證券商併購過程、組織文化與組織承諾之研究
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(2) 證券商併購過程、組織文化與組織承諾之研究. 指導教授：黃英忠 博士 李亭林 博士 國立高雄大學亞太工商管理學系. 學生：蔡玟伶 國立高雄大學高階經營管理碩士(EMBA)在職專班. 摘要. 證券商併購過程，若及早於合併前進行人力資源管理層面的整合，在組織文化與組 織承諾上是否會有影響，本研究從被併公司員工認知觀點，探討主併公司人力資源管理 者策略的施行，在併購前剛進駐被併公司時（進駐初期）與進駐後兩年相較，被併公司 之組織文化與組織承諾是否有差異，以期了解證券商併購過程，組織文化與組織承諾之 變化；結果發現（一）組織文化有顯著差異（二）組織承諾有顯著差異（三）組織文化 與組織承諾間之相關性有顯著差異（四）被併公司員工之年齡、目前婚姻狀況、工作性 質、實際職級等人口統計變項，對整體組織文化有顯著差異（五）被併公司員工之年齡、 目前婚姻狀況、有無撫養親屬、教育程度、年資、工作地點、實際職級、報稅薪資等人 口統計變項，對整體組織承諾有顯著差異。. 關鍵字：併購、組織文化、組織承諾. I.
(3) The Study on the Process of Merger & Acquistion For Organizational Culture & Organizational Commitment on Securities Company. Advisors：Dr.（Professor）Ing-Chung Huang Dr.（Professor）Ting-Lin Lee Asia Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung Student：Wen-Ling Tsai. ABSTRACT If the merger & acquisition process of Securities Company can include the integration of human resources management (HRM) before amalgamation, will it has influence upon the organizational culture and commitment? This research is done through the employees whose companies have be merged and aims to explore the HRM implementation of merging company and the differences in organizational culture and organizational commitment of merged company among three stages: before amalgamation, the early days of garrison and two years after garrison in order to find out the variation in organizational culture and organizational commitment during the merger & acquisition process of Securities Company. This research resulted the following five points: 1. Significant differences in organizational culture. 2. Significant differences in organizational commitment. 3. Significant differences in the relation between organizational culture and organizational commitment. 4. The demographic characteristic variables, for example, the age, marital condition, job functions and actual position of employees of merged company, have significant influences on organizational culture. 5. The demographic characteristic variables, for example, the age, marital condition, raising relatives or not, level of education, seniority, working place, actual position and tax salary, have significant influences on organizational commitment Keyword：Merger & Acquisition, Organizational Culture, Organizational Commitment II.
(4) 誌謝. 兩年的時間緊湊、扎實地過了，特殊的因緣際會，幸運地就讀了國內 第一個教育部核可之境外 EMBA，認識了許多不一樣族群的 EMBA 同學， 也開展了一段特別的旅程；由衷地感謝黃英忠校長日夜劬勞地策劃、經營， 才有今日國立高雄大學的 EMBA，包括兩岸三地的金門班、越南班、校本 部的高雄班、以及即將招生的澳門班。 為了完成這個學程，每隔一週就得背著厚重的筆記型電腦、大部書、 參考書、講義，又是車又是飛機地往返金門，臺海上空不知飛越了幾十回， 若遇上霧季，還得擔心沒有班機回航，同事們笑謔地說：妳唸的真是「高 階」經營管理在職專班啊！同學們的平均年齡都已過不惑，平日要上班， 週末還得連上近 20 個鐘頭的課與大大小小的作業和報告，警光會館、救國 團、民宿、廉價旅社…到處有挑燈夜戰的足跡，過程雖辛苦但收穫很豐富。 要感謝的人、事、物太多了，若不是父母的鼎力贊助，玟伶哪有福報完 成碩士學業；若不是公婆、先生與子女的支持與鼓勵，玟伶哪能放心讀書； 感謝上師的加持、黃英忠校長的特別指導、李博志副校長、廖四郎教授、 陳一民教授以及彥亨的幫忙、尤其最後論文的整理若沒有李亭林教授逐字 逐句的細心檢閱，還特別請家教加強玟伶的統計基礎，玟伶哪能完成這份 論文，衷心地謝謝您們。. III.
(5) 論文目錄 第一章. 緒論……………………………………………………………….…1. 第一節. 研究背景……………………………………………………….1. 第二節. 研究動機……………………………………………………….4. 第三節. 研究目的……………………………………………………….8. 第四節. 研究問題……………………………………………………….9. 第五節. 研究流程……………………………………………………….9. 第二章. 文獻探討……………………………………………………………11. 第一節. 併購……………………………………………………………11. 第二節. 組織文化………………………………………………………20. 第三節. 組織承諾………………………………………………………35. 第三章. 研究方法……………………………………………………………45. 第一節. 研究對象與問卷設計…………………………………………45. 第二節. 研究架構………………………………………………………46. 第三節. 研究假設………………………………………………………47. 第四節. 各變項之操作型定義…………………………………………50. 第五節. 資料分析方法…………………………………………………53. 第四章. 資料分析與討論……………………………………………………56. 第一節. 信效度分析……………………………………………………56. IV.
(6) 第二節. 樣本結構及特徵分析…………………………………………60. 第三節. 被併公司組織文化之差異分析………………………………64. 第四節. 組織文化對組織承諾之相關性分析…………………………66. 第五節. 人口統計變項對組織文化與組織承諾之單因子變異數分析 …………………………………………………………………71. 第六節 第五章. 小結……………………………………………………………75. 結論與建議…………………………………………………………77. 第一節. 研究發現與意涵………………………………………………77. 第二節. 對實務之建議…………………………………………………79. 第三節. 研究限制………………………………………………………81. 第四節. 後續研究之建議………………………………………………82. 中文參考文獻...……………………………………………………………….83 英文參考文獻...……………………………………………………………….88 附錄 1 人口統計變項對組織文化與組織承諾之單因子變異數分析……….93 附錄 2 問卷……………………………………………………………………118. V.
(7) 圖目錄 圖 1-1 本研究之流程 圖 2-1 組織文化的形成. ………………………………………………………10 ……………………………………………………22. 圖 2-2 文化的三個層次及其互動 …………………………………………23 圖 2-3 組織文化移轉整合程序. ……………………………………………35. 圖 2-4 Steers 組織承諾前因後果變項模式 ……………………………… 40 圖 2-5 Mowday 等人組織承諾前因後果變項模式…………………………41 圖 2-6 Iverson & Buttigieg 組織承諾前因後果變項模式 …………………41 圖 3-1 研究架構圖 ………………………………………………………… 47 圖 3-2 觀念性架構圖. …………………………………… ……………… 49. VI.
(8) 表目錄 表 2-1 股權收購與資產收購之差異比較……………………………………13 表 2-2 企業從事併購的動機和理論…………………………………………15 表 2-3 與併購相關人力資源管理策略之資料與文獻………………………18 表 2-4 組織文化（企業文化）之定義………………………………………23 表 3-1 組織文化問卷構面各題項……………………………………………50 表 3-2 組織承諾問卷構面各題項……………………………………………52 表 4-1 預試問卷之人口統計變數分佈表……………………………………58 表 4-2 預試問卷各量表內部一致性信度分析表……………………………58 表 4-3 正式問卷發放與回收明細表…………………………………………59 表 4-4 正式問卷各量表內部一致性信度分析表……………………………60 表 4-5 樣本人口統計變數之分佈表…………………………………………62 表 4-6 成對樣本 T 檢定：進駐初期與現況之組織文化差異情形…………65 表 4-7 成對樣本 T 檢定：進駐初期與現況之組織承諾差異情形…………66 表 4-8 剛進駐時（進駐初期）組織文化對組織承諾之相關性分析………69 表 4-9 進駐兩年後（現況）組織文化對組織承諾之相關性分析…………70. VII.
(9) 第一章. 第一節. 緒論. 研究背景. 20 世紀末，資訊科技的突飛猛進以及網際網路的迅速發展，加上全球 化（globalization）趨勢的推波助瀾，各國企業為提升國際競爭力，汲汲 營營於擴大經濟規模格局、提升營運效率，超大型的併購案接連而起，其 中尤以金融業間的同業併購最被注目。 一、全球化趨勢影響 由 於 全 球 化 的 趨 勢 以 及 台 灣 加 入 世 界 貿 易 組 織 （ World Trade Organization，WTO）的影響，使得跨國性企業往來成為無法抵擋的趨勢。 ㄧ般而言，企業國際化的策略與模式不外乎採行：進、出口貿易、策略聯 盟、合資、授權、加盟、合作研究、獨資設立海外公司與併購等方式，其 中以併購（Mergers & Acquistions）策略除了稅法上的優勢外，最能擴大經 營規模、降低經驗與營業成本、達到經濟規模、提高營業收益。 二、國家政策 金融體系的發展對國家經濟與社會安定具有舉足輕重的影響，因此健 全金融一直是各國政府施政的重點。1980 年代中期以來，為順應金融自由 化與國際化潮流，我國政府陸續採行放寬外匯管制、取消利率上限、開放 銀行新設、擴大金融機構業務等措施，不到 10 年的時間，金融機構成長 100 %以上；但國內金融機構普遍創新能力不足、自律觀念缺乏，惡性競爭、 1.
(10) 呆帳高升、資本適足率下降等現象一再發生，1997 年亞洲金融風暴爆發後， 為徹底解決沉疴已久的金融弊病、改善金融機構經營體質、降低金融機構 的逾放比率，行政院於 2002 年 7 月成立「金融改革專案小組」 ，進行第一 階段以除弊為主之金融改革策略；2004 年 10 月行政院核定通過「區域金 融服務中心推動方案」 ，推動第二階段金融改革，希望藉由公營銀行民營化 推動金融整併，鼓勵金融機構大型化、國際化、提升金融業國際競爭力、 提高國際能見度，期能吸引外資投資台灣、擴大金融市場規模、提高金融 機構營運效率；而金融機構之整併依行業別區分，主要以銀行業或證券業 之併購為主，其中又以證券業之併購案例發生最早。 三、金融控股公司法的頒布 1988 年政府為加速開放國內資本市場，同意開放證券商設立，台灣證 券市場從 1987 年之 38 家快速增加到 1988 年之 112 家，1990 年券商總數最 多曾達 381 家；但 1990 年以後股市從 12,000 點一路重挫，一些體質較弱 之專業經紀商陸續發生經營不善狀況，1996、1997 年間，專業經紀商紛紛 轉型為綜合證券商，綜合證券商併購專業經紀商案件絡繹不絕，2001 年 10 月金控執照開放前夕，證券商家數減少至 187 家，2001 年 11 月開放金控設 立後至 2007 年 1 月份為止，證券商家數已減少至 135 家。 從 2001 年 7 月 9 日頒布「金融控股公司法」開放金融業跨業經營模式 以來，銀行、保險、證券相關金融企業不斷併購、整合，短短 3 年內成立. 2.
(11) 了 14 家金融控股公司，金控旗下子公司家數累計至 2006 年 10 月底已達 96 家，銀行家數自 2001 年的 53 家至 2006 年 6 月止已降為 44 家，金融整 併案自 2004 年 9 月至 2006 年 10 月計有 21 件金融機構合併案、8 家外資 入股我國 6 家金融機構案（行政院經建會，2005；金管會，2007）。 四、證券市場的國際化 證券商開放設立至今，台灣股市歷經過三波上萬點的行情，曾經讓台 灣證券產業紅極一時，然在 921 大地震與美國 911 恐怖攻擊事件發生以後， 台灣股市的成長一直無法跟上國際股市，使得證券公司之經營倍加艱辛。 政府為了挽救國內證券市場，陸續進行多項金融改革開放的政策，包括通 過金控法、成立金控公司、鼓勵證券商進行整併以避免過度競爭等，同時 也鼓勵證券業的國際化、自由化與多元化，包括：證券跨國發行─台灣上 市公司可赴海外發行存託憑證及海外可轉換公司債；跨國證券交易─解除 外資投資台股上限，並開放國內證券商從事複委託買賣國外有價證券；證 券業跨國經營─開放外國證券公司台灣分支機構從事國內證券經紀、自營 及承銷等業務，同時開放國內證券公司到海外（大陸地區除外）設置分支 機構；在證券自由化與多元化方面，由於過去政府法令對證券商業務規範 相當嚴格，證券相關業務有限，亦無法兼營其他衍生的證券相關業務，因 此證券商在行情下跌、成交量萎縮時，經常慘澹經營。近幾年來政府陸續 開放權證、期貨、選擇權、結構性商品以及資產證券化等新型的證券衍生. 3.
(12) 性商品，強化證券業者商品之多元化，同時證券商的業務除了傳統證券交 易之外，也開放銷售基金、保險商品等財富管理的業務，希望豐富證券商 經營的業務種類（謝若望，2007）。根據 2004 年 WTO 所公佈之全球商品 貿易概況統計，我國證券產業已成為國際間重要的證券市場，就交易總金 額及週轉率而言，2004 年我國的上市公司總市值為 4,430 億美元，總成交 金額達 7,173 億美元，在亞洲各國僅次於日本，並於 2004 年 12 月獲得美 國證管會所認可之「指定境外證券市場」 ；2005 年 5 月 31 日摩根史坦利資 本國際公司（MSCI）取消台股限制投資因子、大幅調高台股權值；英國富 時指數有限公司（FTSE）於 2005 年 9 月調高我國證券市場之國家分類為 已開發市場（黃仲豪、劉節慈，2005），我國證券業逐步邁向國際化。. 第二節. 研究動機. 1996 年 世 界 經 濟 合 作 暨 發 展 組 織 （ Organization For Economic Cooperation and Development，OECD）發表了「以知識為本的經濟」 （The Knowledge-based Economy）之專題報告後，知識經濟即引起各國政府與專 家學者的高度重視，世界各國的產出、就業及投資明顯著眼於知識密集型 產業，加上資訊通訊科技的快速發展與高度應用，誠如 OECD 之報告：創 造與運用知識的能力、效率凌駕於土地、資金等傳統生產要素之上，成為 經濟發展的核心；而“人＂正是創造與運用知識者，更囿於知識經濟時代 的來臨，企業需要大量專門技術人才，當企業因應不同的生命週期須有不 4.
(13) 同的結構設計才能掌握競爭優勢時，人力資源就變得相當重要，也因此突 顯了組織人力資源管理的重要性。誠如黃英忠（2003）所言：人力資源、 自然資源和資本源併稱為生產的主要投入因素，現代產業的發展與成長主 要視其資源條件，以及能否作有效的運用與調配，而人力資源的管理為所 有管理活動的核心，人力資源管理的成功必能提升經營績效，對組織整體 之創造力發揮有所挹注，進而增進組織之發展。 ㄧ、金融企業整併風潮 近年來台灣由於受到國際景氣衰退、國內政治混亂，以及中國大陸經 濟發展的磁吸效應影響，經濟逐步衰退、失業率增加，而企業亦遭遇研發 人力短缺、離職率居高不下、優秀人才難覓、組織為降低成本而調整薪資、 福利措施、衍生勞資關係的改變等等人力資源管理與發展之問題。值此之 際，企業採行併購策略難免時勢所趨，站在成本分析與規模經濟的角度思 維，證券產業從股市飆到 12,000 點券商如雨後春筍般成立，到跌破 2,400 點，經紀商一家家倒閉，早期綜合券商拓展業務規模以併購經紀商優於新 設分公司，具降低長期成本、達到規模經濟之效益，亦具去蕪存菁之正面 意義；而今在面對全球化競爭壓力下，企業透過併購策略佔有市場、汰弱 換強，證券從業人員難掩內憂、外患夾擊之感受。 本人在本案例主併公司透過股權收購取得經營權、進駐被併公司後， 自 2005 年 11 月至 2006 年 1 月這 3 個月期間內，觀察到了被併公司之員工 5.
(14) 因業務緊縮而被資遣者有 6 位，覺得自己前途堪憂而離職者有 6 位，奉派 調任其他子公司者有 3 位，總計 15 位員工中包括：業務部門管理者、業務 經辦人員、行政人員、財會人員；至 2005 年底，15 位中計有 2 人提早辦 理勞保退休，有 4 位轉業，有 5 位已轉任他家證券公司，尚有 4 位提出申 領失業補助，且正在考慮是否仍然從事金融相關行業；在金融機構整併的 風潮中，證券從業人員對併購抱持著不安的態度、造成壓力、影響工作心 態、人才流失，尤其顯示在組織文化與組織承諾的改變上，影響了經營效 益（吳妙梓，2005；陳重志，2002；吳盈潔，2001），。 二、人力資源管理策略之調整 企業併購當然希望達到 1＋1≧2 之綜效，但從國內、外專家學者探討 併購所觀察到的現象中發現，主併公司對被併公司所採行之人力資源管理 策略影響併購效益最鉅（楊文輝，2006；蔡艷如，2004；劉寧，2003） ，因 為當企業因併購調整組織結構時，人力資源必定重新分配，也意味著權責、 職務的重組，而企業能否建構長期有效的人力資源管理策略與發展機制， 將會影響組織的存續與成長。人力資源管理策略受經營者理念之影響，在 因應外在環境變化、嚴密控管人事成本下，要面對人力競逐的新時代，又 必須嚴選人才，以優質人力來達成組織目標，企業經營者堅毅、不服輸的 特質，時常忽略當前員工心態與價值觀的改變，如果不能站在人力資源發 展的角度上從事人力資源的相關作業，將影響組織人力資本的培育與蓄積。 6.
(15) 本研究案例之被併者曾為併購最多專業經紀商之綜合證券公司，一度 被喻為組織文化具有最佳包容性之證券企業，而主併者為開啟證券商大型 化併購風潮之先驅，當年於併購其他證券商過程中所採行之相關人力資源 管理策略，引發之爭議至今餘波未磬，是史料所未及，亦大大影響了併購 效益與企業發展，可謂證券業驗證有關“人＂的議題是導致併購失敗最重 要主因之經典案例；本研究案例之主併公司為一綜合證券商，透過股權收 購方式取得了被併公司所屬金控集團之經營權，肇致併購此金控旗下之證 券子公司，基於前車之鑑，在雙方正式合併前之過渡時期，提前於 2005 年 6 月進駐被併公司，積極對被併公司展開全面性整合與溝通、調整各項人 力資源管理策略，希望能減少組織文化差異造成衝突與員工壓力、引發負 面影響，故在正式合併前即戮力加強雙方共識，盡可能讓員工認知與了解 新的組織，並將過程與心得作為訂定合併後新策略之參考。 文化正是以“人＂為中心的思想行為，是人類思想的核心價值（馬維 禧，2006） ，組織文化更是組織成員共同持有之價值觀，使之產生應付外部 調適與內在整合、決定組織行為之標準；若能融合併購雙方在組織文化的 差異，讓組織文化維持其正向功能，使能成為人力資源發展與策略表達之 工具，帶領組織生活、提升組織的競爭優勢（郭建志，2003） ，進而提高組 織承諾，讓員工願意為組織付出更多努力以達成組織目標，此是併購雙方 最之所欲。 7.
(16) 第三節. 研究目的. 值此兩證券公司合併之際，自主併公司 2005 年 6 月進駐被併公司迄今 兩年的時間，主併公司所進行人力資源管理層面之整合，對被併公司員工 在組織文化與組織承諾上是否會產生影響，本研究目的擬從被併公司員工 認知觀點，了解此證券商併購過程在組織文化與組織承諾上之影響，以提 供證券商併購時，人力資源管理者擬定策略之參考。. 第四節. 研究問題. 基於上述研究目的，本研究問題為： 一、主併公司剛進駐時（進駐初期）與進駐後兩年相較，被併公司組織文 化是否有所差異？ 二、主併公司剛進駐時（進駐初期）與進駐後兩年相較，被併公司組織承 諾是否有所差異？ 三、主併公司剛進駐時（進駐初期）與進駐後兩年相較，被併公司組織文 化與組織承諾間之相關性是否有所差異？ 四、哪些人口統計變項對被併公司組織文化與組織承諾有影響？. 8.
(17) 第五節. 研究流程. 本研究之流程為：確立研究方向與目標後，先將研究動機與目的條理 分明，再擬訂研究題目、著手蒐集相關文獻與資料；於文獻探討後提出研 究假設並設計問卷、發放問卷調查；接著在對回收之問卷資料統計與分析 後，就實證結果提出結論與建議。. 9.
(18) 確立研究方向與目標. 闡明研究動機、研究目的. 擬定研究題目. 文獻探討. 擬定研究假設. 設計問卷. 問卷調查. 資料統計與分析. 結論與建議. 圖 1-1 本研究之流程. 第二章. 文獻探討 10.
(19) 第一節. 併購. 一、併購的定義與類型 併購為合併（mergers）與收購（acquistions）之合稱，根據我國企業併 購法的用詞定義，併購指公司之合併、收購及分割。 「合併」係指依我國企 業併購法或其他法律規定參與之公司全部消滅，由新成立之公司概括承受 消滅公司之全部權利義務；或參與之其中ㄧ公司存續，由存續公司概括承 受消滅公司之全部權利義務，並以存續或新設公司之股份、或其他公司之 股份、現金或其他財產作為對價之行為。 「收購」則指公司依我國企業併購 法、公司法、證券交易法、金融機構合併法或金融控股公司法規定取得他 公司之股份、營業或財產，並以股份、現金或其他財產作為對價之行為。 分割—即是公司依我國企業併購法或其他法律規定將其得獨立營運之ㄧ部 或全部之營業讓與既存或新設之他公司，做為既存公司或新設公司發行新 股與該公司或該公司股東對價之行為。 合併的方式有吸收合併（又稱存續合併，merger）與設立合併（又稱 創新合併，consolidation）兩種，根據我國公司法第 398 條之規定，吸收合 併者之存續公司應申請變更登記，而消滅公司應申請解散登記，設立合併 者則原公司完全消滅，另成立一家新公司。若從經濟的觀點劃分合併的種 類 ， 則 有 在 相 同 領 域 中 經 營 並 競 爭 的 兩 公 司 之 水 平 合 併 （ horizontal. 11.
(20) merger ）， 在 相 同 領 域 但 不 同 生 產 階 段 的 兩 公 司 之 垂 直 合 併 （ vertical merger），與不同經營領域的兩公司之多角化合併（conglomerate merger）。 收購的方式常見者有以現金對價買入賣方所有資產（包括選擇性債務、有 價證券等）之資產收購（purchase of assets） ，與直接或間接買入賣方部分或 全部股票、概括承受賣方所有權利、義務、資產、負債之股權收購（purchase of stock） 。（吳青松，2004；伍忠賢，2002） 收購行為則雖經由收購目標公司之資產或股權達到控制該公司之部分 或全部經營權，但被收購公司之經濟實體仍然存在，法人資格亦未消滅， 一般而言可分為資產收購（asset acquisition）與股權收購（stock acquisition） 兩種（吳妙梓，2005） ： （一）資產收購 資產收購類似一般資產買賣行為，目標公司出售資產前須先清償債務 或抵押；若目標公司有重大資產處分，得先經股東會議通過、並通知主要 債權人；債權人若有異議，得先清償債務才可出售資產。 （二）股權收購 股權收購是指直接或間接收購目標公司全部或部分股權而成為目標公 司之股東；收購方式除了採取公開收購要約（tender offer）在公開市場交易 外，尚有私下買賣或徵求委託書（proxy）等。股權收購與資產收購最大差 異在於收購股權時，收購者即成為被收購公司之股東，承繼該公司所有之 12.
(21) 權利與義務，而收購資產時毋須繼承。. 表 2-1 股權收購與資產收購之差異比較 項目. 股權收購. 資產收購. 賣方賦稅名目. 股票交易稅. 營業所得稅. 公司名稱. 承接. 可能承接. 股東分散問題. 承接較複雜. 承接較單純. 公司與第三者合約. 原則上承接. 重新議定. 銀行貸款債務. 原則上承接. 重新議定. 勞工問題及福利. 承接. 無. 資產帳面價值. 計算原價值. 收購價值. 土地增值稅. 遞延. 當時繳納. 累積虧損及稅務優惠. 承接. 喪失. 公司一般債務. 承接. 不需承接. 資料來源：取自謝劍平（2006）。. 本案例主併公司所採行之併購方式較為特別，主併者先透過股權收購 方式取得某金控之經營權，接著入主此金控旗下各子公司，再由此金控旗 下證券子公司以吸收合併方式併購主併者之證券公司，主併者原公司雖完 全消滅，但合併後同時更名回為原主併者之公司名稱；而主併公司旗下各 子公司並未比照此模式與此金控旗下各子公司合併，例如主併者之期貨子 公司亦以吸收合併方式併購金控公司之期貨子公司，金控之期貨子公司為 消滅公司，故當主併者更名回原公司名稱時，其所有子公司僅為納入金控 旗下，毋須更名。 二、併購之動機與目的 13.
(22) 從德盛安聯資產管理（Allianz Global Investors）集團在 8 年內連併 6 家公司，使得總資產規模從 2 仟億歐元成長到 1 兆 3 仟億歐元，短短 10 年 內從一家新設公司擠進全球第三大資產管理公司之案例，可知併購策略確 實是讓企業成長最快速的方式。根據本研究彙整，企業併購之動機不外乎 尋求：規模經濟、通路整合的利益、提昇市場佔有率、降低市場競爭性、 提高資源績效、建立全方位服務能力、改善財務結構（例如提高資本額、 增加流動資金、獲取較低融資成本） 、稅賦考量、提昇獲利、分散風險、多 角化經營與追求企業成長（楊文輝，2006；申玉蓮，2005） ，有關企業從事 併購的動機和理論請參考表 2-2。 Timothy & Mark（1999）曾針對併購動機做比較，1980 年代企業併購 可能是一種財務上的手法，對於目標公司的選擇也多非相關性質，獲利來 源主要是有形的資產，經營權也多半交由原公司經營，而 1990 年代以後併 購多為營運上之考量，目標公司之選擇也以相關產業多角化經營為主，獲 利重心轉移到顧客、通路、能力與內涵等無形資產上，且經營主控權也多 掌握在主併公司手中。而今日企業採行併購之動機與目的，除了典型的「股 東財富極大化」與「股東財富非極大化」理論外，亦漸有透露出締造版圖 的雄心。. 14.
(23) 表 2-2 企業從事併購的動機和理論 動機. 提出學者. 價. 理論 一、效率理論. 值. Williamson（1977）. 極. Edwords（1955）. 大. Lewellen（1971）. 說明 併購足以透過綜效以增 加股東財富。. （一）營運綜效假說 1.起動綜效. 採取隔島躍進方式介入 產品壽命週期的階段， 包括原料、研發、生產、 行銷、後勤管理、財務 等的規模經濟、綜效。. 化. 2.營運綜效 （monopoly theory）. 藉併購以增強企業的原 料或市場控制力量，藉 以移轉客戶的財富給自 己。. （二）財務綜效假設. 合併虧損賣方公司，以. 壟斷力理論. 利用因虧損而來的租稅 抵減。. 1.節稅 .. 透過併購而達到多角化 2.風險減少. 3.資本利得. 目的，至少可降低公司 財務風險，藉以降低資 金成本。 併購後符合股票上市標 準，大股東藉併購以賺 取資本利得。 購買股價被低估的公. 4.鑑價理論 （valuation theory）. Roll（1986）. 二、傲慢假說 （hubris hypothesis）. 非. 三、代理理論. 價. （agency theort） 15. 司，加以適當整理在予 以出售，視公司為商 品，把原賣方股東財富 移轉給自己。 經營者雄才大略，因此 願意出高價撈過界。 唯有企業營業額顯著成 長，方足以證明經營者.
(24) 值. Mueller（1969）. （一）成長極大假說 （growth man. 極. hypothesls ）. 大 化. Jensen（1984）. （二）自由現金假說 （free hypothesis）. 努力為股東追求財富的 極大化。 閒置資金多，經營者便 容易揮金如土，或是匆 忙投資，以免被股東批 評不擅理財。. 透過多角化（尤其是複 合多角化）來降低公司 Amihud&Lev（1981） （三）經營者個人風險 風 險 和 良 好 的 盈 餘 品 分散（diversification of 質，藉以證明經營者品 management´s 質不錯，並降低受僱風 personal portfolio） 險（employment risk） 。 資料來源：取自伍忠賢（2002）。. 三、併購成敗之因素 隨著全球併購案件日趨盛行，探討併購後新企業營運效率之議題不勝 枚舉，事實顯示大部分的併購皆不如預期成功（吳妙梓，2005；朱志明， 2004；張惠蓉 2001） 。到底影響併購成敗之因素為何？Weston、Siu & Johnson （2001）認為綜效考量是併購主要動機，也有證據顯示併購活動之總價值 為正，但在出現負價值之併購案中，代理問題與管理人自大問題是其主因 （吳青松譯，2004） 。本研究彙整探討併購整合之相關文獻，茲將併購成敗 之因素臚列於下（吳妙梓，2005；吳盈潔，2001） ： （一）1979 年 J. Bradley & D. Korn 發現成功的併購案具有高階管理者參與 與授權、併購目標明確、合理與彈性、適當財務及管理資源的取得、有利 的賣方產業趨勢、勇於接受風險、併購程序持續性地進行、整合與連結等 之特徵。 16.
(25) （二）1981 年管理大師彼得‧杜拉克認為併購成敗的要件為企業文化之相 容、產品、客戶與市場之關係、技術上之提供、併購後之實質獎勵、以及 非因貪圖便宜而購併之動機。 （三）1984 年 F. Paine & D. Power 認為併購成敗的關鍵因素應在於管理者 獲取資訊的能力與整合階段的人際關係處理。 （四）1991 年 Marks 的研究發現併購失敗之原因中人事問題佔了 30-50%。 （五）1991 年 E. Gall 強調一但宣布併購即應主動展開溝通，併購成功的關 鍵在於人事問題的處理妥善與內部溝通的完整周延。 （六）1998 年江玉柏歸納併購失敗之原因為： 1. 併 購 前 規 劃 不 當 ， 例 如 未 考 慮 併 購 雙 方 是 否 性 情 相 投 （temperamental fit） 、併購目標是否符合公司長期目標、雙方在市場上 之競爭位置、併購後對外界整體環境變化所造成之影響、經營理念之契 合、各項資源之關聯性、以及雙方組織結構與內部控制系統之差異。 2. 併購過程執行不當，例如稅務上、財務資源運用上與人力資源運用上之 規劃不當、缺乏技術與獲取資源能力之支援、與錯估收購價格等。 3. 併購後整合與發展不當，例如整合速度過慢、管理制度、整合型態與控 制型態的使用不當、人力資源管理、人際關係處理的不當、企業文化無 法契合、人事政策無法相容等問題。 （七）1999 年 The Economist 雜誌歸結各方看法，提出併購成功的關鍵因 17.
(26) 素為購買熟悉產業、瞭解併購案之合理性、挑選適配之目標、完整且持續 性地整合。 綜上所述，學者們指出「併購」案成功與否之關鍵確實與「人事問題」 暨「人力資源管理」的問題關係最密切，正如蔡艷如（2004）的分析：併 購前在財務與策略面分析為可行之併購案，成功機率只有一半，若未對「人」 的指標因素積極整合因應與了解，則任何的併購案皆可能因此而失敗。因 此，本研究再進一步針對與併購相關之人力資源管理策略與文獻進行整 理，如表 2-3：. 表 2-3 與併購相關人力資源管理策略之資料與文獻 提出學者. 理論 Schweiger & Ivancevich 員工會因公司預期合併或出售而產生工作不安全感。 （1985） Jemison & Sitkin（1986） 主併者的自大心理會導致被併公司管理者喪失認同 感而產生不安、不信任與矛盾。 Invancevich、Schweiger 併購雙方認知差距過大將削減併購綜效。 & Power（1987） Fink（1988） 併購後的組織重整（restructuring）與縮編（downsizing） 會對員工帶來直接的衝擊，因此員工視「併購」為人 生之重大改變事件，並且可能會負面地影響其行為。 Davy、Kinicki、Kilrov & 員工期望（employee expectation）會決定員工行為， Scheck（1988） 併購後公司的政策與運作會產生變化，而員工期望會 隨著併購後不清楚的訊息或謠言產生新的員工行 為，若無法修正員工期望，會導致生產力下降、員工 無法維持工作狀態，進而減少對組織承諾、降低工作 績效、工作滿意度與提高離職意願。 Ashford, S. J., Lee, C. & 組織併購或出售、組織衰退或縮編、組織重整、技術 Bobko, P.（1989） 引進或改變、身體危險或裁員等預期的組織改變 （ organization change anticipated ）、 知 覺 角 色 模 糊 18.
(27) （perceived role ambiguity） 、知覺角色衝突（perceived role conflict）、控制取向（locus of control）會造成員 工工作不安全感，後果可能影響生理不適、離職意 願、組織承諾、對組織的信任、工作滿意度、上司的 績效考核。 Copeland 、 Koller & 購併後的人力資源整合管理應朝向穩定人心與雙向 Murrain（1994） 溝通，以達成組織人力整合的目標，並且應快速完成 以減少猜忌與謠言產生。 Tower Perrin（2000） 併購會產生之障礙有生產力降低、組織文化不相容、 人才流失、管理風格與意識衝突、無法執行管理、變 革與新企業模式、未能了解綜效與目標、用人不當、 決策速度過慢、不當的整合規劃、高買、高估綜效、 併購對象不健全等問題。 張惠蓉（2001） 企業併購、組織變革之結果會使員工工作壓力升高， 工作壓力越高則與工作滿足、組織承諾呈負相關，致 使生產力下降、並與離職率成正相關。 陳重志（2002） 併購會使被併公司員工對工作保障程度、福利制度、 升遷機會、教育訓練計畫、生涯發展機會、學習新知 識與技能機會、工作量與報酬合理性產生期望落差。 黃英忠（2002） 就人力資源管理體系之層面，併購之人事政策主要應 包含三部分之規劃：變革管理部分應對主併與被併雙 方公司之員工一視同仁，保持友善態度與主動溝通， 並以宣導方式化解員工不安。開發管理管理部分應重 視員工教育訓練、考核標準、升遷管道要公平公正。 維持管理部分則須提供合理完善之勞動條件。 蔡艷如（2004） 併購時應注意各項人力資源相關議題的整合，企業併 購失敗之原因大多來自員工不能互相了解，造成文化 衝擊、人際關係不協調、企業文化不契合、人才流失 與人事政策的不相容。 朱志明（2004） 併購後員工雖經過一段時間之調整，對工作之不安全 感雖有顯著降低現象，但仍高於理論平均值，且對「工 作外在報酬改變之不安全感」會升高，為建立員工信 心、降低員工對工作之不安全感，應加強員工升遷與 合理調薪之機會。而員工中擁有特殊技能與轉業能力 低者，對工作之不安全感程度越大，對組織之承諾就 越低，應加速併購人事佈局之整合時間，以強化員工 對公司之組織承諾。 吳妙梓（2005） 組織文化差異若未經適當處理，會使併購雙方產生互 19.
(28) 相抵銷作用，造成工作績效、員工士氣與購併綜效降 低，併購後應立即成立整合團隊、加強雙方溝通與平 等對待，以降低員工憂慮與對立。此外，以具體行動 展現誠意、塑造良好之勞動條件、激勵措施、公正之 獎懲考核制度，以維持組織良好氣氛、加速員工適應 新組織的運作，則將影響員工對新組織的認同、提升 為組織效力的意願。 資料來源：本研究整理. 第二節. 組織文化. 一、組織文化的定義 根據黃英忠（2003）的研究：“組織＂乃是兩人或兩人以上，運用不 同的權力、權責與協調系統，為達成共同目標而相互作用的共同體。而文 化（culture）起源於羅馬時代的人文主義，也就是以“人＂為中心的思想 行為，具有習得、傳遞、累積、創造等特性，是人類思想的核心價值（馬 維禧，2006） 。1986 年 Robbins 提出組織文化（organizational culture）起源 於公司創始人的哲學理念，此一理念強烈影響了公司的僱用標準，表示了 組織有其傳統、價值、習慣常規與社會化過程，並會持續相當時間，且能 影響組織成員的態度和行為（吳妙梓，2005） 。Schein（1985）也指出：組 織文化可以說明組織許多現象，而文化因素可以是組織效能的助力，也可 以是阻力。 學術上對文化的定義因各學門而異，豐富多彩、眾說紛紜，最早的概 念是 1871 年英國人類學家 E. B.泰勒所提出：文化或文明，就其民族學意 20.
(29) 義而言，是一複合整體，包括知識、信仰、藝術、法律、道德與風俗，以 及做為一個社會成員所習得的一切能力和習慣（曾小華，2004）。根據 Wikipedia（維基百科）所收錄對文化的定義：從哲學角度解釋，文化本質 上是哲學思想的表現形式，從存在主義的角度，文化是對一個人或一群人 存在方式的描述，不僅用於描述一群人的外在行為，亦特別包括個人自我 心靈意識和感知的方式。. 高階主管. 創始人的哲學觀. 用人政策. 組織文化. 社會化作用 圖 2-1 組織文化的形成 資料來源：Robbins,S.P.（1986）. 吳盈潔（2001）的論述將文化的組成元素大致區分為兩類：第一類是 為共同語言，包括飾物、故事、迷思、傳說；第二類則是共同的行為模式， 包括儀式、典禮、價值觀、態度、信念。根據馬維禧（2006）的研究，對 組織而言，組織文化最常見之表現例如在組織中常用之語言，或儀式典禮 中組織成員互動的行為模式、組織所涉及之工作規範或特定的行為規範、. 21.
(30) 組織所遵循之核心價值、引導組織政策如何管理員工及服務客戶之理念、 人際互動的遊戲規則、以及藉由組織環境事物、組織成員與客戶及外部人 員互動方式中，所傳遞之氛圍或感受。Schein（1985）更認為文化係保留於 深層的基本假設與信仰，組織成員在無意識的運作過程中，以一種理所當 然的態度遵循的行為準則，並藉此不斷且可靠地提供解決問題的成功經驗。. 1、加工品及創造品 科學技術. 可見但通常無法解讀. 藝術 可見到及可聽到得行為類型. 2、價值 於物質環境中可測驗者. 可知覺的程度較高. 於社會環境中可測驗者. 3、基本假設 與環境的關係 本體、時間、空間的本質. 視為當然、不可見、. 人性的本質. 潛意識的. 人類行為的本質 人際關係的本質. 圖 2-2 文化的三個層次及其互動 資料來源：Edgar H. Schein（1985） 22.
(31) 學者們對組織文化（企業文化）定義看法如下： 表 2-4 組織文化（企業文化）之定義 學者. 定義. Pettigrew（1979） 組織文化乃指某一群體在某一段時間，公開且集體所共同 持有的系統；係一概念群組來源（the source of a family of concepts），其所蘊含的概念包括符號、語言、意識型態、 信念以及迷思等。 Schwartz & Davis 企業文化乃是組織成員共享的信仰和期望型態，這些信仰 （1981） 和期望會產生一套決定組織成員行為的規範。 Ouchi（1981）. 企業文化代表一個公司的價值觀，這些價值觀會成為公司 員工活動、意見和行為規範。. Pascale & Athos 組織文化是指導組織關於組織成員政策和顧客政策的哲 （1981） 學。 Peter & Waterman 企業文化是所有員工共同遵守價值觀念，也就是大家都心 （1982） 悅誠服接受的行事法則。 Deal & Kennedy 組織文化即為組織所信奉的主要價值觀。 （1982） Smirich（1983）. 將文化視為組織內部變數及根本喻象（root metaphor） ，其 是使組織凝聚為一整體的社會或規範性黏著劑（social or normative glue），表達了組織成員所共享的價值、社會意 識、信念，而這些價值或信念是由符號設計（symbolic devices） ，如迷思、故事、傳說以及特殊語言等方式表達。. Pettigrew（1983） 組織文化是組織成員所共有的感受，而以符號、意識型態、 語言、信念、禮俗、迷思等方式形諸於日常生活當中。而 這些生活方式的誕生乃是開創者的心力，並經由後續者的 承諾，及隨著時間的經過與事件的發生、解決逐漸累積、 演化而成。 Dension（1984）. 組織文化是一個組織內成員所共有的人為產物 （Artifacts） 、觀點（Perspectives） 、價值及假設。. Davis（1984）. 企業文化是企業成員共同價值觀和信念的類型，他們賦予 制度意義以及提供組織成員行為的規範。. Sethia&VonGlinow 組織文化乃是一個組織內共有且相當持久的基本價值、信 （1985） 念及假設之形式。 23.
(32) Tunstall（1985）. 企業文化乃是共有的價值、行為模式、習俗、象徵、態度 及處理事務規範方法之混合物，而可將其與其他公司區別 出來。. Staniland（1985）. 組織文化為組織共有的態度、價值及信念，以指導組織成 員之行為。. Schein（1985）. 組織在學習應付其外在調適（external adaptation）與內在整 合（ternalintegration）之問題時，所發明、發現、發展出之 基本假設；而由於此基本假設運作良好且被認為有效，因 此傳授給新進成員在遇上這些問題時，如何去認知、思考 及感覺的正確方式。. Kilman，Saxton & 組織文化是在任何組織內，隱藏於可觸之者及顯而易見者 Serpa（1985）. 背後，不可見的力量，足以促使人們社會行動的力量；文 化之於個人，好比人格之於個人。. Martin（1985）. 文化是組織成員所共同持有的價值、信念及態度的組合， 其為成員行為的規範。. Gardner（1985）. 組織文化為組織大多成員所共同分享的價值及信念系統， 此一系統與組織成員、組織結構、控制系統及領導型態交 互作用，以產生各種行為規範。. Sathe（1985）. 文化是人們認為自己所擁有的信念與價值，亦即人們已將 之內化了。. Dyer（1985）. 組織文化乃是一個組織內成員共有的加工品（artifacts） 、觀 點（perspectives）、價值及假設。. Lorsch（1985）. 企業文化乃是高階管理者們所共有的一套有關如何去管理 他們自己、其他員工、及處理事務的信念。這些信念高階 管理者通常看不到，但卻對他們的思想及行動有重大的影 響。. Spaienza（1985）. 組織文化最重要的層面之一就是共有信念之系統。. Robert（1985）. 企業文化就是企業做事的方法。. Aker（1986）. 企業文化本質是由三個要素構成：一系列的共同價值、一 系列的行為模式、及一種象徵或象徵活動。. Barney（1986）. 組織文化是價值、信念、假設及符號的複雜組合，其可作 為企業運作指導方針。. Reynolds（1986） 企業文化整合包含三種觀念：社會結構系統、文化系統、 個人層面。 Hampton，Summer 企業文化是組織內成員所持有共有之共同型式方法，即組 & Webber（1987） 織所重視組織特質的集合，這些特質表現於七個要素：個 24.
(33) 人自主權、結構、支持、一致性、績效—報酬、衝突的包 容力、風險的包容。 Christine S.Koberg 組織文化是共享價值觀和信念的系統，它產生行為的規範 （1987） 及建立組織生存之道。 丁虹（1987）. 企業文化是企業組織為了克服外在的適應問題及內部的整 合，所發明、發現或發展出來的一套基本假設，且由此假 設衍生出一套由成員共同持有的價值及信念系統，這一系 統不但將影響組織對成員的意義，同時也提供成員行為準 則及型態。. Wilkin（1988）. 企業文化是在社會上學得的共同知識，他們具體的表現在 一些特定和一般性組織相關結構上。. McManis& Leibman（1988）. 企業文化是管理者及員工作決策及行動時所依賴的價值. Schein（1989）. 組織文化是組織在面對外部環境的調適與內部的整合過程. 觀、標準及假定。 中，所建立的基本假設模式。當組織良好而有效運作時， 這些想法及基本假設即會被用來教導新進成員去接受、思 考及感覺相關的問題。. Steven Jott（1989） 組織文化是一種觀念，而非一個事件，因此不可能有一致 性的定義出現。 Deshpande& Webster（1989）. 組織文化是一套幫助個人了解組織功能及提供行為規範的. Dension（1990）. 組織文化乃指基本價值觀（underlying value）信念及原則，. 共同價值觀及信念。 其為組織管理系統及組織成員行為規範的基礎。. Dobson（1990）. 企業文化是分配經濟權力的一套系統，企業達到永續經營 的資源分配系統。. Robbins（1990）. 組織文化是組織成員共同持有的意義體系，使組織有別於 其他組織；而「共同持有組織」係指所重視的一組關鍵特 徵的意義體系，其包括個體自主權、風險容忍度、指導、 整合、認同衝突容忍、控制、溝通型態以及酬賞制度等， 而這些特徵經搭配混合，便能顯現出組織文化本質。. Vecchio（1991）. 組織文化是存在於組織中且被用來教導新進成員的共享價 值和基準。. Kotter & Heskett 組織文化為組織全部或大多數成員所持有的價值觀及慣 （1992） 例。 Zammuto&. 企業文化是建立在組織成員共同的價值觀與信仰上，而組 25.
(34) O´connpor（1992） 織結構即反應個別企業長期的特有價值觀。 河野豐弘（彭懷中 組織文化即為組織中共通的價值觀、想法、意見決定的方 譯，1992）. 式及共通的行為模式。. 洪春吉（1992）. 組織文化是組織成員共有的價值、規範與實務，以作為行 為準則並且凝聚群體，以解決組織外部調適與內部整合的 問題。. 鄭竣文（1995）. 企業文化是一種複雜的集合，乃由價值、信仰特徵、假設 和規範所構成。透過此一組合，企業得以產生行為，以應 付外在環境及內部整合的問題。. Schein（1996）. 企業文化為組織群體所共有且視為理所當然之隱含的假 設，且會決定其對不同環境之認知想法與反應方式。. 司徒達賢（1988） 企業文化就是公司的共識及信念，是組織成員所分享的一 /（1997）. 個重要價值觀念，這個價值觀念會影響員工在組織中的行 為與決策方向。. Robbins（1998）. 組織文化是組織內員工對組織內部行事規範所共同持有的 價值體系，文化價值對內反應了內部員工如何處理事務的 態度與行為，對外則反映企業形象，因此企業領導者是文 化的塑造者，其處世風格、領導特質多少反映在組織文化 上，所以領導者將其價值觀、信念、處世原則等內化成組 織共同行為法則即所謂組織文化。. 何 永 福 & 楊 國 安 企業文化泛指企業內集體員工中所形成及共享的一些與企 （2000）. 業有關的價值觀念、信念和假設。企業文化通常是長期孕 育而成、在員工間不知不覺演變出來。. 王文貴（2001）. 企業文化具有塑造組織願景、凝聚群體共識、整合團隊資 源等作用，透過其騷動，激發人的價值創造力，進一步發 展成組織核心能力，最後外顯為企業的持續性競爭優勢。. 郭建志（2003）. 組織文化可視為存在於特定組織內具公開性、集體性及共 享性的意義系統，可為組織提供一個歷史的詮釋框架，用 以有效處理組織內外在之問題。. 趙 耀 東 （ 楊 文 輝 企業是由人組合而成，這群人必須有共同的目標，才能凝 撰，2006）. 聚成一股使命感，而產生大家一條心的向心力，這就是企 業文化。. 張 忠 謀 （ 楊 文 輝 企業文化就是願景或是價值觀。 撰，2006） 資料來源：參考楊文輝（2006） ，馬維禧（2006） ，吳妙梓（2005） ，郭建志（2003） ，吳 盈潔（2001），丁虹（1987）所整理。 26.
(35) 在彙整學者們對組織文化之定義後，本研究嘗試歸納出涵意較完整之 論述：組織文化乃指組織成員在某一段時間內，共同持有、共享之飾物、 故事、迷思與傳說，經過相互影響、深層內化後，所演變出特有之價值觀、 信念、意識形態、符號（包含文字、圖騰） 、語言、信仰、期望、認知、思 維模式與感受，使之產生應付外部調適與內在整合、決定組織成員行為之 規範、法則、模式、觀點、標準、慣例與態度。 綜合各學者對組織文化的看法，本研究發現大部分的學者皆指出價值 觀（values）與信念（beliefs）是形成組織文化之主要因素，其中又以價值 觀為主要關鍵，且進而影響組織成員之態度與行為。1982 年時 Peters & Waterman 曾針對企業進行過一項共同價值觀的分析，結果也發現卓越企業 確有較明確的價值觀（馬維禧，2006）；Selznick 在討論組織成長與組織性 格的行程時，認為一個組織的建立是靠決策者或創辦人對價值觀的執著， 以決定組織的性質、目標、經營方式及扮演角色（郭建志，2003）。表 2-3 中所敘，大多數學者都同意組織價值觀是組織文化的核心，也是影響組織 行為的關鍵，故本研究對本案例證券公司於不同時點組織文化差異之探 討，即從組織成員價值觀方面著手衡量。 二、組織文化的類型 本研究彙整學者們對組織文化的分類有以下幾種看法（楊文輝，2006； 吳妙梓，2005；郭建志，1999；鄭伯壎，1990）： 27.
(36) （一）Harrison 與 Handy 提出組織文化分為四類：權力型（Power）、角色 型（Role）、任務型（Task） 、個人型。 （二）Wallach 認為組織文化有三種： 1. 官僚型（Berueauratic）的組織文化建立在控制與權力之基礎上，有清 楚的責任與授權，工作性質大致標準化、固定化，成熟與謹慎的企業大 多屬於此類。 2. 創新型（Innovative）的組織文化通常是企業需要面臨的環境競爭較複 雜、激烈、多變，工作性質也較具有創造性與風險性，此類組織成員重 視挑戰性與創新性，亦尊重個人的獨特性，故具有企業家精神或充滿企 圖心者較易成功。 3. 支持型（Supportive）的組織文化重視人際關係導向與相互合作精神， 工作環境較開放和諧，有家庭的溫暖，組織對員工採取高度支持、公平、 信任與鼓勵之態度。 （三）Deal & Kennedy 由市場上企業風險程度與組織成員或之決策或決策 是否成功的回饋速度，將企業文化歸納為四類：硬漢式的文化、努力工作— 盡興玩式的文化、以公司為賭注式的文化、注重過程式的文化。 （四）Quinn & McGrath´s 則把組織文化分成理性型（Rational）的、意識 型態型（Ideological）的、兩相願型（Consensual）的、階層制度型（Hierarchical） 的四類。 28.
(37) （五）Sonnenfeld 的看法是將組織文化分成： 1. 學院型（Academy）─這類型企業喜歡招募剛畢業的新鮮人施以各種訓 練，例如 IBM、可口可樂、GM 即屬此類。 2. 俱樂部型（Club）─此類組織十分重視適才適用、忠誠度與行為約束， 主管多屬於通才型，像 Delta 航空、政府機關、美國軍方即屬於這類組 織。 3. 棒球隊型（Baseball Team）的組織喜歡冒險、創新的人，經常雇用各種 年齡層與具有各式經驗的人才，以充分自由及高報酬來激勵員工，像會 計師、律師事務所、投資銀行、顧問公司、廣告代理商、軟體開發公司 及生化研究中心多屬此類。 4. 堡壘型（Fortress）─這類組織不會獎勵員工創新，通常在經濟不景氣 時不管哪一型都會轉成堡壘型，以期守成，對員工提供的保障不多，這 類型企業包括大型零售商、旅館業、民營石油公司、天然氣探勘開發公 司。 （六）Petrock 根據安定性及控制力 / 彈性及個性、內在與外在集中二軸 面，將組織文化劃分為家族文化、階級文化、活潑文化與成果導向文化四 類。 （七）鄭伯壎（1990）以 Schein（1985）的理論為依據，透過較嚴謹的方 式，對已大致擁有明確的組織文化之大型電子企業員工進行深度面談，將 29.
(38) 組織文化所包含的五種向度進行討論、分析後，所獲得較周延、與組織效 能較相關之組織文化價值觀九個向度：社會責任、敦親睦鄰、顧客取向、 科學求真、正直誠信、表現績效、卓越創新、甘苦與共、團隊精神。 （八）河野豐弘（彭德中譯，1992）將組織文化歸為五大類：活力型企業 文化具. 有旺盛的戰鬥力、創意源源不絕，多以顧客為導向，充分蒐集外. 部情報、集思廣益、自發性產生構想，公司風氣自由闊達、無畏失敗，層 級關係距離短、溝通良好，對工作的責任感強。獨裁活力型之領導者雖然 獨裁，但政策非常卓越，由於又尊重人性，所以也有充滿活力的組織文化， 此類多半處於草創期之企業。官僚型的企業文化傾向於組織導向，行為模 式非常謹慎、保守，政府機關、大型材料業者、歷史悠久之企業多符合此 一型態。僵化型企業文化之組織成員具有習慣性導向，價值觀以安全第一， 情報蒐集內部導向化、創意少，工會強悍，很難推行新的事物，獨裁僵化 型企業文化起因於獨裁者所致，由於政策之決定常不符環境需要，故組織 缺乏士氣，組織成員大多得寵時才順從，被貶時就作怪，以致於成為僵化 的企業文化。 （九）郭建志（1992）認為大部分的組織文化研究者皆同意組織價值觀或 價值系統是定義組織文化的關鍵，且能通過理論與方法上的重複鑑定 （theoretical & methodological scrutiny） ，也能做操作性定義和測量。在分析 學者們所掌握之各種文化內容後，將價值觀與行為規範分成與環境、工作、 30.
(39) 人際關係、個人有關之四大類，並取樣於跨產業性廣之企業集團（例如金 融、服務、營建、製造、傳播或電子業等）， 修訂鄭伯壎所設計之組織文化價值觀量表，將組織文化構面分為八個因 素：外部適應、安定守成、員工成長、創新取向、傳統美德、績效取向、 團隊取向、自尊取向。 綜上所述對組織文化的分類，本案例證券公司屬於專業性高、面臨的 環境競爭較複雜、多變之行業，主併與被併公司雙方皆為大型證券商，且 各隸屬於集團跨產業性廣之企業，員工人數多，並也已大致擁有明確之組 織文化，組織價值觀與組織績效亦比較相關；然因國內並無針對證券金融 業探討組織文化之相關量表，且許多研究證明組織文化會因國家、產業、 以及組織而有差異，為了避免主觀的研究偏差、貼近現實場域的研究問題 意識，以及持有本土觀，本研究儘量採取符合組織成員日常生活習慣之名 詞、概念、看法、分類、信念或思想，盼能忠實反映或詮釋研究主題，故 本研究兼採鄭伯壎（1990）與郭建志（1992）修訂鄭伯壎所設計之組織文 化問卷，在衡量行業特色後，以外部適應、顧客取向、安定守成、員工成 長、傳統美德、績效取向、團隊取向、自尊取向等八個因素來分析組織文 化。 三、併購與組織文化 郭建志（2003）指出組織文化是組織學習的結果（Schein,1985＆1992） ， 31.
(40) 能作為組織的控制系統、人力資源發展與策略表達的工具，可以帶領組織 生活、提升組織的競爭優勢。然而隨著組織的成長與內外環境的變動，例 如組織併購，組織文化會面臨調整以維持其正向功能。學者們對併購與組 織文化調整之看法為： （一）組織文化移轉模式 Berry 定義組織文化移轉是兩群體傳遞其文化所引起組織文化系統改 變之現象；Schein（1985）認為企業文化能否成功移轉與併購能否成功息息 相關，若被併公司之背景與主併公司相同，則較容易融入主併公司之組織 文 化 中 ； 若 兩 者 企 業 文 化 差 異 太 大 ， 則 併 購 較 易 失 敗 。 Nahavandi & Malekzadeh（1998）就併購行為曾提出了四種組織文化移轉模式： 1. 整合（integration）模式 主併公司容許被併公司維持獨立性，被併公司成員除了保存本身之基 本假設、信念、文化要素、組織制度外，也願意融入主併公司結構， 則組織文化移轉會發生「整合」模式，組織間文化與策略上有某些改 變，但由於雙方皆無想支配另一方之念頭，其交流會比較順暢。 2. 同化（assimilation）模式 若併購之雙方有一方認為原有之文化績效不彰，願意放棄而完全採行 另一方之組織文化，則組織文化之移轉即會發生同化模式。. 32.
(41) 3. 分離（Separation）模式 若被併公司成員堅持要保有原組織文化與組織體系，拒絕任何程度的 同化，則組織文化之移轉就會面臨分離模式，組織文化改變程度會很 小。 4. 異化（deculturation）模式 若被併公司成員對本身之組織文化毫不眷戀，但也不想同化於主併公 司之組織文化時，那麼組織文化之移轉就會發展出異化模式，形成不 同於兩組織原有之文化。 （二）組織文化之調整 根據經驗法則，一般群體不會輕易放棄對本身有價值的文化，而通常 主併公司在執行併購時多半只能考量本身立場，難免忽略被併公司的需 求，因此併購雙方在組織文化移轉過程中便容易發生文化衝突現象。許多 研究實驗證明併購的確會對組織文化造成影響（吳妙梓，2005；張一怡， 2002；于子雁，2002；吳盈潔，2001；張美玉，2001；龔靜雯，2000；邱 弘，1989） ，而既然併購雙方之文化衝突已是常態，此即本研究之假設：企 業併購過程中，主併公司剛進駐時（併購初期）與進駐後兩年組織文化必 有差異。. 33.
(42) 主併公司. 被併公司. ＊ 主併者的文化吸引力. ＊ 組織文化多元化. ＊ 被併者想要保有文化的意願. ＊ 購併多角化程度. 組織文化移轉模式 ＊ 整合 ＊ 同化 ＊ 分離 ＊ 異化 否 文化衝突. 一致性. 整合成功. 圖 2-3 組織文化移轉整合程序 資料來源：Nahavandi & Malekzadeh（1988）. 第三節. 組織承諾. 一、組織承諾的定義 1970 年代西方組織行為的研究者發現：員工在組織中的行為無法僅以 獎賞或處罰來理解，還是有員工願意主動為組織付出，於是開始注意到組 織忠誠的概念（姜定宇、鄭伯壎，2003） ；Whyte 在《Organization Man》一 34.
(43) 書中提及：組織成員為組織工作，並且隸屬於組織，而員工與組織間的連 結關係，即為員工對組織的承諾或個人對組織的忠誠及貢獻（陳維岳， 2005；蔡盛明，2003） 。Mowday、Porter & Steer 以此概念為基礎，對員工 與 組 織 間 之 互 動 本 質 進 行 討 論 ， 進 而 提 出 組 織 承 諾 （ organizational commitment）、組織認同（organizational identification）以及組織公民行為 （organizational citizenship behavior）等類似組織忠誠的看法（姜定宇、鄭 伯壎，2003）；而由於組織承諾代表著員工與組織的一種連結（linkage）， 這種連結不僅對員工具有重要性，對組織、社會皆有其價值，對研究組織 的學者而言，研究組織承諾在概念及實證上可以發展出許多行為的過程模 式（Mowday、Porter & Steers，1982） ，對管理實務而言深具意義：可以有 效的預測員工的離職行為、員工的績效、還可當作組織績效衡量的指標（丁 虹、司徒達賢、吳靜吉，1988） 。 由於各學派的學者以不同的理論基礎出發，從事各種不同的研究議 題，因此給予組織承諾不同的定義，故學者之間對組織承諾的看法頗有差 距（陳維岳，2005；姜定宇、鄭伯壎，2003） ： （一）Mowday、Porter、Steer & Boulian 將組織承諾定義為個人對一特定組 織具有相當程度的認同與投入，組織承諾強烈的組織成員會表現出三種傾 向：價值承諾—在態度層面上對組織的目標、價值觀與經營理念有著強烈 的信仰；努力承諾—在行為意圖（behavior intention）上願意為達成組織目 35.
(44) 標付出額外的努力（extra effort） ；留職承諾—在動機（motivation）上渴望 繼續成為組織的一份子。 （二）Buchanan 的看法與 Porter 等人很接近，認為個體的情感依附於組織 的目標及價值、與這目標及價值有關的個人角色投入、以及除了個人的價 值外還有組織目的。 （ 三 ） Staw 的 研 究 將 組 織 承 諾 歸 納 為 ： 態 度 性 承 諾 （ attitudinal commitment）—以態度的觀點解釋組織承諾，是將個人與組織目標越來越 趨向一致的過程；行為性承諾（behavioral commitment）—是組織成員對不 可撤回之決策所做不背棄的過程。根據 Staw 的觀點，個體在行動上有義務 且會藉由這些行動來維持組織內的活動，並使他自己投入在組織中。 （四）O´Reilly & Chatman 將員工對組織的認同與內化，視為個人對組織 的心理依附（psychological attachment） ，並根據 Kelman 的自我態度改變理 論，將心理依附由淺至深分為三種層次：順從（compliance）—指一種工具 性的投入，著重在特定的外在酬賞，基本上個人對組織的依附只是為了某 種利益，並非擁有共享的信念；認同（identification）—指個人相信且信服 組織的價值觀，並會因為身為組織中的一份子而備感殊榮；內化 （internalization）—指個人與組織的價值觀一致。 （五）Meyer & Allen 則歸納出三種組織承諾的組成：情感承諾（affective commitment）—是組織成員對組織的情感依附，這種依附會使個人對組織 36.
(45) 的 目 標 產 生 認 同 ， 並 內 化 為 組 織 的 價 值 觀 ； 持 續 承 諾 （ continuance commitment）—源自於 Becker 的行動承諾（commit to behavior）概念，指 個人為了解決行動與態度不一致而產生的合理化反應，說明組織承諾的產 生是由於組織成員無法改變其行動結果，因而改變其態度，換言之，當組 織成員發覺態度與行為有落差、想離開組織時，評估離開的代價得不償失， 便會尋求某種藉口來改變態度，於是外在獎勵往往成為維持此類承諾關係 之關鍵；規範承諾（normative commitment）—強調個人與組織關係中的義 務層面，指組織成員經由組織或社會規範的內化，所產生之一種接近個人 義務或道德責任的承諾，亦即員工認為留在組織、為組織付出是一種不可 逃避的個人義務。 由於本研究談論的是併購背景下，主併公司剛進駐被併公司時（進駐 初期）與進駐後兩年有關組織承諾之差異，以及兩階段組織文化與組織承 諾之相關性暨差異之比較，加上個人身為被併企業之組織成員與對案例企 業長達 8 年之了解，經評估後，本研究較適合採用 Mowday、Porter、Steer & Boulian（1974）之論述，將組織承諾之定義視為組織成員對組織目標與 價值觀認同、並願意為組織付出額外努力、以達成組織目標的程度。為了 測量上述想法，Porter 等人發展出適切的工具來測量，結果顯示組織承諾有 兩個清楚的向度：組織認同與留職意願，且大多數的研究亦發現，組織承 諾可以有效預測組織內員工的缺勤率、離職率與工作績效（鄭伯壎，1993） ； 37.
(46) 故本研究將組織承諾之探討朝價值承諾、努力承諾與留職承諾三方面發展。 二、影響組織承諾的前因與後果變項 陳維岳（2006）提到當員工在決定加入組織時，歷經心理契約締結的 過程，開始對組織產生情感性承諾，而加入組織後，隨著組織的管理制度、 工作環境、氣氛、人際關係的互動、主管的領導模式以及組織的酬賞制度 等影響，會對組織產生不同程度的情感性、持續性或規範性的承諾，這些 因 素 可 視 為 組 織 承 諾 形 成 的 前 因 ； Steers 則 認 為 個 人 特 質 （ personal characteristics） 、工作特性（job characteristics） 、工作經驗（work experience） 才是形成組織承諾的前因，並且會影響留職意願、留職需求、出席率與工 作績效；而 Mowday、Poter & Steers（1982）將組織承諾形成的前因分為四 項：第一項為個人特徵，如年齡、性別、教育程度、人格特質等；第二項 為角色特徵，如工作範圍、挑戰性、角色衝突和角色混淆等；第三項為結 構性特徵，如組織規範、控制幅度正式化、分權程度、決策參與程度等； 第四項為工作經驗，如組織可依賴性、期望程度、群體規範等，其所造成 之結果會影響工作績效、年資、缺勤率、怠工與離職率；Iverson & Buttigieg （1999）則認為個人特質、工作特性與環境因素會造成組織產生不同程度 的情感性、持續性或規範性的承諾，並且影響留職意願、缺勤率、工作績 效以及組織變革接受度。Steers、Mowday、Iverson & Buttigieg 三位學者所 提出之組織承諾前因後果變項模式請參考圖 2-4、圖 2-5、圖 2-6。 38.
(47) 個人特質 （成就動機、年齡、教育程度）. 工作特性 （工作完整、互動性、回饋性）. 組織承諾. 留職意願 留職需求 出席率 工作績效. 工作經驗 （群體態度、組織可靠性、 個人重要性）. 圖 2-4 Steers 組織承諾前因後果變項模式 資料來源：R. M. Steers（1977）. 個人特徵. 工作及角色特徵 組織承諾 結構特徵. 工作績效 年資 缺勤 怠工 離職. 工作經驗. 圖 2-5 Mowday 等人組織承諾前因後果變項模式 資料來源：Mowday, Poter＆Steers（1982） 39.
(48) 個人變項 （教育程度、在位年資、組織年 資、工作動機、對工作預期、 工作道德、工作價值的認知）. 工作變項 （工作多樣性、工作壓力、主管 與同儕支持程度、升遷機會、 薪資）. 組織承諾. ․留職意願 ․缺勤率 ․工作績效 ․組織變革 接受度. 環境變項 （與產業相關的因素、其他工作 機會）. 圖 2-6 Iverson & Buttigieg 組織承諾前因後果變項模式 資料來源：Iverson& Buttigieg（1999）. 三、組織文化與組織承諾 學者們在組織文化與組織承諾相關性之實證研究上，顯示兩者確實有 關係存在（丁虹等人，1988；邱宏，1989；郭建志，1992；鄭伯壎，1993； 張惠蓉，2000；吳盈潔，2001；吳妙梓，2005）；Robbins（1988）認為強 勢的組織文化會增加員工對組織核心價值的接受，具有強勢文化的員工對 組織的認同感也會較高；丁虹、司徒達賢、吳靜吉（1988）指出 Wiener 於 1982 年以 Fishbein 的行為傾向模式（behavioral in tentions model）為基礎， 針對組織承諾建立了一個規範性的架構，以表現出與組織有關之行為、與 40.
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