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個案公司財會委外之效益，並非來自於人力成本之降低，而是展現於減少了人事管理 作業、獲得新的系統服務及資源上的整合。「財會委外後幫助了資源整合」雖位居第 三名，但與U集團財會委外動機中之「奠立公司資源共享基礎」不謀而合。

財務部受訪者當中對「財會委外後之整體效益是令人滿意的」有50%之同意度，

高於非財務部受訪者之26.7%，可見主導此專案的財務部同仁，對公司財會委外後之 整體效益有較完整的瞭解，因而對整體效益有較高的同意度。

「財會委外後讓我有較多時間進行管理或其他更重要的工作」之受惠程度有 30.4%之同意度，可見財會委外後，有某些財會主管可以把審核傳票等常規化會計作 業的時間節省下來，改去做產品利潤分析、競爭策略思考及培養人才等更能替企業創 造價值的工作，因而提昇個人對企業的貢獻度。

第二節 第二節 第二節

第二節 研究建議 研究建議 研究建議 研究建議

本節依據第一節的分析結論，提出對財會委外的建議如下：

因財會委外對各部門均造成影響，本研究建議有意實施財會委外之企業必須對 此有充分的認知，來進行跨部門、跨流程的全面規劃與整體性的評估。實施財會委外 可分三大階段進行：第一階段，即實施之前期，務必要做好內部溝通與流程知悉；第 二階段，即實施之中期，則必須要有完善的流程設計規劃與教育訓練；第三階段，即 實施之後期，財會委外後的流程操作與執行需要所有相關人員的合作，故需訂定妥善 的監督機制來追蹤。因本研究發現實施財會委外對財務部門及女性同仁之影響較大，

且年齡大及年資高者對工作權及人才流失上有相當高的顧慮，故建議應針對財務部 門、資深員工及女性同仁進行更具體與詳細的溝通，以消弭疑慮，尋求人力上的支持 與經驗的傳承。

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「成本優勢」為財會委外之主要因素之一，為多數人對財會委外之期待，且因 其衡量指標較為具體，故在財會委外過程中很容易被誤導為首要因素。本研究建議企 業高層在規劃時，必須先將財會委外之動機定義清楚，若以「策略管理」為出發點，

則必須根據其重要性訂定優先順序，同時要把訊息明確傳達予執行團隊，以避免在委 外過程中失焦，並協助執行團隊在後續規劃面對衝突時，得以判斷符合企業本身之目 標後作出正確的決策，避免造成執行團隊之誤解導致財會委外的失敗。執行團隊應建 立與利害關係人之間之溝通管道，並定期分享訊息，來傳遞財會委外之真正動機，以 期達成預定目標及創造成功的財會委外，避免導致利害關係人對財會委外動機上之偏 頗與揣測，此種誤解有可能會造成許多後續執行之困擾與障礙。

財會委外後，因為作業流程改變導致作業之不便，故建議企業應建立模擬操作 與平行測試之訓練平台來協助相關同仁累積熟悉度；而在規劃新的作業流程時，應在 顧及效率、紀律與原則之同時，亦斟酌給予適當之彈性。

在「團隊共識」方面，負責財會委外之領導者與團隊非常重要，團隊的支持度 與執行力將決定財會委外成功與否，扮演了舉足輕重的角色，故本研究建議有意實施 財會委外之企業，應以公開透明的方式與相關人員進行事前的溝通並建立共識，藉以 消除「工作權不保，人員士氣不佳」之障礙。企業必須對資深員工輔以未來工作規劃 之溝通，或搭配合理之資遣優退方案之詳細配套措施來提昇士氣，以尋求相關人員之 諒解與積極配合，以提高財會委外的成功率。

本研究建議財會委外後，企業必須對定義為「人才」之員工予以更具體之未來 發展計劃之溝通並與其建立共識；每一位「人才」員工與部門主管共同訂定年度工作 目標，考核工作績效，討論個人未來潛力發展方向，使個人潛能獲致最大發揮；並依 個人工作績效、能力及興趣、專長等加以評估，並據以安排各項適當訓練。財會委外 後，對員工實質工作量減少之幅度應予以定時評估，並給予支援，以避免「人才」之

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工作量過重，因不堪負荷而流失，同時應降低「人才」流失率，以免導致不良之財務 品質。

「公司會失去決策能力」方面，本研究建議財會委外後，企業必須妥善架構良 好的管理機制來規範財會委外作業並納入合約中來監控委外服務商之作業程序與品 質，並搭配雙方高層與執行團隊間之定期溝通來幫助企業高層掌握決策權及應有之決 策能力。

在「委外服務商」方面，選對適合的專業服務商為委外成功的必備要素之一，

財會委外服務商之專業及合作度，牽動了財會委外品質之高低與成敗，應慎選並維持 良好的夥伴關係。本研究建議有意實施財會委外之企業，必須謹慎挑選委外服務商，

同時應避免將委外作業過度集中於單一服務商，以免失去對未來的主導權，故可在一 定的經濟規模下進行委外之均衡度，以求進一步的發展與成長空間。在篩選專業服務 商時，應將下列各點列入考量：

1. 真誠與配合度 2. 專業及執行能力

3. 提供客製化服務的能力 4. 系統支援能力

5. 規模與財務能力

財會委外後，財會主管可以有較多時間進行管理或其他更重要的工作，故本研 究建議傳統的財務長要改變思維，擺脫單純的數字工作，轉而投身建立對業務的理 解，提供自己對業務運營及企業長期發展的規劃。本研究建議企業必須針對每項障礙 與成功要素予以深入的瞭解，並輔以詳細的評估來思考因應方式，予以妥善的規劃與 適當的資源，以提高財會委外的成功率。

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每一項委外案的內容與目標各有其特色，搭配不同的領導者與團隊，故複雜度 不盡相同，因而無法有標準化作業模式。一體適用的概念並不適用於財會委外，但許 多要素與思考方向卻是一致的，故本研究建議有意實施財會委外之企業，應多多吸收 其他企業財會委外之經驗，建立具體之觀念與思維，以尋求財會委外之最大效益。

台灣的會計專業人員應加強自身之專業素養，培養競爭力，以期在職涯規劃上 有進一步的發展，減少企業將財會委外後帶來工作權上之憂慮。境外委外在財會委外 的發展趨勢中是不容忽視的潮流，在印度與中國正積極地運用政府的力量爭取這波商 機時，台灣或許亦可以優秀的人才為基礎，來推廣財會委外產業。由政府來推動並鼓 勵本地管理顧問公司及會計師業者成立財會委外服務中心，以台灣為服務提供地，爭 取跨越兩岸三地之台商甚至於海外企業提供服務之商機。