研究動機

1996 年 世 界 經 濟 合 作 暨 發 展 組 織 （ Organization For Economic Cooperation and Development，OECD）發表了「以知識為本的經濟」（The Knowledge-based Economy）之專題報告後，知識經濟即引起各國政府與專 家學者的高度重視，世界各國的產出、就業及投資明顯著眼於知識密集型 產業，加上資訊通訊科技的快速發展與高度應用，誠如OECD 之報告：創 造與運用知識的能力、效率凌駕於土地、資金等傳統生產要素之上，成為 經濟發展的核心；而“人＂正是創造與運用知識者，更囿於知識經濟時代 的來臨，企業需要大量專門技術人才，當企業因應不同的生命週期須有不

同的結構設計才能掌握競爭優勢時，人力資源就變得相當重要，也因此突 顯了組織人力資源管理的重要性。誠如黃英忠（2003）所言：人力資源、

自然資源和資本源併稱為生產的主要投入因素，現代產業的發展與成長主 要視其資源條件，以及能否作有效的運用與調配，而人力資源的管理為所 有管理活動的核心，人力資源管理的成功必能提升經營績效，對組織整體 之創造力發揮有所挹注，進而增進組織之發展。

ㄧ、金融企業整併風潮

近年來台灣由於受到國際景氣衰退、國內政治混亂，以及中國大陸經 濟發展的磁吸效應影響，經濟逐步衰退、失業率增加，而企業亦遭遇研發 人力短缺、離職率居高不下、優秀人才難覓、組織為降低成本而調整薪資、

福利措施、衍生勞資關係的改變等等人力資源管理與發展之問題。值此之 際，企業採行併購策略難免時勢所趨，站在成本分析與規模經濟的角度思 維，證券產業從股市飆到 12,000 點券商如雨後春筍般成立，到跌破 2,400 點，經紀商一家家倒閉，早期綜合券商拓展業務規模以併購經紀商優於新 設分公司，具降低長期成本、達到規模經濟之效益，亦具去蕪存菁之正面 意義；而今在面對全球化競爭壓力下，企業透過併購策略佔有市場、汰弱 換強，證券從業人員難掩內憂、外患夾擊之感受。

本人在本案例主併公司透過股權收購取得經營權、進駐被併公司後，

自2005 年 11 月至 2006 年 1 月這 3 個月期間內，觀察到了被併公司之員工

因業務緊縮而被資遣者有 6 位，覺得自己前途堪憂而離職者有 6 位，奉派 調任其他子公司者有3 位，總計 15 位員工中包括：業務部門管理者、業務 經辦人員、行政人員、財會人員；至 2005 年底，15 位中計有 2 人提早辦 理勞保退休，有 4 位轉業，有 5 位已轉任他家證券公司，尚有 4 位提出申 領失業補助，且正在考慮是否仍然從事金融相關行業；在金融機構整併的 風潮中，證券從業人員對併購抱持著不安的態度、造成壓力、影響工作心 態、人才流失，尤其顯示在組織文化與組織承諾的改變上，影響了經營效 益（吳妙梓，2005；陳重志，2002；吳盈潔，2001），。

二、人力資源管理策略之調整

企業併購當然希望達到 1＋1≧2 之綜效，但從國內、外專家學者探討 併購所觀察到的現象中發現，主併公司對被併公司所採行之人力資源管理 策略影響併購效益最鉅（楊文輝，2006；蔡艷如，2004；劉寧，2003），因 為當企業因併購調整組織結構時，人力資源必定重新分配，也意味著權責、

職務的重組，而企業能否建構長期有效的人力資源管理策略與發展機制，

將會影響組織的存續與成長。人力資源管理策略受經營者理念之影響，在 因應外在環境變化、嚴密控管人事成本下，要面對人力競逐的新時代，又 必須嚴選人才，以優質人力來達成組織目標，企業經營者堅毅、不服輸的 特質，時常忽略當前員工心態與價值觀的改變，如果不能站在人力資源發 展的角度上從事人力資源的相關作業，將影響組織人力資本的培育與蓄積。

本研究案例之被併者曾為併購最多專業經紀商之綜合證券公司，一度 被喻為組織文化具有最佳包容性之證券企業，而主併者為開啟證券商大型 化併購風潮之先驅，當年於併購其他證券商過程中所採行之相關人力資源 管理策略，引發之爭議至今餘波未磬，是史料所未及，亦大大影響了併購 效益與企業發展，可謂證券業驗證有關“人＂的議題是導致併購失敗最重 要主因之經典案例；本研究案例之主併公司為一綜合證券商，透過股權收 購方式取得了被併公司所屬金控集團之經營權，肇致併購此金控旗下之證 券子公司，基於前車之鑑，在雙方正式合併前之過渡時期，提前於 2005 年 6 月進駐被併公司，積極對被併公司展開全面性整合與溝通、調整各項人 力資源管理策略，希望能減少組織文化差異造成衝突與員工壓力、引發負 面影響，故在正式合併前即戮力加強雙方共識，盡可能讓員工認知與了解 新的組織，並將過程與心得作為訂定合併後新策略之參考。

文化正是以“人＂為中心的思想行為，是人類思想的核心價值（馬維 禧，2006），組織文化更是組織成員共同持有之價值觀，使之產生應付外部 調適與內在整合、決定組織行為之標準；若能融合併購雙方在組織文化的 差異，讓組織文化維持其正向功能，使能成為人力資源發展與策略表達之 工具，帶領組織生活、提升組織的競爭優勢（郭建志，2003），進而提高組 織承諾，讓員工願意為組織付出更多努力以達成組織目標，此是併購雙方 最之所欲。