財務會計委外效益之探討-跨國企業個案之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程高階財金班碩士論文. 財務會計委外效益之探討. 政治大 -跨國企業個案之研究立. ‧ 國. 學 ‧. Performance Analysis of Financial and Accounting Outsourcing – A Case Study of Multinational Company. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 指導教授：林良楓. v. 博士. 研究生：陳佩雯中華民國九十九年十月.

(2) 誌謝在職場多年，一直希望能夠回到學校繼續唸書充實自己，其間因為工作的關係一度休學，復學後更珍惜在學校的每一刻。進修期間感謝政大所有教授過之老師，傾囊相授寶貴的知識，96~98級學長姐們的溫暖照顧，讓我順利完成學業，取得學位，更得到珍貴的友誼。本論文得以順利完成，衷心感謝恩師林良楓教授在研究及寫作期間不辭辛勞的每週到校指導並給予鼓勵，使本人獲益良多，林老師平易近人、. 政治大闢見解並費時費心斧正，使本論文更臻周詳，師恩浩蕩，謹此致上最高謝立. 學問淵博，自本論文研究方向之始，即不斷給予許多學術專業之啟發及精. 意；其此，承蒙口試委員許崇源教授及吳偉臺教授於口試期間，熱心指導，. ‧ 國. 學. 謹申誠摯謝忱。. ‧. 最後，感謝我的公公婆婆與先生給予我的支持、大女兒澤琳在這段期. y. Nat. 間獨立自主讀書，品學兼優讓我無後顧之憂及小女兒澤安的貼心陪伴，謹. n. al. er. io. sit. 將此論文獻給所有愛護我的家人及朋友，並以完成本文之喜悅與你們分享。. Ch. engchi. i n U. v.

(3) 中文摘要國外之財會委外早已行之有年，在全球化競爭的時代，國內企業該如何來面對財會委外作業呢？由於國內甚少相關研究討論此一主題，因此，本研究擬藉由一財會委外已三年之跨國公司實際個案來探討其委外之成效，並將研究結果提供給國內企業作為未來財會委外評估之參考。本研究透過問卷發現「成本優勢」為財會委外後之明顯效益，其次為「風險控管」、「策略管理」及「績效優化」。建議有意實施財會委外之企業應進行整體評估、針對主要動機訂定優先順序、規劃兼顧效率與彈性的作業流程、進行教育訓練、建立團隊共識、提昇士氣、降低人才流失率、. 政治大. 謹慎挑選委外服務商、監控委外服務商之品質並搭配定期溝通來掌握決策. 立. 能力。. ‧ 國. 學. 本研究提出財會委外之執行步驟為：擬定策略評估作業選擇服務商建立共識執行管理機制。有意實施財會委外之企業，應多多吸收. ‧. 其他企業之經驗，尋求最適方案以充分發揮財會委外所帶來的效益。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 關鍵字 : 財會委外、委外效益、委外評估. v.

(4) Abstract Financial Accounting Outsourcing (FAO) has been implemented overseas many years. This research interviewed a multinational company, who implemented FAO for 3 years, and designed a questionnaire for the employees of the company to analyze the benefit after the company implemented FAO, trying to provide some guidelines for those companies who want to implement FAO on their systems. The research found that cost advantage is the major benefit of FAO, others benefits including risk control, strategic thinking and performance enhancement. A successful FAO should make an overall assessment FAO,. 政治大 flexibility on the operating flow, educating employees, building up teamwork, 立 which including making priorities on the goals, evaluating effectiveness and. boosting morale, reducing turnover rate, carefully choosing FAO partner,. ‧ 國. 學. closely monitoring the service, and periodically communicating with FAO partner.. ‧. Based on the research finding, the research proposed 6 steps of FAO:. Nat. sit. y. strategy planning, operating evaluation, FAO partner selection, building. io. er. consensus, executing and monitoring. Business interested in FAO should consult others with FAO experiences to ensure smooth FAO introduction and. al. n. enjoy its benefits.. Ch. engchi. i n U. v.

(5) 目錄目錄 ................................................................ ................................................................ i 表目錄 ............................................................ ............................................................ iii 圖目錄 ............................................................. ............................................................. iv ......................................................... 1 第一章緒論 ......................................................... 第一節研究背景 .................................................... 1 第二節研究動機 .................................................... 2. 政治大. 第三節研究目的 .................................................... 3. 立. 第四節研究流程與架構 .............................................. 4. ‧ 國. 學. 第二章文獻探討 ..................................................... ..................................................... 6 第一節定義 ........................................................ 7. ‧. 第二節委外的形態 ................................................. 11. Nat. sit. y. 第三節財會委外的發展趨勢與方式 ................................... 12. n. al. er. io. 第四節台灣財會委外之運用 ......................................... 19. i n U. v. 第五節財會委外之作業範圍 ......................................... 20. Ch. engchi. 第六節財會委外服務商 ............................................. 23 第七節財會委外的動機因素 ......................................... 27 第八節財會委外的效益 ............................................. 35 第九節財會委外的障礙 ............................................. 38 第十節財會委外的成功要素 ......................................... 41 第三章研究方法 .................................................... .................................................... 44 第一節研究架構 ................................................... 44 第二節問卷設計 ................................................... 45 第三節研究樣本 ................................................... 46. i.

(6) 第四節資料分析方法 ............................................... 46 第四章個案介紹 .................................................... .................................................... 48 第一節個案公司背景 ............................................... 48 第二節 U 集團委外歷程 .............................................. 49 第三節 U 集團財會委外的思維 ........................................ 49 第四節個案公司財會委外的步驟 ..................................... 50 第五節個案公司財會委外的範圍 ..................................... 61 第六節個案公司財會委外的作業流程範例 ............................. 63. 政治大. 第五章研究結果與分析 .............................................. .............................................. 65. 立. 第一節研究架構 ................................................... 65. ‧ 國. 學. 第二節問卷調查結果及分析 ......................................... 67 第六章結論與建議 .................................................. .................................................. 89. ‧. 第一節研究結論 ................................................... 89. Nat. sit. y. 第二節研究建議 ................................................... 92. n. al. er. io. 第三節建構財會委外的參考步驟與範圍 ............................... 95. i n U. v. 第四節研究限制 ................................................... 96. Ch. engchi. 參考文獻 ........................................................... ........................................................... 97 附錄一 ............................................................ ............................................................ 100. ii.

(7) 表目錄表 2-1：財會委外的發展階段 ............................................. 13 表 2-2：Global Services Location Index﹙GSLI﹚2009 ..................... 18 表 2-3：中小企業財務與會計帳務處理生態 ................................. 20 表 2-4：國際財務委外商等級及地區分佈 ................................... 27 表 4-1：台灣財會委外初步評估規模量 ..................................... 51 表 4-2：第一階段財會委外人數評估 ....................................... 52 表 4-3：第一階段財會委外人力成本評估 ................................... 52 表 4-4：財會委外時程明細表 ............................................. 54 表 4-5：使用「工作流」的比較 ........................................... 57 表 4-6：應付帳款之各類指標與達成率 ..................................... 59 表 4-7：總帳之各類指標與達成率 ......................................... 60 表 5-1：問卷信度分析 ................................................... 65 表 5-2：研究問卷統計表 ................................................. 66 表 5-3：受訪者樣本結構分佈表 ........................................... 67 表 5-4︰公司財會委外對我沒有影響/有影響到我的工作方式 .................. 69 表 5-5︰公司財會委外有影響到我的工作方式/工作效率 ...................... 70 表 5-6：受訪者認同將財會委外之主要考慮因素: ............................ 71 表 5-7：主要考慮因素歸類（依表 5-6 之 14 項主要考慮因素歸納) ............. 72 表 5-8：考慮將財會委外之因素-可降低並控制營運成本 ...................... 73 表 5-9：受訪者認同財會委外之障礙因素 ................................... 74 表 5-10：障礙因素歸類（依表 5-9 之 19 項障礙因素歸納) .................... 75 表 5-11：財會委外之障礙-公司會失去決策能力 ............................. 76 表 5-12：障礙因素-工作權不保，人員士氣不佳 ............................. 77 表 5-13：障礙因素-財會委外會導致人才流失 ............................... 78 表 5-14：受訪者認同財會委外之成功要素 .................................. 79 表 5-15：成功要素歸類（依表 5-14 之 10 項成功要素歸納) ................... 80 表 5-16：財會委外之成功要素-委外服務商真誠度與配合度高 ................. 81 表 5-17：受訪者認同財會委外之受惠程度 .................................. 82 表 5-18：受惠程度歸類（依表 5-17 之 20 項受惠程度歸納) ................... 83 表 5-19：財會委外後減少了人事管理作業之成本 ............................ 84 表 5-20：財會委外後降低了營運成本 ...................................... 85 表 5-21：財會委外後之整體效益滿意度 .................................... 86. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(8) 圖目錄圖 2-1：全球財會委外服務支出 ........................................... 14 圖 2-2：全球財會委外服務平均合約值 ..................................... 15 圖 3-1：研究架構 ....................................................... 44 圖 4-1：個人費用報銷流程概念圖 ......................................... 64 圖 5-1：財會委外影響認知度 ............................................. 68 圖 5-2：財會委外主要因素-所有同意者 .................................... 72 圖 5-3：財會委外過程之障礙-所有同意者 .................................. 76 圖 5-4：財會委外之成功要素-所有同意者 .................................. 80 圖 5-5：財會委外之效益-所有同意者 ...................................... 83 圖 5-6：財會委外預期效益與實際結果之差異-所有受訪者 .................... 87 圖 5-7：財會委外預期效益與實際結果之差異-所有同意者 .................... 88. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(9) 第一章緒論第一節研究背景研究背景在全球化的商業背景下，企業所面對的競爭日趨激烈，許多企業為維持核心競爭力、因應市場的變化與未知的挑戰，均逐漸將內部之業務與流程區分為核心及非核心，並將非核心之業務或流程委由外部專業單位代為處理。委外（outsourcing）策略已漸漸成為時代的趨勢與潮流，委外服務也已在國外行之多年；許多大型企業已將資訊系統(Information Technology，簡稱IT)、人力資源(Human Resource，簡稱HR)、. 政治大. 會計等作業流程委由第三方專業服務公司處理，例如：美國運通﹙American. 立. Express﹚、思科﹙Cisco﹚、易利信﹙Ericsson﹚、嬌生(Johnson & Johnson, 簡稱. ‧ 國. 學. J&J)等；讓企業有更多的彈性面對組織變革快速的時代，並創造優於同業之競爭優勢。. ‧. 根據Gay（2001）之企業外包模式（Inside Outsourcing）一書中表示，80%的. Nat. sit. y. 公司列舉出「彈性的企業架構」，是未來企業組織成功的關鍵因素。超過40%的公司. n. al. er. io. 相信，在2010年前，自己的公司將會部分或全面虛擬化，而在創造明日競爭力的調查. i n U. v. 方面，大致上都認為委外模式和合併、併購同等重要。隨者企業微利化及經濟趨勢的. Ch. engchi. 不確定性，企業利用委外服務將有限資源做最佳分配以期能產生最大的附加價值，有被廣汎討論與運用之勢。. 在國內有許多企業已加入財會委外之列，例如：寶僑﹙Procter and Gamble, P&G﹚、聯合利華﹙Unilever﹚、惠普﹙Hewlett-Packard,簡稱HP﹚等；根據104專案外包網（2006）針對台灣企業所做的調查結果顯示，已有四成的企業曾經使用過委外的策略。同時隨著全球運籌的興盛發展以及國際貿易的頻繁往來，許多專業委外服務公司，也積極的投資財力和人力於國內的財會委外產業，以爭食這塊成長中的市場大餅。我國企業在此種潮流下, 也必須妥善評估企業各部門工作外包的需求性與可行. 1.

(10) 性；尤其在當前推動國際會計準則（IFRS）的發展趨勢與雲端科技﹙Cloud Computing Technologies﹚的助力下，企業尋求資源之最佳配置並運用策略化思維來進行財會委外之可行性與效益分析已成為刻不容緩之工作。. 第二節研究動機研究動機施振榮（2000）認為：「在尚未完全自由化的市場中，不論企業的競爭力如何，只要不比別人差，都還是可以生存。現在，自由化之後，大家都可以做，所以企業一定要做到國際. 政治大. 的水準才可以，否則，便會活不下去。我們台灣是很小的一個地方，但是，我. 立. 們又要做全世界的市場；所以，不管是產品的品質，還是經營的模式，都一定. ‧ 國. 學. 要具有國際的水準，否則是很容易被自由化，國際化的浪潮所淹沒的。」. ‧. 王鐘渝在財信（2009）『台灣最強企業』之序言中指出台灣經濟發展從開始活. sit. y. Nat. 躍迄今大約三十多年，和歐美及亞洲各國其他的百年企業相比，台灣的大多數企業都. io. er. 屬資歷尚淺。雖然國內企業界對委外的概念並不陌生，從看守大樓的警衛、打掃辦公. al. 室的清潔工到創造台灣經濟奇蹟的OEM，委外的應用處處可見。但是多集中於生產、. n. v i n Ch 客服、資訊等功能上，對財務會計功能則較為陌生；就算有也大多集中在代客記帳或 engchi U 稅務代理等局部功能之外包。反觀國外之財會委外早已蔚為風氣，在台灣面對全球化. 競爭的時代，企業在專注於核心價值之同時，應該妥善處理財務會計之作業，國內企業當積極面對財會委外並將其列為主要思考方向之一。. 財會委外的觀念在國外早已被許多企業視為輔助財務管理的重要手段，但在國內卻僅有少數企業持正面之思維與態度，絕大多數人仍抱持著懷疑與否定之心態，質疑企業財務會計委外之適當性。因為很多國內企業主被傳統的觀念所困，他們認為財務部門是最重要且機密的功能單位，財務的控制權怎能授予他人，萬一企業財務情況不慎透露給競爭對手，對企業將會是嚴重的打擊。因此國內企業主們對於財會委外始. 2.

(11) 終有所顧忌而裹足不前。事實上，國內不同性質、不同規模的企業面對著不同的狀況，如財務專業人才流失，內部組織結構複雜、內控不當、系統過時及流程冗長等…，財會委外的策略適時地提供了某些解決方案。隨著全球經濟變化之不確定性，國內企業應客觀理性的去瞭解財會委外對企業之影響後，再進行最適合企業之判斷與決策以提升企業競爭力。. 台灣經濟奇蹟的背後，也是拜先進國家的外包策略所賜，使OEM、ODM的商業模式成功。台灣走向國際化之路無可避免地會碰觸到外包的議題，如果能及早吸取西方. 政治大道。財會委外成功與否，勢必對企業造成相當大之衝擊與挑戰。在企業界的實務上，立在外包這方面的知識與經驗，或可為台灣的經濟與商業模式，開拓出另一條康莊大. ‧ 國. 學. 許多不同產業的經營業者將有更多的機會來進行財會委外的評估；但綜觀目前國內文獻對於委外作業之研究多偏於生產、客服、人力資源、資訊委外等議題之探討，論及. ‧. 財會委外相關的專業參考文獻與研究資料卻極為有限。協助企業跨出國界，建立國際. sit. y. Nat. 企業型態的組織與思維來面對財會委外，讓企業提升競爭能力並得以面對中國大陸及. io. al. n. 第三節研究目的研究目的. er. 國際同業之挑戰，乃本研究之動機。. Ch. engchi. i n U. v. 企業欲將財務會計之作業流程委外給第三方服務商之前，必須進行多方面的評估與衡量，例如：是否應該將財會委外、如何收集相關資料作為財會委外的分析，如何選擇、評估最適當的委外服務商…等等。如果財會委外過程出錯，無法達到預期的標準，不僅會影響財務報表的正確性，更可能會對客戶、委外服務商造成連帶重大的傷害，進而影響到企業的商譽，所以財會委外的評估及事前準備作業不得不慎重為之。. 企業在執行財會委外的過程中需要考慮些什麼？做些什麼？會面對哪些狀況？鑑古知今，乃為企業在考慮委外作業時應善用的利器，具體參考前車之鑑可避免自己陷入進退不得甚至失敗之困境；尤其是企業之財務資訊為維持信用之根本，豈能. 3.

(12) 有失誤的空間。能預先知悉財會委外時可能會遭遇的問題及障礙，可節省企業自行摸索學習的時間並邁向財會委外成功之路。. 希望藉由現有國內外文獻資料結合跨國企業之財會委外個案實務經驗發展出具體架構，來探討財會委外領域中之相關問題並剖析跨國企業財會委外之思維與效益。將所獲得的結果，提供給國內企業作為財會委外評估時之參考，幫助企業在這經濟動盪的年代做出智慧的決定；並希望此項研究可以作為未來從事財會委外相關研究之參考文獻。下列各項為本研究希望可以透過對個案公司之研究達到的目標： 1. 2.. 政治大分析個案企業執行財會委外過程之障礙與成功要素。立. 探討個案企業財會委外之主要因素。. 4.. 收集與建構財會委外的參考範圍與步驟。. ‧. ‧ 國. 分析個案企業財會委外預期效益與實際結果。. 學. 3.. sit. y. Nat. 第四節研究流程與架構研究流程與架構. n. al. er. io. 本研究以台灣目前已實施財會委外之某跨國企業作為研究對象，進行個案研. i n U. v. 究，透過個案之相關資料來深入研究企業在財會委外時面對之難題並探討財會委外應. Ch. engchi. 掌握的關鍵成功因素與委外後所造成之影響。從個案中財會委外的策略思考開始，一直到財會委外後的效益，研究整個財會委外過程當中的相關細節，例如：該公司會計部門組織規模、專業廠商之選擇、財會委外的範圍、財會委外的歷程，以及財會委外後之績效評估的標準等，做深入的研究與分析。. 本研究利用個案研究法與問卷調查，以全球最大消費品公司U集團之台灣子公司為案例，透過個案公司之訪談及問卷資料，並輔以國內外相關文獻，推導出個案公司之財會委外之效益。. 本研究流程可以分為三個階段，第一是探索階段，是從設定研究主題之後，開. 4.

(13) 始收集閱讀國內外相關文獻資料，並參考各項研究方法後，提出研究流程架構。第二階段是資料收集階段，開始收集個案公司的相關資料並進行問卷設計、預試、填寫、回收與整理。最後階段是分析階段，研究分析個案財會委外過程中相關的細節與問卷資料，並提出研究結論。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(14) 第二章文獻探討哈佛商業評論（Harvard Business Review）將委外列為二十世紀非常重要的新管理概念和實務操作。著名學者及商業預測家、達特茅斯大學(Dartmouth College) 榮譽教授 James Brian Quinn 稱委外是「二十一世紀最大的組織和產業架構變革之一」。管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說「如果你問我，美國成長最快速的產業是什麼，答案是『委外』」。委外代工，已經突破了疆界；委外已經出現各種不同的形態，加上網路的輔助，使委外工作變成無所不能。而企業流程委外，則是. 政治大. 國際化現象中一項最直接、最有助於利益分工的項目。. 立. ‧ 國. 學. 各種不同組織，各有其長處、限制，和應用方式。我們都很清楚，組織結構不是絕對的，它是讓人們有效地一起工作的工具。以這樣的作用而言，不同時期、不同. ‧. 情況、不同任務，就必須配合不同的組織形態。不同生物有不同的結構，同樣的，現. sit. y. Nat. 代機構也需要不同的結構形式。管理階層與其一心一意地追求那個「正確」的組織結. io. n. al. er. 構，不如學習去尋找、發展、測試適合任務的組織形式（Drucker，2000）。. Ch. i n U. v. 這種組織變革正好與委外的精神相呼應，因為委外各階段的決策當中，也沒有. engchi. 一定的答案，完全視各企業的需求而定；委外最重要的不是去選擇客觀的最佳方法而是要以客觀的角度作主觀的思考來滿足企業的要求。. 佛里曼提出「企業的致勝七大法則」是： 1.. 世界被剷平，你也感受到剷過來的力量時，請找一把剷子向自我的內心挖去，千萬別想要築牆。. 2.. 小應該做大，小公司要發展，就要學做大。關鍵在更快掌握、利用新工具，與全球競合。. 3.. 大應該做小，大公司想要在平的世界發展，就是要學會讓客戶做. 6.

(15) 大，自己做小。 4.. 最好的企業就是最好的合作者，未來的事務愈複雜，愈需要企業內外合作以達成。. 5.. 世界抹平後，一流的公司一定會定期自我體檢。. 6.. 第一流公司外包是為了致勝而非縮編，外包是更快、更便宜、更創新，是為了成長、為了更大的市場、為了請更多不同的人才，而不是為了省錢炒更多人的魷魚。. 7.. 把工作外包到海外，不是那些不愛自己土地的人而已，有理想的. 政治大. 人也在做。佛里曼的忠告，聽來如暮鼓晨鐘，尤其正逢意識型態. 立. 對抗的今日台灣。. ‧. ‧ 國. 學. 第一節定義. 一、委外的定義. sit. y. Nat. io. er. Labbs（1993）認為企業將運作時所需要的但屬於非核心的活動功能，以合約. al. 的方式交由外部專業人士提供即是外包。傳統觀念上的外包著重在製造活動，然而隨. n. v i n Ch 著經濟環境快速的變化，企業內部已經無法運用有限的資源來負荷營運上迅速變動的 engchi U 要求，因此委外成了一項新的選項，企業的委外不再侷限於製造活動，也逐漸擴展至內部的財務會計、人事、行政庶務、資訊及物流系統等工作，將這些非核心的活動功能交付予擁有該項專業的外部廠商去執行。. 將企業非核心關鍵部份的經營項目或程序，以合約委由外界的專業服務者來承攬負責（Quinn，1994）。. 外包是內製（in-house）的相反詞，1960 年以前，就有一些企業將委外運用於庶務及行政工作上，使得某些原為企業內部作業的工作，慢慢轉移為尋求外部廠商. 7.

(16) 供應（Mcfarlian & Nolan，1995）。. Minoli（1995）認為委外的定義應擴大為：假若外部的經營者能將同樣的工作執行的比組織內部做得更有效率，成本更低，則此一工作應交由外界的業者來做；換言之，若組織本身能將此工作做得較好，則此工作仍應由組織內部來作業。. Stein（1997）認為委外是企業跳出以往垂直整合的模式，創造出更有彈性，專注核心業務的新興方式，也就是把特別定義過的工作移轉給外面的公司負責。. 政治大. 從競爭優勢的角度來看委外，Perry（1997）認為當雇主將原有員工的工作發. 立. 包給其他雇主時，表示其他雇主在所外包工作的領域享有競爭優勢，而此等競爭優勢. ‧ 國. 學. 有產品與服務的可信賴度、經由其他雇主提供的產品品質改善、及成本降低。由組織結構變化的角度來看，Lever（1997）認為委外就是以委外服務商的服務取代傳統上. ‧. 或目前由公司內部執行事業活動的能力，而且涉及經由重新指派工作或釋出人員，以. Nat. er. io. sit. y. 消除提供該事業活動的單位。. al. 柯達公司在1989年宣布與三家服務商簽約，由這三家服務商來管理與操作其資. n. v i n Ch 料中心、支援其桌上型電腦，以及支援其相關的網路的需求，自此之後，這類由外部 engchi U 服務商提供組織所需服務的方式，即有了「外包」的新號（Sharpe，1997）。. 陳郁雯（2000）認為委外是企業委託第三者來承擔特定功能與服務的執行工作和管理責任，使得承包夥伴來承擔原來應由企業員工承擔的工作和責任。. Drucker（2002）認為外包就是雇用其它的公司來完成組織中重要的工作，並且能維持其品質與效率。. 「外包」或「委外」其相關名詞為數不少，英文如：Outsourcing、Contracting. 8.

(17) out、Management by going outside、Support service 等，是將公司的技術和資源做一適當的配置，以使資源集中在能產生最大附加價值的活動上（呂美玲，2002）。. 所謂委外，就是把非核心業務交給具備同等功能的專業服務者代勞的企業實務，同時也是一種不需增加員工雇用人數，就能擴充人力的方法。而境外外包（outsourcing offshore）則是基於降低成本、提升品質、改善生產力，或是為了更專注於核心業務等考量，把某些商業流程外包給其他國家的專業服務者。在外包的世界裡，無論是本國外包或是境內外包，都只及於企業與企業之間的委託行為，無涉同. 政治大. 一企業內的相互委託（Dominguez，2006）。. 立. 二、營運流程委外的定義. ‧ 國. 學. 營運流程委外（Business Process Outsourcing，簡稱BPO）：跨部門、以作. ‧. 業流程為中心的方式將所有內部流程的工作委外，且加上支援的科技和配合的供應鏈. Nat. er. io. sit. y. （Corbett，2006）。. al. 根據Gartner集團的定義，營運流程委外乃是企業將一個或多個流程委託給外. n. v i n Ch 部公司來處理與管理；並依據清楚可衡量的指標來增進整體營運之績效。PwC則認為 engchi U. 營運流程委外是企業將非核心流程以長期合約的方式交給外部公司處理以協助提高. 股東價值（Reddy and Ramachandran，2008）。. 營運流程委外通常用於描述人力資源委外（HRO）與財務會計委外（FAO），或是作為這兩項業務與資訊科技委外（ITO）的區別（Adecco，2009）。. 三、財會委外的定義. 朱冬琴（2007）認為財會委外是企業通過與委外服務商簽訂合約，將部分或全. 9.

(18) 部財務會計工作委託給服務商，由其完成信息的加工處理；財會委外是企業營運流程委外的一種。. 戴維（2008）認為財會委外是企業在資源有限的條件下，將財務管理過程中的某些事項或流程外包給外部專業機構代為操作和執行的一種財務策略管理模式；是經濟全球化的一大特徵，是創新網路與策略聯盟的一種新形式，更是企業培育和提升核心競爭力的手段。. 劉佳（2009）認為財會委外是將整個財務管理活動根據企業的需求分解成若干. 政治大. 模組，如總帳核算、往來帳款管理、固定資產管理、報表系統、納稅申報等，選擇性. 立. 地外包給一些專業機構處理。主要形式有員工薪資委外、稅務委外、財務報告委外、. ‧ 國. 學. 應付帳款委外、應收帳款委外等。. ‧. 以財務會計的內容來說，符合「非核心」的定義且可進行財會委外的特性有下. Nat. sit. y. 列幾種：（1）工作技能門檻低、訓練容易，透過不斷重覆即可上手；然此類工作在. n. al. er. io. 每天例行工作中仍佔有一定之份量。（2）工作的績效容易被量化、容易評估者。資. i n U. v. 誠在2007作了一份關於「財務部門的核心與非核心作業」的研究報告，將財務部門之. Ch. engchi. 業務劃分為「非核心」、「基本非核心」以及「核心」三種等級如下: 1.. 非核心：薪資、現金與銀行往來業務、應收帳款、固定資產、支出、應付帳款。. 2.. 基本非核心：分析、管理報告、合併報表和報導系統、預算、資金管理. 3.. 核心：決策支援、稅務規劃、營運支持。. 綜合上列各派學者的論點，運用至財務會計作業之委外時，本研究認為企業實施財會委外並非否定其功能與重要性，而是在經濟環境日趨複雜的情形下，需要財務部門提供更多的財務資訊與分析；故將一般瑣碎繁雜，例行性會計財務作業，委託第三方專業公司來處理，將非核心營運單位委外，可使財務部門把時間運用在核心業務. 10.

(19) 上創造更高價值。而財務會計最終之控管權，仍為企業經營者掌控。故「財務會計委外」（簡稱：財會委外），又稱「財務外包」，定義為：企業強化競爭力，將集團內歸類為非核心競爭力之財務會計部門之支援型作業功能，委由專業第三方執行的策略性方法；係將例行性會計財務作業，委託外包給第三方專業公司處理；涵蓋一般會計作業、應收、應付、稅務諮詢、財務報告分析、風險與管理…等財務會計作業。. 第二節委外的形態 Charles and James（2000）認為企業現行採用的主要委外形態如下：. 政治大. 1. 活動委外(Contracting out the activities)：企業組織將內部需求鏈中. 立. 受到質疑的元素委派外部企業組織。通常應用於低水準的周邊服務(ancillary. ‧ 國. 學. services)，如清潔和洗手間衛生管理等。. 2. 服務委外(outsourcing the service)：仔細選擇，約僱專業的外部服務商，. ‧. 促進企業組織再定義，再聚焦。並在必要時，因應委外服務商的專業累積，創. Nat. sit. y. 新擴大服務層面。如果管理得宜，組織可從委外服務商的合作中獲益，並促使. n. al. er. io. 企業更專注於其所擅長、具備競爭優勢的業務。. i n U. v. 3. 內包(insourcing)：確保產值的一種應變措施，藉由改善某一區域的營運. Ch. engchi. 以承攬來自其他部門的工作。如此一來技術可以獲得保存並開發資產，使得內包業務的單位成本降低。這種型態通常用於企業中規模太小，卻十分重要或難以外包的服務。 4. 合包(Co-sourcing)：供應廠商和企業雇主間的關係，較正規外包模式更為緊密。合包通常是指由企業雇主提供外包業務所需的人員或經理人，但採用這種型態的關鍵不在於人員的流動，而是企業不願意專業知識永遠流失。 5. 利益關係(Benefit-based relationships)：這是一種長期合作關係，雙方先為此關係進行投資，再依據預先擬定的協議分享利益。雙方共同承擔風險，同時共享報酬。如果利益無法實現，委外服務商不會因他們的努力與投入而獲. 11.

(20) 得任何報酬。. 上列各形態套用至財務會計之作業時，本研究認為目前企業實施財會委外多趨向於委託第三方專業公司來處理，故以「服務委外」佔多數，有些較具經濟規模之跨國企業亦會將「內包」或「利益關係」列入財務會計作業形態之評估。各類形態均有其優缺點，端賴企業本身之策略規劃與資本能力來判斷最適合企業財會作業之形態。. 第三節財會委外財會委外的發展趨勢與方式委外的發展趨勢與方式一、財會委外的發展趨勢. 立. 政治大. 委外服務的涵蓋範圍與功能很廣，從早期的軟體程式維護及電話回覆中心、到. ‧ 國. 學. 資訊處理、員工薪資管理、信用卡帳單處理、到新興的客戶關係管理、物流管理、藥. ‧. 品臨床試驗、高階軟體開發、資訊電信系統管理等。委外服務歷史可以追溯到19世紀末期的英格蘭工業家將紡織品的生產製作委外給民間代工承包；1960年底左右，委外. y. Nat. io. sit. 的概念陸續陸運用在工程業、製造業、財務與作業資源上，隨著時代發展，今日委外. n. al. er. 活動發展已擴展到舉凡生產、製造、行銷、人力資源等部分企業運作所需的功能。. Ch. engchi. i n U. v. 全球營運流程委外服務市場若以其類型而區分，最成熟的委外服務類型包括有後勤、行銷、顧客服務、設備操作與管理，新興的則有人力資源、採購、工程、研發及訓練。在2003年，儘管這些新興的委外服務僅佔全球委外服務市場的一小部份，但卻有極大的成長空間，預估5年複合年成長率（Compound Annual Growth Rate，簡稱： CAGR）皆超過20%，而財會委外的服務市場則介於最成熟與新興的市場之間，財會委外服務的市場規模，在全球營運流程委外服務市場之九大類型中排名第五。. 最早的大型財會委外合約是由埃森哲（Accenture）與英國石油在1991年所簽下的，英國石油把北海油田大部分的財務工作，從簿記到預測，都委託給埃森哲來處. 12.

(21) 理。Deavers（1997）認為在科技變化的快速、風險的增加、追求彈性、強調核心競爭力、全球化等因素影響下，委外有增加的趨勢。財會委外在全球的發展過程大致可分為三個階段，其主要內容如下（見表2-1）：. 表 2-1：財會委外的發展階段階段 1 2. 特色. 20 世紀 70 年代末至 80 年最早出現在美國等發達國家代內容簡單，業務類型少，規模小電腦與網路出現，但尚不成熟，故財會委外發展 20 世紀 90 年代初較緩. 立. 21 世紀至今. 治政大通訊技術發達，改變工作模式. 時間和空間障礙不再，財會委外逐步細化. 學. ‧ 國. 3. 期間. 資料來源:本研究整理自現代商業旬刊孟翠湖與宋小川（2009）. ‧. Gandel，Stephen（1999）指出從五大會計師事務所到小型事務所，都發現客. sit. y. Nat. 戶對該公司會計部門如何降低成本及提高效能有強烈需求；微利時代，企業發現委外. io. al. er. 會計部門能使企業減少檢查與管理，如薪資、支票、零用金等工作，而聚焦在企業核. v i n Ch 接受通用汽車（GM）、貝殼石油（BP）委任會計部門而 engchi U. n. 心工作，因此會計師事務所服務已從傳統年度審計跨足到提供整個會計部門服務；如：PwC及Ernst & Young’s. 非審計服務。蔡昆原（2006）亦指出會計部門委外服務市場在紐約（New York）由2002 年的美金3700萬成長到2003年將為美金9000萬，成長幅度高達143%。. 國際財會委外市場經歷了20世紀90年代的開拓期之後，自2000年開始步入快速增長期。2000-2008年複合年成長率估計約為19%，特別是2008年，雖受國際金融危機影響，但財會委外市場仍舊被看好有接近12%的增長速度﹙見圖2-1﹚；在經歷了2008 年到2009年的大蕭條到2010的歐洲債信問題，誰也無法預言前景是否已經明朗，許多企業持續尋求最佳策略以鞏固競爭力。這表明整個財會委外市場雖處在全球經濟不確定條件下，基礎仍然持續穩固。財會委外已成為全球營運流程委外市場的一大亮點（王. 13.

(22) 力、方蕾 2009﹚。. 圖 2-1：全球財會委外服務支出估計值. 成長率. 14% 12% 10% 8% 6%. 250 200 150. 4% 2% 0%. 立. 50 0. 2005. 2006. 2007. 全球財會委外服務支出. 2008. 美元 (億 ). 年度成長. ‧. ‧ 國. 2004. 政治大. 學. 2003. 100. sit. y. Nat. 資料來源：本研究整理自蔡昆原（2006）. n. al. er. io. 自2002年起，大型財會委外協議的相關投資，迅速成長。財會委外之總合約價. v. 值(Total Contract Value，簡稱：TCV)由1995年8900萬美元增長到2008年的228億美. Ch. engchi. i n U. 元左右。從2006至2008年之年平均合約值(Annual Contract Value，簡稱：ACV，用合約價值除以合約年期而得）也都有20%以上的成長；雖然2009年的年平均合約值僅成長11%，但隨著全球景氣影響，財會委外在目前全球市場仍將持續成長，根據Everest 研究機構（The Everest Research Institute）於2010年公布的研究報告中預測，全球財會委外市場在2010年之成長將會超過20%﹙見圖2-2﹚。. 14.

(23) 圖 2-2：全球財會委外服務平均合約值全球財務會計委外服務平均合約值. 成長率. 40. 100% 80%. 30. 60% 20 40% 10. 20 10 (預. 估. ). 20 09. 20 08. 美元 (億 ). 學. 平均合約值. 年度成長率. ‧. ‧ 國. 20 04. 20 05. 立. 政治大 20 07. 0%. 20 06. 20%. y. Nat. 資料來源：本研究整理自Adecco（2009）與Everest（2010）. sit. n. al. er. io. 註: 平均合約值，（簡稱：ACV），用合約價值除以合約年期而得 i n U. v. 經過19年的發展，全球化之大型企業採用財會委外服務已經成為趨勢，目前全. Ch. engchi. 球委外市場約1000億美元，並以每年100億左右的規模遞增，許多跨國公司甚至把財會委外當成新一輪競爭的有力手段（張慶利，2009）。. 越來越多的財務長已經成為執行長的業務夥伴，從簡單的會計工作中跳脫出來，處理與業務相關的管理流程，與執行長共同承擔企業謀略發展的重任。2010年WNS 年度財務長調查報告(WNS Annual CFO Survey 2010)在今年一月份發表，這份針對100 位資深財務主管(senior finance executive)的調查結果顯示在2010年對財會委外的需求是非常強勁且持續成長的，有超過75%的資深財務主管計畫在2010年擴大財會委外的範圍，有85%以上的資深財務主管則相當滿意財會委外之效益（CRM，2010）。. 15.

(24) 二、財會委外的方式財會委外之主要施行方式可分為下列兩種： (一) 境內委外（outsourcing onshore）：同一國家內的兩公司之間的委外合約，即在對國內的企業進行委外服務。服務提供地點，除會計部門有21人以上之公司，期望以共同工作夥伴式方式進行外，餘均以在委外服務商之辦公處所內提供服務，而有需求才到廠方式為主，故又可分為境內遠距型委外 (outsourcing onshore, off-site) 及境內人力派遣型委外 (outsourcing onshore, on-site)。. 立. 政治大. (二) 境外委外（outsourcing offshore）：. ‧ 國. 學. 不同國家之間的委外合約，即對國外的企業進行委外服務。這種類型的業務在美國與印度之間比較普遍，較境內委外更為複雜，需進行更多面向之評估，如：國. ‧. 際間勞工成本，匯率，政治，語言，時間效果、租稅差異等。. sit. y. Nat. io. er. 美國哥倫比亞大學地球研究所於2004年7月針對四十五家至少外包一項業務功. al. 能的企業所進行的調查顯示，受訪者當中有82%的企業目前有委外計畫正在進行中，. n. v i n CGroup在2008所做的美國全職工作由境外委外的調查其中79%是外包到海外。Hackett hengchi U. 發現，財會委外服務工作的比率在2008年約為10.5%，但估計在2010年將會增加到. 21.6%。有些企業一開始採用境內委外，但之後會因為勞工成本與技術落差等考量，改為境外委外。目前已有多家美國與英國的企業在薪資成本的誘因下將營運流程委外服務中心設立在印度，如花旗銀行（Citibank）、英國航空（British Airways）、匯豐銀行（HSBC）、渣打銀行（Standard Chartered）等（Reddy and Ramachandran， 2008）。. 由此可知境外委外在財會委外的發展趨勢中是不容忽視的潮流，而印度與中國正積極地運用政府與民間的力量在爭取這波商機，成為全球最具競爭力的兩大委外產. 16.

(25) 業國家。聯合晚報2010年7月的報導中指出：「中國已經超越印度，成為全球最大外包服務提供國。估計到2020年全球離岸服務外包市場規模將達1.65兆到1.8兆美元，為儘快擺脫金融危機的影響，跨國公司和金融機構將把更多的業務外包以進一步降低成本，為中國服務外包產業提供了難得的發展機遇。」據中國商務部統計，2010年1 至5月，大陸新增服務外包企業達1105家，新增從業人員18萬人，全國承接服務外包合約資金55億美元，比去年同期成長139%。 2007年中國外包服務市場規模僅為75億美元，2009年已激增到200億美元。8000多家服務外包企業去年吸納近50萬大學生就業，占大學生就業人數的12%。KPMG會計師事務所預測，到2014年中國外包服務市場. 政治大. 規模將達到439億美元。中國經濟網報導，中國成為越來越多的跨國公司首選的服務. 立. 外包交付地。據KPMG對亞太地區280多個大型跨國公司財務主管進行的調查顯示，41%. ‧ 國. 學. 的受訪者表示，他們所屬公司在中國有外包服務提供商，超越印度的31%，而且中國也是亞太地區承接外包服務成長速度最快的國家，企業選擇中國的最主要原因還是勞. ‧. 動力成本低。. sit. y. Nat. io. er. 目前提供境外服務委外的國家有印度（India）、菲律賓（Philippines）、中. al. 國（China）、墨西哥（Mexico）、愛爾蘭（Ireland）、波蘭（Poland）、蘇俄（Russia）. n. v i n C h年根據 43 項指標U分為「財務誘因 ﹙ financial Kearney 在 2009 engchi. 等國家。 A.T.. attractiveness﹚」、「人員素質與技術能力﹙people and skills availability﹚」、與「商業環境﹙business environment﹚」三大類，將全世界各國提供委外服務之能力予以排名，前50大適合委外國家如下（見表2-2）：. 17.

(26) 表 2-2：Global Services Location Index﹙GSLI﹚2009 1. India (position in 2007 GSLI: 1). 26. Senegal (39). 2. China (2). 27. Argentina (23). 3. Malaysia (3). 28. Canada (35). 4. Thailand (4). 29. United Arab Emirates (20). 5. Indonesia(6). 30. Morocco (36). 6. Egypt (13). 31. United Kingdom (Tier II)* (42). 7. Philippines (8). 32. Czech Republic (16) 33. Russia (37) 政治34. Germany 大 (Tier II)* (40). 8. Chile (7) 9. Jordan (14). 立. 10. Vietnam (19). 35. Singapore (11) 36. Uruguay (22). 12. Brazil (5). 37. Hungary (24). ‧ 國. 學. 11. Mexico (10). 14. United States (Tier II)* (21). 39. South Africa (31). 15. Ghana (27). 40. Slovakia (12). y. sit. 41. France (Tier II)* (48). 16. Sri Lanka (29). n. al. 42. Ukraine (47). er. io. 17. Tunisia (26) 18. Estonia (15) 19. Romania (33). ‧. 38. Poland (18). Nat. 13. Bulgaria (9). Ch. i n U. v. 43. Panama (41). e n g c h44.i Turkey (49). 20. Pakistan (30). 45. Spain (43). 21. Lithuania (28). 46. New Zealand (44). 22. Latvia (17). 47. Australia (45). 23. Costa Rica (34). 48. Ireland (50). 24. Jamaica (32). 49. Israel (38). 25. Mauritius (25). 50. Portugal (46). 資料來源：A.T. Kearney﹙2009﹚. 註：1.﹙﹚內之號碼為 2007 年 GSLI 之排名 2. * 以各國內較低成本之地點為基礎: San Antonio (U.S.), Belfast (UK), Leipzig (Germany) and Marseilles (France).. 18.

(27) 不論委外服務商的公司設在印度的邦加羅爾（Bangalore）或是美國的聖安東尼奧市﹙San Antonio﹚，許多委外合作失敗或成效不如企業主預期的原因是，作業項目在交接給服務商之前，便已發生錯誤。企業選擇的服務商地點固然重要，但企業主若能更謹慎地管理委外流程的各個階段，地點的重要性便將降低許多。. 第四節台灣財會委外台灣財會委外之運用委外之運用林瓊瀛（2006）在『跟著廉價資源走』的推薦序中提到企業不但有將業務委外，也有將功能委外，委外對象可能在國內，也可能在國外。就委外規模、涵蓋領域和地. 政治大. 理範圍而言，格局更大且運用更活，甚至成為整個企業競爭力的來源。然而，國外在. 立. 委外管理方面的經驗，亦是透過跌跌撞撞的過程而累積的。即使起步穩健、決策正確，. ‧ 國. 學. 整個委外規劃乃至於變革管理，裡面包括的技術性、知識性和複雜度，往往超過一般人的想像。根據Gartner研究機構的報告，一個標準的委外專案需要耗時約九個月才. ‧. 能正式上路。. sit. y. Nat. io. er. 目前在台灣較能接受財會委外仍以受國外總公司影響之外商公司之台灣子公. al. 司或分公司居多。根據致遠於2004年上半年，針對台灣地區789家之上市上櫃、公開. n. v i n Ch 發行或具行業代表性之所做的調查中可得知台資企業有32%接受委外服務，但多半以 engchi U. 資訊委外、生產委外與研發委外為主。至於與財會委外有關的帳務處理委外約佔. 54.7%。目前已有多數企業採用局部財會委外，如客戶信用調查、委由銀行代為處理支票開立與寄發之業務等（蔡昆原，2006）。. 至於居台灣公司家數最多之中小企業僅會基於稅務管理考量而將稅務會計帳務處理採用委外；在台灣中小企業將財務會計工作内容(包括協助企業之交易管理、財務管理、總帳管理、資金與風險管理、稅務管理等)以委外方式處理之情形，目前集中在稅務管理項目上。除此之外極少有再將會計部門其他領域工作委外的意願。中小企業除一般的工商登記、記帳報稅服務外，對於稅務規劃之委外需求重視度最高（吳. 19.

(28) 進成，2009）。蔡昆原（2006）研究調查中顯示：台灣中小企業目前及未來有意願並預期會有大幅成長之會計部門作業委外服務項目都集中在稅務管理、總帳管理與專案管理等項目上。台灣中小企業目前之財務會計帳務處理生態，大略可歸類為下列五種情形﹙見表2-3﹚：. 表 2-3：中小企業財務與會計帳務處理生態. 政治大無. ‧. io. 無. n. al. 營業稅報繳、扣繳申報、營所稅申報等稅務處理但不含會計師簽證。. Ch. 資料來源:本研究整理自蔡昆原（2006）. y. 立. Nat. 5. 營業稅報繳、扣繳申報、營所稅申報營業稅報繳、扣繳申報、營所稅申報，會計師簽證. 學. 4. 全權委外 < 3千萬稅務委外(兩套 3千萬~5千萬帳:稅務帳與財務帳分開) 稅務委外(兩套 5千萬~2億帳:稅務帳與財務帳分開) 自行記帳(兩套 1億~2億帳:稅務帳與財務帳分開) 自行記帳並只有公開簽約公司一套帳興櫃，上市(櫃) 公司. 委外內容. engchi. sit. 3. 公司可能規模 (營業額). er. 1 2. 帳務處理方式. ‧ 國. 情形. i n U. v. 台灣企業仍多數採單一來源委外服務商外包模式，以國內公開發行公司來看就佔約88%，惟國際趨勢已選擇多方來源委外服務商，財會業務委外正處於從單一來源委外服務商轉變為多方來源委外服務商階段，主因在於分散風險與創造價值（藺芳， 2008）。. 第五節財會委外之作業範圍美國委外協會（America Outsourcing Institute）在1998年針對600個會員進行調查，在調查報告中指出企業財務長已將財務會計委外的作業有：薪資、採購、交. 20.

(29) 易流程、普通會計，同時亦考慮將稅務委外。. Ray and Neck（2007）認為財會委外將會是營運流程委外中屬於範圍較廣的類別之一，而且是快速成長的委外事業；其委外的作業有: 1.. 應付帳款（accounts payable）. 2.. 應收帳款（accounts receivable）. 3.. 訂單管理（order management & tracking）. 4.. 資金管理（treasury functions）. 6.. 內部稽核服務（internal audit services）. 學. 7.. 政治大稅務諮詢（taxation consulting）立財務報表（financial reporting）. ‧ 國. 5.. ‧. Reddy and Ramachandran（2008）認為財務會計作業中大約有30~35%的時間耗. sit. y. Nat. 用在鍵入大量的交易資料上；將這些重複性高且沒有附加價值的作業委外出去，可使. io. al. er. 財務部門專注在與策略有關的財務規劃工作上。這些可委外的作業有: 簿記與會計作業（bookkeeping & accounting processes）. 2.. 總帳（general ledger accounting）. 3.. 應付帳款（accounts payable）. 4.. 固定資產（fixed assets accounting）. 5.. 存貨管理（inventory management）. 6.. 調節表（reconciliations）. 7.. 薪資處理（payroll accounting）. 8.. 稅務（taxation）. 9.. 應收帳款（accounts receivable）. n. 1.. Ch. engchi. 10. 內部控制（internal controls）. 21. i n U. v.

(30) 11. 財務報表編製（preparations of financial statements） 12. 財務分析（financial reporting/MIS）. 交易性（Transactional）財務與會計作業，比具策略意義的活動，例如資本支出、營收配置、財政，與涉及財務併購活動更有可能委外。交易性的活動比較容易衡量，通常也能透過比較正規的營運程序加以管理。因此，一般會計、採購到付款階段，以及訂單到收款階段等領域的作業，會比對外報告、營運決策支援、控管與管理階層支援等領域的作業，更常委外處理。雖然這並不表示財務部門的委外項目應該限. 政治大. 制在交易性的作業上，奈何大多數的財務主管，仍然無法放心地把策略性活動委外。. 立. 只是「例行性、重複性高的作業」多半獲得最高的滿意度，包括下列項目（Adecco，. ‧ 國. 學. 2009）：. 人事福利的行政工作. 2.. 酬勞、薪資帳冊. 3.. 總分類帳、固定資產管理與依法納稅. 4.. 財務與會計互動事項的處理（例如應付帳款與應收帳款等）. ‧. 1.. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 北美地區選擇將財會委外的企業超過120家，為了改善作業流程，此類企業最常委外的作業項目如下（Adecco，2009）： 1.. 信用管理與催收 53%. 2.. 應收帳款 52%. 3.. 預算編列與預測 47%. 4.. 應付帳款 47%. 綜合以上文獻，本研究認為組織中的財務會計功能涵蓋了作業（operation）、管理（management）、規劃（planning）、發展（development）、評估（evaluation）等；最適財會委外之功能當首推「作業」，其次為「管理」，餘則視企業內部策略思. 22.

(31) 考之規劃，可採階段方式逐步委外之。本研究將著重於「作業」功能之探討，並將其區分為下列六大主要類別： (一) 訂單至現金收回（ Order to Cash ， O2C ）：涵蓋訂單輸入（ order processing）、開立發票（billing）、應收帳款（accounts receivable）、收款折讓與沖銷（credit & collections）。 (二) 採購至付款（Purchase to Pay，P2P）：包含採購下單（procurement）、存貨入庫、發票入帳（invoice data capture）、應付帳款（accounts payable）、付款作業（payment processing）、廠商爭議處理（dispute resolution）。. 立. 政治大. (三) 員工費用報銷（travel expense）：即差旅費用、交際費等單據核銷、應. ‧ 國. 學. 付帳款（accounts payable）、付款作業（payment processing）。 (四) 簿記至報表（Record to Report）：從基本的分錄、日記帳、總帳至財務. ‧. 報表編製。. Nat. sit. y. (五) 固定資產：從資本支出預算控管、資產入帳、列管、折舊至固定資產. n. al. er. io. 明細表編製。. i n U. v. (六) 稅務作業：營業稅報繳、扣繳申報、營所稅申報等稅務處理。. 第六節財會委外服務商. Ch. engchi. 一、服務商的選擇. 挑選合適之委外服務商是財會委外成功的必要因素，若挑選到不適當之服務公司，可能適得其反，得不償失。因此必須進行詳細評估，找尋真正合適的專業服務公司，才能享受應有之服務與效益。而在決定將財務會計委外給某家專業服務商之前，委託的業主只能先根據專業服務商的簡報介紹、實地的參訪、報價、現有客戶的評價或是同業間的介紹與推薦等方式進行評估，只有在將會計作業實際委外之後，才能知道專業服務商的能力，是否真正能夠滿足企業的需求與預期的目標。Dominguez 23.

(32) （2006）則強調需謹慎注意委外服務商的實績、綜效、成長機會（可擴充性）、團隊能力、財務穩定性，以及彈性。. Gay, C. L., and Essinger, J.（2001）提到許多委外作業會以棘手的結局收場，常是因為企業未足夠留意與服務廠商簽訂的契約內容。事實上，企業僱主應自行訂定符合內部需求的契約條款，以杜絕委外服務商從中謀取額外利益。Dun and Bractstreet（2002）的調查研究發現，大約25%的委外關係在兩年之內破裂，而在五年之內有一半破裂，其主因是許多委外服務商不能履行合約中的責任與義務。基於降. 政治大. 低人事成本及專業分工考量，甚至有些委外服務商會進行委外中的委外，導致品質的. 立. 失控與委外的失敗。. ‧ 國. 學. 選擇好的委外服務商是財會委外成功的關鍵，如果選擇失誤，輕則影響企業財. ‧. 務執行中的合規合法性，重則影響企業策略決策的科學性，並導致企業蒙受巨大損失。如果選對合作夥伴，對於合作雙方則是一個「雙贏」的開始。同時建議企業應妥. y. Nat. io. sit. 善管理與委外服務商的合作關係，雙方之間的互動與互信，已經被很多學者（Poppo. n. al. er. and Zenger, 2002; Ho et al, 2003; Helper et al. 2000; DiRomualdo and Gurbaxani,. Ch. i n U. v. 1998; Dyer and Singh, 1998; Langfield-Smith and Smith, 2003; Lorenzoni and. engchi. Lipparini, 1999; Webb and Laborde, 2005）認定為委外管理中重要的一環。其中涵蓋了： 1.. 合約內容的談判與簽訂. 2.. 委外服務商之管理. 3.. 持續性的績效評估與追蹤. 二、服務商的類別. 台灣的企業組織非常多元化，瑞士洛桑管理學院（IMD）於今年5月公佈2010年. 24.

(33) 全球競爭力排名，台灣驟升15名，且首度擠入前10強，更凸顯了台灣在全球經濟上的發展能量。台灣財會委外之巿場競爭激烈，國內大型會計師事務所與小型會計師事務所均各自擁有不同的客戶群，再加上國際專業顧問公司前來搶灘，使得這個市場蓬勃發展。本研究將其區分為三大類如下：. (一) 國內記帳及報稅代理業務人（簡稱：記帳業者）記帳業者之主要業務為代客記帳、代理報稅及工商登記等。陳素娟（2006）的研究指出目前約有83%以上的記帳及報稅代理業務人事務所提供的服務項目仍以. 政治大差異，約有33%以上的記帳業者亦提供租稅救濟及顧問工作。由於執業過程中未立. 傳統的代客記帳、代理報稅及工商登記為主，而其他服務範圍在業者間形成若干. ‧ 國. 學. 經過一定程序的訓練，造成業者間專業程度的差異，不同業者所提供服務範圍亦有所差異。記帳及報稅代理業務人事務所服務中的客戶其資本額在100萬-500萬. ‧. 者最多，佔57%，其次為100萬以下佔34%，5000萬以上的資本額僅有9家佔1%，. sit. y. Nat. 亦即記帳及報稅代理業務人事務所服務的客戶資本額集中在100-500萬之間，故. io. 業務：. er. 多屬於中小型企業。記帳士法第十三條規定：記帳士得在登錄區域內，執行下列. al. n. v i n Ch 1. 受委任辦理營業、變更、註銷、停業、復業及其他登記事項。 engchi U. 2. 受委任辦理各項稅捐稽徵案件之申報及申請事項。 3. 受理稅務諮詢事項。 4. 受委任辦理商業會計事務。. 5. 其他經主管機關核可辦理與記帳及報稅事務有關之事項。前項業務不包括受委任辦理各項稅捐之查核簽證申報及訴願、行政訴訟事項。. (二) 國內會計師事務所會計師之業務主要集中在簽證上，其中規模較小之會計師事務所在代客記帳、代. 25.

(34) 理報稅、工商登記等業務之比重較高，規模較大之會計師事務所則在其他業務之比重較高。會計師法第十五條規定：會計師得在登錄之區域內執行下列業務： 1. 受當事人之委託或受政府機關之指定，辦理關於會計之設計、管理、稽核、調查、整理、清算、鑑定、財務分析或資產估價等事項。 2. 承辦財務報告之查核、簽證。 3. 充任檢查人、清算人、破產管理人、遺囑執行人或其他信託人。 4. 充任稅務案件之代理人。 5. 充任工商登記或商標註冊及其有關事件之代理人。. 政治大. 6. 代辦其他與會計有關之事項。. 立. ‧ 國. 學. (三) 專業顧問公司. 可分為國內專業顧問公司及跨國專業顧問公司兩大類。目前跨國專業顧問公司可. ‧. 分為三級（見表2-4），處於第一級的委外服務商主要集中於美國、法國等國際. Nat. sit. y. 公司，其佔據了整個委外市場約71%的比重；第二等級與第三等級的委外服務商. n. al. er. io. 發展速度很快，尤其以印度之委外服務商為首。按照Phil Fersht的研究，印度籍. i n U. v. 委外服務商業已佔據總體財會委外合約個數的30%，使得原先居主導地位的歐美. Ch. engchi. 委外服務商巨頭開始擔心印度籍委外服務商的崛起。比如2007年印度Infosys公司與飛利浦（Philips）公司簽訂的250萬美元財會委外合約，表明委外市場開始向新興經濟體分流﹙王力與方蕾，2009﹚。. 26.

(35) 表 2-4：國際財務委外商等級及地區分佈服務商等級. 公司名稱. 國籍. 第一等級. IBM、Accenture、ACS. 美國. Capgemini. 法國. HP、CPI. 美國. Infosy BPO、TCS. 印度. 第二等級. 政治大 Cognizant、EXL 立 Service、HCL、Intelenet. 法國. Steria 第三等級. ‧ 國. 學. 資料來源:本研究整理自王力與方蕾（2009）. 印度. ‧. 第七節財會委外財會委外的委外的動機因素. Nat. sit. y. Radding（1990）提及當一個公司無法管理其內部作業時才考慮委外，為以往. n. al. er. io. 對委外的認知，但是目前對委外廠商的認知已經轉變為「策略夥伴」。Aertsen（1993）認為後勤委外的動機有：. Ch. engchi. 1、為因應顧客需求的擴張。. i n U. v. 2、企業改造（reengineering）。 3、經由第三者委外服務商之專業與獨特知識而加強組織之效益與效能。. Drucker（1994）在「後資本主義」（Post-capitalism Society）一書中所提到的「外包論」，主張企業應專注於核心能力，提升生產力與改善技術，並減少將精神投入於非核心業務，此為企業提高生產力的必要條件。. 任何企業的資源有限，經營管理者有其責任將企業的資源作最有效、最適當安排，以求能在最少的資源支出之下，獲致最大的效益，運用委外廠商的能力，除了逹. 27.

(36) 到截長補短的效用外，也強化廠商的競爭優勢。Quinn（1994）認為在資源分配下，委外的考量因素如下： 1.. 將資源集中在企業最擅長的部份，以使內部資源的報酬極大化。. 2.. 將資源集中在具有發展且具有潛力的核心業務，以增加現在或未來競爭者之進入障礙，保護自己的市場佔有率。. 3.. 將費用昻貴或企業不能勝任、不可能自行發展的工作，充分利用外界的專業服務和技術或完全由外界來投資經營。. 4.. 與相關業者採取合作策略，在資源與技術上，截長補短，共同合作，. 政治大. 以減少投資、縮短發展週期，因應市場快速變化，減少風險，產出更. 立. 符合客戶需求的產品或服務。. ‧ 國. 學. Mariotti（1996）認為委外的理由為：. ‧. 1.. 環境變化的腳步加速，致使公司無法專精於所有業務，因此公司必須. Nat. sit. y. 判定何者為其核心競爭力所在，並予以強化。. 3.. 公司內部未具有適當能力以自行提供內部需求所致。. 4.. 在某些情況下，外包產品或服務較公司內部成本為低。. n. al. er. 提升因應組織變化的能力. io. 2.. Ch. engchi. i n U. v. Slaughter and Ang（1996）認為由於環境的競爭，公司必須更專注於核心事業與彈性；而科技的變化，使得企業對於資訊系統與專業技能的需求不斷提高，因此公司會尋求將非核心的資訊與專業業務委外的機會。Kralovetz （1996）認為由於新科技、企業實務的改革與顧客的不斷提高期望，致使公司必須具知識、彈性、變化導向，如果公司內部不具備所需的專業知識時，公司可經由策略聯盟、併購（Merge & Acquision）等方式取得，然而在非核心功能效率或效能的增加上，委外將是最佳的方式。. 28.

(37) Sharpe（1997）認為外包的效益有下列： 1.. 外包可強化企業的核心競爭力策略，也可讓企業專注於核心競爭力。. 2.. 外包可讓企業獲得先進的科技與技能，而不必直接投資，免除企業投資的風險。. 3.. 外包可以讓企業擁有取得特殊技能與人才的間接管道，若企業直接招募此種人才則可能有困難，且亦有投資的風險。. 4.. 外包之績效能讓企業在某些特定專業領域建立標竿。. 5.. 外包可讓組織以目前市場價格取得所需的支援服務，通常較為便宜。. 6.. 外包廠商因提供某項專業技能，因此外包足以提供具規模經濟的服務或活動。. 立. 在複雜的競爭環境中，外包可使企業管理階層無需分心至較不相關的. ‧ 國. 學. 7.. 政治大. 事務上。. ‧. Nat. sit. y. Lomas（1997）認為委外的動機有十項：. 2.. 減少人力成本的支出。. 3.. 增加組織服務的彈性。. 4.. 取得新作業程序、觀念與科技的管道。. 5.. 獲取專業知識。. 6.. 分攤無經濟規模的特定後勤作業。. 7.. 提升生產力與效率。. 8.. 將棘手的勞資問題委外處理。. 9.. 避免法令成本（cost of regulation）。. n. al. er. 專注於核心競爭力。. io. 1.. Ch. engchi. 10. 提升組織服務績效。. 29. i n U. v.

(38) Lever（1997）調查人力資源作業方面的委外，發現組織考慮委外的動機為： 1.. 降低人事成本。. 2.. 藉由委外的專業技能，以取得該項專業更高的價值。. 3.. 降低組織長期投資於某項非核心專業人力以衍生的風險。. 4.. 為專注於核心競爭力與高附加價值的技能。. 企業委外協會（The Outsourcing Institute ,1998）提出了企業尋求委外之前十大重要原因如下：. 政治大. 1.. 促進重整利益. 2.. 獲得晉級全球市場的管道. 3.. 取得現金注入. 4.. 為其他目的釋放資源. 5.. 瞭解內部某項功能的難以管理或失控. 6.. 改善企業焦點. 7.. 取得投資資本基金. 8.. 降低營運成本. 9.. 降低風險. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 10. 企業無法由內部自營取得資源. 史瑞夫港管理顧問公司(Shreeveport Management Consultancy)在1998年針對英國前五百大企業的外包做了一項調查報告，依委外動機重要性之順序如下： 1.. 降低服務成本. 2.. 減少員工人數. 3.. 更專注於核心業務. 4.. 具競爭力的策略. 30.

(39) 5.. 取得專業知識. 6.. 改善服務遞送的流程. 7.. 改善產品或服務的品質. Drucker（2000）認為做為變革的領導者，並不只是願意接受新的、不同的事物，還需要有意願和能力來改變現行做法。因此，第一個變革，就是在整個機構裡，做『有系統的放棄』。首務之要，就是要把投注到沒有效果領域的資源釋放出來。故應先區分核心與非核心業務!. 政治大. Bergstrand（2000）在高度全球競爭的商業環境之下，全球化已經是任何一家. 立. 企業所不能規避的課題。對欲拓展生存範疇的企業而言，全球市場所存在的商機與潛. ‧ 國. 學. 力絕對是企業發展的命脈；對固守本國市場的企業而言，時時要面對外國企業強大的. ‧. 競爭壓力，因此對企業經理人而言，必須從「全球化」、「國際化」的觀點去擬定與執行企業策略，以維持企業的生存、成長與獲利。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 萬幼筠（2001）也指出企業實施營運作業的委外,不外乎下列幾項因素:. i n U. v. 1.. 降低人員需求，從而節省成本。. 2.. 短期業務或專案的需要。. 3.. 策略性委外，以求建立緊密的價值鏈或合夥關係。. 4.. 將非核心業務或非策略性業務委外，以專注本業之經營。. 5.. 降低營運成本。. 6.. 由於委外之合約架構與服務範疇固定，使得委外作業之成本的預估得. Ch. engchi. 以精確。 7.. 將投資於技術的風險分散給委外廠商。. Peter Barra et al（2002）使用Data envelopment analysis （DEA）方法，. 31.

(40) 比較內部與外部（即：委外）在傳遞財務功能（如會計作業）效率上，透過比較利益發現在小型公司之會計活動採取委外方式顯現比由內部供應更有效能。同時提出三個假設：1、委外能為小型企業提供較高效能的財務會計活動。2、規糢無效是小型企業財務/會計活動無效能顯著決定因素。3、技術無效是小型企業財務會計活動無效能顯著決定因素；指出透過委外能將該公司之固定成本變成變動成本，將無效能部門變成有效能。. Clouser （2002）也提到委外的主要有利的就是靈活性，企業可以將自己最好. 政治大提昇自己的競爭力，每個公司都將自己的精力集中在核心競爭力上，對於本身比較沒立. 的才能發揮在自己的企業上，專注在自己的核心能力上。陳明淵（2003）企業為了要. ‧ 國. 學. 有時間、資金或專業技術來進行內部開發的產品項目，則逐漸地採取委外的形式。. ‧. Leah Thiss （2005）指出將會計委外已變成常識，成功委外能幫助公司執行長專著於核心競爭能力。同時一些研究顯示會計委外服務提供公司較公司自行聘雇更. y. Nat. io. sit. 多益處；委外會計可使作業成本降低及改善策略觀點。Gamble分析出一些中型公司通. n. al. er. 常在下列情形時願意將財會委外： 1.. Ch. i n U. v. 隨著高科技的來臨，投資者希望將財會作業委外，使內部能專注於核心業務的發展。. engchi. 2.. 使用過於老舊的會計系統，應盡速升級的企業。. 3.. 有簡化作業流程及縮編壓力的企業。. 4.. 已有部分流程委外，欲擴大委外服務之企業。. 蔡昆原（2006）認為會增加公司將會計部門作業採委外意願之因素依序有： 1.. 公司員工已充分溝通及認知，不會產生文化衝擊。. 2.. 能讓企業專注於核心業務不需費心處理非核心的業務。. 3.. 可解決會計專職人員的短缺與不適任人員。. 32.

(41) 4.. 易取得合適委外服務委外服務商資訊。. 5.. 能明確確認委外之範圍周延明確的合作契約。. 6.. 同業間的成功案例多會增加採行意願。. 7.. 可強化會計人員任免之彈性。. 8.. 有具體有效降低作業成本的委外服務。. 其中涉及組織結構變化、人員調整、工作責任釐清與承擔，以期降低成本、提高品質、增強並維持企業本身的競爭優勢。. 政治大低雇用風險及內部良性競爭。外包讓員工能夠專心致力於跟組織核心業務較相關的事立鄭承庭(2006)之採用人力委外之預期效益為降低行政福利成本、增加彈性、降. ‧ 國. 學. 務上，其餘的部份就委託外部擁有某項專業的人士去負責，為組織讓現有的人力發揮最大產能的方式之一；除了人力成本與法定成本的減少外，也可讓組織在人力運用上. io. sit. y. Nat. 求。. ‧. 有更多的彈性，順應經濟環境的變化，並因應組織在不同發展階段中人力上的不同需. n. al. er. 藺芳（2008）之研究調查指出國內考慮將財務會計作業長期委外之企業主要動機為：. Ch. engchi. i n U. v. 1.. 降低和控制人事成本，約87%。. 2.. 專注本業之經營以專注發展其具有核心競爭力的業務約占73%。. 3.. 尋求專業能力、獲取新觀念並引進優秀人才，約57%。. 王力與方蕾（2009）認為透為委外可以使企業集中其核心業務、強化公司治理能力、改進效率、提升持續競爭力。目前企業委外之動機已多元化，主要為： 1.. 緩解商業競爭的壓力與降低成本. 2.. 借助外部的經驗. 3.. 系統建設與流程重組優化. 33.

(42) 吳進成（2009）分析結果顯示中小企業主要係基於專業考量將財務會計委外，且中小企業選擇服務公司之考量因素首重服務效率及能力。. 根據IBM「2010年全球財務長報告」，財務長（CFO）和資深財務負責人認為，財務組織目前處於三方沉重壓力：降低企業成本、加快決策速度、提高對外部股東的資訊透明度，認為這些壓力將在未來三年內繼續增加。參與調查報告發表的政治大學商學院周行一教授，也針對台灣企業的財務長提出建議，認為財務長在未來持續成長的新經濟環境下，要特別注意以下幾個面向： 1. 2.. 政治大注意企業機會點；立. 成本節省，注意現金流動性；. 4.. 財務長在企業裡扮演的功能；. 5.. 企業風險管理。. ‧. ‧ 國. 提升對科技的敏感度；. 學. 3.. sit. y. Nat. io. al. er. 綜合以上文獻之探討，本研究認為企業委外之動機雖然各有不同，但均以策略. n. 性思考為出發點並藉由外部資源之運用來提升競爭力，以尋求企業效益之極佳化；故. Ch. 企業將財會委外之動機因素可分為四大類如下：. engchi. i n U. v. (一) 策略管理：提升競爭力、企業改造 (re-engineering)、增加組織的彈性、放眼未來之整合(如：資源共享、系統、流程…等)、釋放內部資源、善用優秀人才、來自高層的要求、壓力、指示。 (二) 風險控管：風險控管、強化內部管理與控制。 (三) 績效優化：取得外部資源、程序、科技與專業知識、提升品質、更專注於核心事務、改善流程。 (四) 成本優勢：可降低並控制營運成本、精簡人事作業及管理。. 34.

(43) 第八節財會委外財會委外的效益委外的效益史瑞夫港管理顧問公司(Shreeveport Management Consultancy)在1998年針對英國前五百大企業的外包做了一項調查報告，外包產生的主要利益如下： 1.. 因獲得服務所產生的成本降低. 2.. 企業組織降低的人事成本. 3.. 服務交送的彈性. 4.. 取得專業知識. 5.. 服務改善. 6.. 額外的管理時間. 7.. 專注於核心服務. 8.. 品質改善. 9.. 資本投資減少. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 10. 現金流通. y. Nat. io. sit. 同時也發現「槓桿利益」，即那些跟隨著外包而來的意外利益。這些包括：外包如同觸媒般引起變化，並揭露出企業需要改善的其它部份。. 2.. 外包可援助和支持其它企業中相關領域，例如資訊科技架構實施、流. n. al. er. 1.. Ch. engchi. i n U. v. 程模式制定和商業流程重整。 3.. 在選擇外包服務商時的文書等審查作業，使企業員工獲得教育，進而促進企業文化的改變。. 4.. 外包需要評估作業流程和成本，會激發企業精確的商業分析能力。. 5.. 企業專注於投入另一外包活動時，會增加其它的服務成本。. 6.. 外包的成功運作，可以做為同業間仿效的強力實證。. 7.. 外包激起企業員工的內部競爭和成就感，將效率(efficiency)低弱的部門反轉為積極、成功的部門。. Charles & James（2000）的一項調查中發現，大型企業實施外包所產生的主. 35.

(44) 要效益如下： 1.. 使企業服務的成本降低. 2.. 使企業降低其人事成本. 3.. 組織的彈性增加. 4.. 取得專業知識. 5.. 服務品質改善. 6.. 有多餘的時間進行管理工作. 7.. 將可專注於核心業務. 8.. 資本投資減少. 9.. 現金流通順暢. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 根據2004年委外世界高峰會﹙Outsourcing World Summit﹚的資料顯示委外可. ‧ y. Nat. 排序. 比率. sit. 帶來不同層級的效益，其比率依序如下：效益. 49%. 2. 強化核心能力. 3. 可變動的成本結構. 4. 獲得技能. 9%. 5. 增加收益. 4%. 6. 提升品質. 3%. 7. 保留資本. 3%. 8. 創新. 3%. n. al. er. 削減成本. io. 1. Ch. engchi. 合計. i n U. v. 17% 12%. 100%. 36.