第六章 結論與建議 結論與建議 結論與建議 結論與建議 第一節
第一節 研究結論 研究結論 研究結論 研究結論
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第六章 第六章
第六章 第六章 結論與建議 結論與建議 結論與建議 結論與建議 第一節
第一節 第一節
第一節 研究結論 研究結論 研究結論 研究結論
根據第四章個案研討與第五章問卷統計分析結果，本研究的結論可歸納如下：
一、 財會委外之影響度
個案公司實施財會委外，整體來說之影響程度為62.8%，其中以財務部門員工 所感受的影響度為最高，佔93.8%，其次則為人事部門之83.3%。以性別來看，女性有 69.7%認為有影響，遠遠高於男性之42.3%。故本研究認為財會委外對企業內部之影響 是全面性的，對員工的影響是跨越部門、職務、年齡、年資、教育程度與性別的，只 是會因工作內容的範圍而有程度上的不同。
二、 財會委外之主要因素
個案公司中整體員工中有了71.6%認為公司財會委外最主要之動機為「成本優 勢」，但財務部門之受訪者中卻只有46.9%認同此一動機，而有61.5%的財務部門受訪 者認為「策略管理」為財會委外之主要因素。本研究根據個案公司之訪談內容與相關 資料，分析該公司財會委外之真正動機依序為：1.奠立公司資源共享基礎、2.強化組 織規模效應及釋放最佳功能、3.創造更具競爭力的成本結構以增進市場競爭力。個案 公司財務主管指出，公司以奠立資源共享基礎為最高準則，不得有任何決策與之衝 突，此點可由個案公司實施財會委外後，最初六年，每年約增加新台幣480萬之人力 成本中可証實。
故本研究認為個案公司高層之策略性思考，落實至專案小組，以至於跨部門同 仁時，因牽涉層次之高低與聚焦重點之不同，而產生不同之看法，也因此再度證明溝
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通之於財會委外之重要性。同時也可說明「策略管理」與「成本優勢」均為財會委外 之主要因素，只是優先順序有所不同。
三、 財會委外過程之障礙
「財會委外導致作業不便」在所有受訪者當中，有70.6%同意財會委外導致作 業之不便。主要原因為作業流程改變，使得相關同仁面臨熟悉度及彈性度之問題。但 個案公司之財務主管透過不同的觀點，卻有不同的看法。該財務主管認為熟悉度本來 就需要靠時間來累積；彈性度雖然降低，卻能藉此強化紀律與原則，進而提昇財會作 業效率。由問卷分析中得知「工作權不保，人員士氣不佳」之障礙度頗高，佔66.7%，
其中年齡大者有76.6%及年資高者有87.5%。而財會委外之成功要素中「溝通明確、團 隊支持、執行力強」佔93.1%，由此可證相關團隊在財會委外過程中，扮演了非常重 要的角色；相關人員之士氣會影響到財會委外過程之配合度。相關人員在作業交接及 經驗傳承上的全力付出，將大大提昇財會委外的成功率。
根據問卷調查顯示，三十歲以上之受訪者當中有71.9%同意「財會委外會導致 人才流失」，而年資在三至十年之受訪者有54.8%同意，年資在十年以上之受訪者則 高達75%同意。故本研究透過訪談後進一步分析發現，個案公司之高齡者與資深員工 對公司業務操作及人事狀況較為熟悉，因此深知財會委外後公司人事異動情形及其異 動後對公司之影響；而年齡較小者則因年資尚淺，對公司人事狀況較不熟悉，故對人 才流失之認知亦較弱。依第五章第二節中所述，本個案公司從2007年9月上線至2010 年4月之歷任財務主管之異動情形來分析，該公司在短短兩年半中換了四位財會經理 及二位財會副理，此狀況顯示主管級之異動頗為頻繁，造成經驗傳承之不足及管理上 出現斷層，故本研究判斷個案公司在財會人才上出現流失的狀況。惟「人才」為較主 觀之評斷，「流失」原因亦為各種可能之組合，但始終與財會委外有某種程度之聯結；
且財會委外後財務部門之組織縮編，亦使員工對未來發展失去期待。
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「公司會失去決策能力」之障礙同意度最低，所有受訪者當中只有25.5%同意 其為障礙因素，佐以個案公司之訪談，本研究發現個案公司運用良好的管理機制來規 範財會委外作業並納入合約中來監控資訊品質與委外服務商之素質，使得企業本身仍 能掌握決策權，並未因財會委外而失去決策能力。
四、 財會委外過程之成功要素
在「團隊共識」方面，個案公司在財會委外之前期規劃時，即公開知會相關人 員，其籌備規劃時間長達2年，當正式實施財會委外時，相關同仁均已有相當程度之 心理準備，故反彈聲浪較小；又個案公司提供相當優渥之資遣方案並輔以特別之留任 獎金（Retention Bonus）及就業輔導，故所有同仁均展現相當高的配合度來完成此 一專案。
在「服務商專業度」方面，由問卷分析中得知，財會委外之成功要素中「委外 服務商真誠度與配合度高」同意度高達92.2%，「委外服務商能提供財務會計專業能 力」、「委外服務商能提供客製化服務」則均有87.3%之同意度，「委外服務商能提 供強而有力的系統支援」亦有85.3%之同意度。而根據個案公司之委外歷程可得知，U 集團在選擇委外夥伴時，均以財務健全之國際大型專業服務商為主；從訪談中得知U 集團在篩選亞洲區財會委外服務商時，原先考慮I服務商，但後來更改為CG公司。據 了解其主要原因為分散風險及策略聯盟之考量；因U集團之歐洲區財會委外作業已交 予I服務商，將亞洲區交給CG公司則可進一步比較出兩家服務商之品質與彼此制衡。
五、 財會委外之效益
所有受訪者當中，「財會委外後減少了招募、訓練、福利…等人事管理作業」
之受惠程度高居第一名，佔78.4%，其次為「財會委外後提供了新的系統服務」74.5%，
及第三名的「財會委外後幫助了資源整合」70.6%。透過問卷與個案之研究可得知，
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個案公司財會委外之效益，並非來自於人力成本之降低，而是展現於減少了人事管理 作業、獲得新的系統服務及資源上的整合。「財會委外後幫助了資源整合」雖位居第 三名，但與U集團財會委外動機中之「奠立公司資源共享基礎」不謀而合。
財務部受訪者當中對「財會委外後之整體效益是令人滿意的」有50%之同意度，
高於非財務部受訪者之26.7%，可見主導此專案的財務部同仁，對公司財會委外後之 整體效益有較完整的瞭解，因而對整體效益有較高的同意度。
「財會委外後讓我有較多時間進行管理或其他更重要的工作」之受惠程度有 30.4%之同意度，可見財會委外後，有某些財會主管可以把審核傳票等常規化會計作 業的時間節省下來，改去做產品利潤分析、競爭策略思考及培養人才等更能替企業創 造價值的工作，因而提昇個人對企業的貢獻度。