成 37.

(39) 員工作性質的不同可以累積個人經驗、擴大個人所擁有之內隱知識、提升個人內隱知識的品質、激發該成員的創新與創造能力以及增加創造知識的機會。另外組織成員可以藉由參與組織團隊工作的機會與組織不同部門並具備不同專長的同仁進行知識的交流，將個人內隱知識與他人分享，相互切磋，進而將其他同仁的內隱知識觀念化並同化成自己的新知識。二、創造觀念：此過成為組織內隱知識與外顯知識互動最為頻繁的階段，在組織知識分享的環境與機制成熟之後，組織工作部門團隊便可藉由持續不斷的溝通將彼此之間的觀念更清楚明瞭的表示出來。三、觀念確認：組織知識在創造的過程中必須要經過篩選過濾，透過組織成員的思考以及意見之交流，判斷該創新知識對於組織的價值程度，將有利於組織的新知識予以保存，至於用不上的知識則予以淘汰。四、建立原型：建立原型的目的在於將被確認過後的組織新知識以具體化的方式轉變成組織產品或是系統的原型，組織成員透過具體化後的形式方可更容易瞭解該新知識的內容為何。五、跨層次知識擴展：組織創新知識在經過創造、確認以及模組化的過程之後仍需持續進行其再一次創新的工作。而為因應外在快速變遷的環境，組織知識創造的活動是不容許停止的，組織可以藉由其內部各部門之間跨領域的知識交流互動，讓知識創造的程序如同螺旋一般不斷的進行著。在圖2.3 知識創造程序中提及五種有利於組織知識創造環境之特徵，分別為意圖、波動和創造性混沌、自主性、重複與多樣性能力，茲將分述如下(李宜真，1998；陳昱維，1999)：一、意圖：組織想達成目的的企圖心。二、波動和創造性混沌：刺激組織和外在環境互動的波動與有創意的混沌。三、自主性：情況許可下，所有組織的個別成員均應賦予自主行動的權力。 38.

(40) 四、重複：存在著超越組織成員作業上立即所需的資訊，刻意使有關企業活動、管理職責，以及整體公司的資訊有所重疊。五、多樣性能力：組織的多樣性必須能和外在環境的複雜度相匹敵，組織成員必須具備多種能力足以應付各種突發狀況。二、知識取得知識在被創造與儲存後，其價值的高低完全取決於能否有效取得及充份運用。一旦知識的流通受限，知識便淪為一堆「資料」，而毫無價值可言。一般而言，組織取得知識之途徑不外乎內部自行創造與外部知識來源，其中外部來源知識取得模式又可區分為二類，一為市場交易（如購買套裝軟體使用等），另一為合作研發。總而言之，內部自創、合作研發、市場交易為知識取得的三種模式。通常不同的組織活動，會衍生出不同的知識取得成本。組織取得知識的方法常因面臨的交易成本不同，而採取不同的取得方式。例如當交易成本低的時候，將考慮以市埸交易模式取得知識，像讀書會所需的書籍，場地佈置工作或公司福利制度外包等；反之，若因知識本身之特性以及其所處環境是很複雜的交易環境，以致交易成本過高時，應以「內部化」之方式（即自行研發）取得知識，此即「自製」或「外購」決策之依據(陳世運，1999；羅懷英，1999)。當知識有壟斷或獨賣的可能時，則組織將因其成本過高而無法以市場交易的模式取得知識，導致組織在無法取得知識的情況下失去競爭力。而當組織缺乏「能力」或「意願」自行研發所需的技術知識時，組織會傾向採取外部來源模式取得知識，因此知識的特性、組織的特質與能力及策略性動機共同決定組織知識的取得模式。而組織知識獲取的主要機制為：觀察、授權、研發合約、技術股、共同研發、特許、合資、購併或合併，同時並依照「可以學習新技術之潛力」及「承諾度高低」將外部知識之引進模式區分如圖 2.4 所示，越往右上角其承諾度越高，對新技術的潛力亦越高(Barton,1995；陳儀澤，2001；辜輝趁，2000)：. 39.

(41) 高購併合資. 合約形式力. 新能力. 授權（獨家）共同發展. 新產品/ 製程. 承諾. 股權/教育性購買通路. 研發合約. 窗口. 授權（非獨家）觀察. 低低. 對新技術的潛力. 高. 圖 2.4 技術取得來源/機制資料來源：(Barton, 1995；陳儀澤，2001) 組織知識取得的方式可以劃分為組織內部取得以及組織外部取得兩大類。組織內部知識取得的方式包括：經驗學習 (Experience Learning)、天性學習 (Congenital Learning)與利用優先知識(Prior Knowledge)三種，至於組織外部知識取得的方式則包含從旁學習(Learning From Others)、替代學習(Vicarious Learning) 以及組織外部搜尋三種，茲將分別針對組織內外部知識的取得敘述如下 (Bourgeois & Eisenhardt,1988 ； Huber,1991 ； Levitt &March,1988；王銘宗與邱正瀚等人，2001；李宜真，1998；陳儀澤，2001)：一、組織內部知識取得方式： (一)經驗學習(Experience Learning) 組織成員可以藉由組織內部搜尋(Organizational Search)與邊做邊學(Learning by Doing)的方式達到經驗學習的目標。組織內部 40.

(42) 搜尋方式是透過組織內部環境來搜尋可能的學習管道，而邊做邊學屬於嘗試錯誤(Try and Error)的一種試驗性質的學習。經驗學習的主要學習目標為組織內隱知識，但組織學習者亦可藉由外顯的學習方式來達成經驗學習的目的。經驗學習為組織內部學習的重要學習來源，但經驗學習隱藏幾項盲點使得組織成員在學習時會產生偏差。以下便針對經驗學習法所隱藏的盲點詳加敘述 (Cyert & March,1963 ； Harrison &March,1984；Levitt & March,1988；李宜真，1998)： 1.學習惰性：所謂學習惰性意指組織在面臨組織外在環境變遷時，仍然只是一昧的仰賴過去的工作經驗法則來處理，而忽略了外在環境變化可能產生的負面影響。因此組織應該加強組織突發狀況的應便能力，而非照本宣科的依循過去的經驗法則行事，使組織其他能力因疏於練習而退化。 2.自我加強的學習循環：成功的工作經驗或一再的被組織強調並作為工作標的，但這些成功經驗法則是否只是組織中的特別案例之一，而非全面化的適用於組織所有的工作中，經驗學習最擔心的就是組織將成功經驗的因果背景過度簡化，使組織盲目並失去了原有的焦點。 3.陷入專長陷阱中：組織往往會依循過去的成功工作經驗法則來完成目前的工作，以求能有優良的工作表現。雖然依照前例可以減少工作失敗經驗的產生，但組織卻也因此失去了創造更好的工作解決方案，使工作表現能更趨優良。 4.模糊的成功定義：組織工作的成功與否與其所設立的衡量比較標準有相關聯，有時藉由組織經驗所產生的成功學習可能會使組織衡 41.

(43) 量成功的標準質產生誤差。促成組織學習的情境包括了組織自我評估、組織試驗、經驗基礎的學習曲線、非蓄意/非系統化的學習以及實驗性組織等五大情境，茲將分述如下(Huber,1991；李宜真，1998；陳儀澤，2001)： 1.組織自我評估：組織自我評估著重於知識認知面的分享學習，其可藉由組織成員彼此之間的交流與互動學習重新檢視組織的價值所在，以建立全新的組織參考架構作為組織永續經營的願景。 2.組織試驗：組織試驗則為組織成員在學習的過程中所獲致的反省與回饋，其目的在於經過去經驗化為可供組織將來使用的知識。 3.經驗基礎的學習曲線：經驗基礎的學習曲線的目的在於利用知識的熟悉度增加組織營運績效。 4.非蓄意/非系統化的學習：非蓄意/非系統化的學習主要是機會性的學習，意指企業將其內部環境塑造程式何組織成員學習的環境，用以促進成員間彼此經驗知識的交流分享。 5.實驗性組織：實驗性組織亦稱之為自我設計組織，意指組織應將常保持變動的狀態，包括組織結構，內部工作程序與組織營運目標，以利組織能應付外在環境的變遷，其目的在於使組織獲取較佳的適應能力。 (二)天性學習(Congenital Learning) 42.

(44) 天性來源的知識包括組織創辦人的概念想法及其形式作風、組織經營文化與組織創立之背景。不同的組織其具備的形式風格、處事態度亦將獨樹一格，組織成員將從組織名言規章中學習組織所重視的價值所在。 (三)利用優先知識(Prior Knowledge) 組織成員過去藉由工作所累積的經驗知識可成為組織內部重要的知識來源。而員工自身學習所累積最適合組織的作業程序將成為組織重新思考並更新組織工作方式的動力。而組織其他成員亦可藉由詢問的方式來獲得該員工的知識，另外組織內所累積的組織知識也將成為組織員工工作之關鍵參考知識。二、組織外部知識取得方式： (一)從旁學習(Learning From Others)：組織透過不正當的手段以企業併購，策略聯盟或是挖角等方式直接將其他組織的專業知識轉移移植製組織中，但此一方式會有潛藏的風險存在，假使組織欲轉移的知識並不適用於組織本身，則當該知識成功植入組織後將會產生適應不良，水土不服的情況。 (二)替代學習(Vicarious Learning)：所謂替代學習即指組織藉由外在環境資源來進行組織學習，替代學習的方式其獲致組織外部知識的速度會比較快，但必須要注意其學習對象的知識是否為組織所適用。例如，邀請組織外的專業人士到組織中進行演講或是研討會、請顧問師到公司進行企業診斷、參加貿易展覽、聆聽組織供應商或是組織客戶對公司的建議改善方針等等。 (三)組織外部搜尋：組織外部搜尋大致上可區分為掃描(Sacnning)、監控工作結果 (Performance Monitoring)以及集中焦點(Focus)，茲將分述如下： 43.

(45) 1.掃描(Scanning)：泛指廣泛的觀察外界環境，組織外部的掃描工作非常耗時，但由於其大量搜尋資料諮詢的結果將使得組織內部資訊知識量趨之完善。 2.監控工作結果(Performance Monitoring)：組織將以監控的方式針對組織工作之表現結果作為日後組織學習改進的評估依據。 3.集中焦點搜尋(Focus)：所謂集中焦點搜尋即指針對特定範圍的內外部環境加以了解，集中焦點掃描的目的在於搜尋組織事前經過評估並決定採用的資料，此為大部分廠商反映目前實際情況所設置的解決方案。三、知識蓄積知識的蓄積也是知識管理重要的一環，知識蓄積的型態係以組織記憶為核心，當組織取得知識或創造新知識時，先界定知識所屬的範疇，接著依據知識特性與類別，以及組織可接受的型態來表達知識。組織發現問題之後應運用知識來解決問題，而組織及組織內各單位成員，亦因知識管理而產生優勢的競爭力，如此透過資訊科技等工具將知識數位化，使知識便於儲存、流通及分享，進而達到知識擴散的功效，亦帶動整體組織的知識發展與統整，形成知識螺旋（Knowledge Spiral）達成向上提昇，向外擴張的效應。由此可知，組織記憶在知識管理活動中扮演協助以及背景的角色。透過系統化知識取得、表達、應用、傳播及發展統整，建立組織記憶，才能為組織創造永續發展的利基。至於組織中知識活動與組織記憶的保存形態可由圖2.5 表示。企業通常會採取知識擴散、部門機構化以及知識萃取等方式來儲存組織核心知識資源。茲將分述如下(王銘宗與邱正瀚等人，2001；吳思華， 1996；陳昱維，1999)： 44.

(46) 知識界定. 知識統整. 知識表達. 知識應用. 組織記憶. 知識發展. 知識散播. 圖 2.5 組織中知識活動與組織記憶資料來源：(Andreas, Bernardi, Hinkelmann, Kuhn & Sintek, 1998；王銘宗與邱正瀚等人，2001) 一、知識擴散：其中利用組織知識擴散的方式即指企業可以藉由組織專案團隊小組之間進行的專業知識溝通與交流合作，或是組織中師徒制的方式將個人潛藏的知識逐漸擴散到組織中其他參與專案的成員身上，再進一步擴散到整個組織中。有些企業則是以建構知識擴散環境與建立其擴散機制的方式將組織知識擴散的工作予以正式化，透明化，例如透過組織內部所舉辦的內部教育訓練課程，讓需求者皆能享受到組織知識的分享，進而達成知識擴散的目的。二、部門機構化：部門機構化意指組織可以考慮採取指定專責人員(例如：組織知識長)或是成立專責部門(例如：知識管理部門)來掌管組織知識資源。三、知識萃取： 45.

(47) 所謂知識萃取即指利用建立公文電子檔案或是書面文件資料夾的方式，將組織成員辦事能力或無形的資產逐漸轉換成組織中公開的知識資訊，並融入日常的運作體系中。組織知識的儲存方式可分為機械式以及有機式兩種，如圖2.6 所示。所謂「機械式」即指客觀知識：命題的、客觀的。而「有機式」即表示主觀知識：個人的、主觀的(Popper,1973)。主觀知識是公司成功或生存的關鍵，如組織成員所隱藏的知識或技能，以及知識工作者把理論轉換為實務應用的能力。客觀知識是對每個人開放的，但可以利用專利權的形式將其所有權歸於某一個人 (Bonora &Revang,1991；陳昱維，1999)。. 整合的知識. 有機的知識. 機械的知識. 專案/團隊. 官僚制度. 工匠/專業人士/. 公文/檔案. 高階經理人. 分散的知識. 圖 2.6 知識建構及維持模式資料來源：(Bonora & Revang, 1991；陳儀澤，2001) 此知識建構與維持模式共分為四個象限，分別為第一象限的有機式整合、第二象限的機械式整合的、第三象限的機械式分散以及第四象限的有機式分散。茲將分述如下(王銘宗與邱正瀚等人，2001；陳昱維， 1999；陳儀澤，2001)：一、有機式整合(第一象限)： 46.

(48) 此象限為有機式整合模式，以組織團隊與專案小組為核心，每個團隊與專案小組內皆有身具跨部門專業知識領域的成員，透過組織專案團隊小組的運作，使團隊成員皆能進行知識的交流，並分享不同專業領域的知識，使團隊成員所擁有的知識得以用於解決問題並獲得解答。此象限的知識特徵較具體化且一般化，並且該團成員會將不同專業知識做一統整，以利組織他人吸收。此象限個人知識的可取得性較高，並可藉著合作的方式取的綜效替組織知識增加價值。此外，團隊中的成員藉由彼此知識交流並互相學習的方式，可以大副降低組織對特定個人的專業知識領域依賴的程度。二、機械式整合(第二象限)：此象限為機械式整合模式，以韋伯的科層體制為核心，主要的訴求在於強調組織職權、規則、程序、控制與標準化的規範，同時也強調為達成組織目標所花費之各種努力之間的協調工作。這類型之組織已將組織所有的工作規則明確定義，因此組織員工不會因為組織因工作上的調配而產生無法適應的狀況，成員與成員之間彼此都可以勝任任何的工作崗位，皆具有高替代性的特質，故不論組織如何調派成員擔任不同性質的工作，組織能得到相同的產出效果，因此此類型的組織對於擁有特定專業領域知識的成員之依賴度為最小。機械式整合模式類型的組織藉由將組織知識系統化、文件化、具體化以及成文化的過程中將組織知識製作成組織標準或工作操作手冊及組織作業規範等等。三、機械式分散(第三象限)：此象限為機械式分散模式，以組織電子檔案與文件為核心知識。舉凡備忘錄(Memo)、傳票、會議報告紀錄、信件. 等日常規律的作業系資訊，組織都會使用電腦或是組織資料庫系統將其儲存於組織的資訊設備中。另外這些被儲存的資料必須更進一步的加以系統化整理歸類，如此才能轉化成為 47.

(49) 組織可利用之資訊，甚至更進一步成為組織所不可獲缺的重要知識。四、有機式分散(第四象限)：此象限為有機式分散模式，以組織獨立並具備專業知識領與的成員為中心。專業人士的知識技能不僅具備主觀有機的特性，而且是特殊化與個人化的。因為此現象的知識是屬於獨立儲存在組織個人身上，故從公司的觀點觀之，其組織知識的儲存是分散的狀況。經由組織專業的教育訓練課程將可以促使組織成員的所擁有知識做某種程度上的標準化。此象限中的優勢是利用這些分散的、零散的個人知識透過工作經驗的累積洗鍊，使該知識在下一次知識螺旋的共同化步驟中形成更多元化的創新知識，進而替組織創造利益。由於有機分散式模式的知識是儲存在組織個體成員之中，因此組織必須思考如何去減少組織對於具有專業知識領域成員的依賴性，因此此類型的組織知識建構策略應是降低人員離去的風險，而知識維持策略的思考方向則是嘗試將分散的知識具體化。組織之知識建構及維持策略主要可區分為減少依賴以及減少不確定性量大類。減少依賴的做法主要是將知識建構於組織上而非個人身上，而減少不確定性主要指的是有系統的使用物質利益及社交關係來降低核心知識工作者的變動性。兩種策略之作法說明如下(Bonora & Revang,1991；王銘宗與邱正瀚等人，2001陳昱維1999)：一、減少依賴 (一)知識擴散策略：將知識擴散到整個組織之中，從分散到整合的知識。主要藉著團隊工作過程及內面化，將知識分散到各個成員身上。當組織非常依賴公司的一些特定人士時，可藉由將知識擴散給其他成員而使依賴的程度降低，知識擴散的方 48.