第二章 文獻探討
第三節 知識互動
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Chang (2008)所提到的第一種與第二種互動情境，其中一開始工程師團隊所派出 的代表向飯店的首席麵包師傅學習揉麵糰的技巧是屬於第一種個體與個體的互 動情境，而隨後幾個月的時間，工程師團隊不斷地與麵包師傅互動以修正揉麵糰 的機制，則屬於第二種個體與群體的互動情境。
Alavi (2000)認為內隱知識比外顯知識還要難以編纂(codified)，知識的內隱 程度越高，越不容易被轉換，反之，外顯知識則是相對容易被轉換和分享的，說 明知識轉移的難易程度，此外，Huang, Huang and Chang (2008)認為不同的知識 類型彼此轉換或使用上存在著難易程度的差異，並將這個觀點展現在圖 2-4 中知 識類型的界線上，即虛線或實線。如圖 2-4 所示，每一種跨組織的知識類型是以 虛線或實線作為界線，以區隔其他知識類型，例如，Type 5 是以兩條虛線分別與 Type 7 和 Type 8 作區隔，而 Type 10 則是分別以兩條實線來與 Type 7 和 Type 8 知識類型作區隔，知識類型之間若以虛線作為界線，代表著這兩種知識類型彼此 較容易跨越界線而被轉換或被使用，若是以實線作為界線，則較難跨越界線彼此 互相轉換或使用。換言之，圖中的虛線或實線可以展現出將某一種知識類型轉換 成另一種知識類型的難易程度，亦即知識較容易跨越「虛線」而被轉換，但較不 容易跨越「實線」而被轉換，例如，Type 6 的知識類型較容易轉換成 Type 1(虛 線相隔)，但較難轉換成 Type 2 的知識類型(實線相隔)。
第三節 知識互動
在知識管理的許多文獻中，所採用的分析單位通常都是「知識工作者」，
而非「知識」本身，Huang & Huang (2009)認為應該將重點放在「知識」本身，
並且提出「知識互動」的定義，認為不同知識領域的知識工作者開始互相溝通時，
由於實際上所涉及的資源是「知識」，因此稱之為「知識互動」。知識管理的文獻 上較為耳熟能詳的知識螺旋及知識轉換的程序等，都可以視為知識互動的現象。
知識螺旋(spiral of knowledge)
Nonaka (1994)提出的知識螺旋理論，又稱為 SECI 模式(如圖 2-5 所示)，
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認為組織的內隱知識和外顯知識是能夠彼此被轉換的，而組織應該致力於將個體 的知識轉換成外顯知識，以便讓其他個體可以使用，因此 Nonaka (1994)將企業 組織的知識活動分為四種循環模式，茲說明如下。
圖 2-5 知識創造的模式 資料來源：Nonaka, 1994
圖 2-5 知識創造的模式 資料來源：Nonaka, 1994
一、同化(socialization)：
將個體的內隱知識轉換成另一個個體的內隱知識的過程，例如傳統的師徒制 對於技術或技能的傳承。
二、外化(externalization)：
將個體的內隱知識轉換成另一個個體的外顯知識的過程，例如將所學習到的 技能，撰寫成研究報告。
三、合併(combination)：
將個體的外顯知識轉換成另一個個體的外顯知識的過程，收集已知的資料或 知識，以產生另外一種資料或知識。例如，收集傳票資料以製作財務報表。
四、內化(internalization)：
將個體的外顯知識轉換成另一個個體的內隱知識的過程，例如從財務報表的 結果擬訂公司的新策略。
從
內隱知識 到 外顯知識
外顯 知識 內隱
知識 同化(S)
內化(I)
外化(E)
合併(C)
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Nonaka (1994)的知識螺旋理論除了說明如上述個體層次的知識創造，也能 夠進一步解釋團隊層次、組織層次及跨組織層次的知識創造，Nonaka (1994)認為 組織內團隊之間的互動，能夠分享不同團隊之間的經驗與觀點，屬於同化；而團 隊成員之間連續幾回合的有意義對話(dialogue)，讓團隊成員能夠藉由隱喻增加各 自的觀點與想法等較難以表達的內隱知識，屬於外化；不同團隊的成員透過較具 體且易於分享的機制，例如彼此協調或書面文件等，整合現存資料或外顯知識，
屬於合併；最後，不同團隊之間透過反覆的摸索與試驗，發展出較具體的方式來 創造新知識，這個邊做邊學的過程則屬於內化，因此知識螺旋理論為知識互動提 供了一個理論基礎，說明互動的單位可以是知識本身，而知識互動的層次也可以 從個體提升至團隊層次、團隊層次提升至組織層次、組織層次提升至跨組織的層 次。
知識轉換的程序(knowledge transfer and transformation processes)
Hedlund and Nonaka (1993)認為個體、群體、組織及跨組織的領域(例如重 要的客戶、供應商、競爭對手等)都各自存在著內隱知識與外顯知識，共計八類 知識類型，Hedlund and Nonaka (1993)格外重視個體與組織之間的互動，並將群 體視為個體與組織的中介層次，以便能更仔細地觀察知識的轉換，至於組織與其 他組織的互動對於知識的產生也扮演著重要的角色，例如與供應商的互動關係 (von Hippel,1976)、跨國企業的創新(Freeman, 1982; Nelson, 1993)等，因此將跨組 織的領域視為儲存最高層次知識的地方，Hedlund and Nonaka (1993)認為日本大 多數的企業組織都非常重視在群體層次及跨組織層次上的內隱知識及其轉換的 程序，而西方社會的企業組織則偏重在個體層次及組織層次上。
Hedlund (1994)在上述的知識分類基礎上，認為知識不僅僅能夠被個體與 組織所持有(Kogut & Zander, 1992)，不同類型的知識之間彼此也能夠相互轉換，
因此提出知識轉換的程序(如圖 2-6 所示)，說明如下。
一、表達(articulation)與內化(internalization)：
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表達是指將內隱知識轉換成外顯知識的程序，四個層次都會出現這個知識轉 換的程序，對於資訊的傳遞、知識的擴展(expansion)是不可或缺的，因此對 於企業組織的成長格外重要，一旦組織缺少表達，便無法指派新員工完成專 業化的分工作業，絕大多數企業都致力於表達的程序，也就是將內隱知識轉 換成外顯知識。而內化則是將外顯知識轉換成內隱知識的程序，表達與內化 的互動稱為反思(reflection)，如圖 2-6 所示的垂直箭頭，Nonaka(1994)認為要 造真正的知識通常需要反思(reflection)的程序。
二、擴大(extension)與撥用(appropriation)：
擴大是指內隱知識與外顯知識從較低層次的儲存單位轉換到較高層次的儲 存單位上，例如組織將設計圖送給合作的承包商，或一個資深的技工透過一 起工作，教導一群年經同儕如何維修機器等。撥用則是反方向的程序，例如 企業組織向新進員工介紹公司產品(外顯知識)或是企業文化(內隱知識)；擴 大與撥用的互動程序，稱為對話(dialogue)，如圖 2-6 所示的垂直箭頭。
三、吸收(assimilation)與散播(dissemination)：
吸收與散播分別是指從環境中輸入或輸出內隱知識與外顯知識至環境中，例 如，藉由新聘專業的員工來增加複雜的內隱知識，或向專利銀行購買版權並 根據專利說明手冊製造該項產品，都是屬於吸收的程序；而將內隱知識產出 作為專利販賣則屬於散播的程序。
Hedlund (1994)認為反思(reflection)與對話(dialogue)的品質與數量會對知 識管理的績效產生相當重大的影響，因此在知識互動的情境中，觀察參與者如何 有效率地管理知識、轉移知識、產生知識，進而改善知識互動的產出與績效已經 成為知識管理領域中相當重要的課題。因此在企業或組織當中，知識互動是不斷 地在發生，知識互動的參與者可以是群體對群體、群體對個體、或個體對個體，
但共同的目標都是藉由參與者的專業領域知識的互相交流創造新知識，並帶來創 新。
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圖 2-6 知識轉換的程序 資料來源：Hedlund, 1994