研究建議

在歷史脈絡及制度作用下，本研究提出改制後相關問題，如組織、業務及人 事配置可再予整併、改制後部分人員在短時間內快速升遷不利業務運作、部分決 策需送陳教育部影響行政效率及未能充分授權、中央如何提升地方的配合意願及 政策推動效果、體育署和民間體育團體間的溝通協調等。

為改善目前所遇情形，如同組織改造需要配套措施，考量短期之內組織變革 的可能性不大，應維持體育署之組織型態持續運作，因而就體育署面臨的問題提 出相關建議以為運用；此外，說明本研究未盡著墨之處及未來規劃發展情形，以 供後續研究方向之參考。

壹、組改後所需改善建議或配套措施

一、組織、業務及人事配置應再檢討及精簡

組改後有許多聲音為組改為有組織、業務及人事多予維持而未有精簡，

進而衍生相關問題。如內部單位 6 個組過多，不利於溝通協調、以往體委會 和教育部體育司業務重疊的部分，改制後未予整併致資源重置、為減少正式 人力之進用，採以非正式人力的方式填補，對此，應再檢視、予以精簡。

組織的部分，目前所置 6 個業務單位中，國際及兩岸體育組、運動設施 組辦理事務與其他各組相關，除 6 個組的規模不利水平溝通外，事務有重複 情形者應予整併，否則各行其是不利資源適切配置、發揮政策效益。

業務部分，主要為體委會與教育部體育司並行時期，所推政策有所重複，

如學校體育班及基層訓練站之實施對象、內容多為相同，改制後雖曾討論是 否進行整併，後來仍持續並行。類此情形可能形成資源浪費、未必有雙重成 效等問題，應再討論哪些業務性質類似可予合併，俾將人力、經費等資源運 用於新政策的規劃、推動上。

至於人事配置，為配合中央政府員額總量管制政策，體委會改制為體育 署後有正式人力減少情形，然而人力多寡須視業務情形決定。我國體育事務 之推動除由政府制定政策，透過補助地方政府或民間體育團體予以落實，另 因地方政府資源投入或注重程度較為缺乏，及民間體育團體之組織發展未臻

成熟，須有中央政府輔導以維運作，與先進國家（如英國、德國、法國、澳 洲）由政府制定政策後，由奧會或各運動俱樂部於市場機制大於國家介入的 自主運作不同，即我國中央體育行政組織目前仍分擔地方政府及民間體育團 體之業務及角色。因此改制後體育署應釐清施政重點及中央與地方、民間應 如何分工，始能在政府管制及逐減人力的情況下，適切的配置人力。

另以非正式人力取代正式人力亦須檢討是否合宜，除非正式人力未能從 事公權力相關事務外，若業務整併後已無相關需求，應減少非正式人力之使 用，若整併後仍有需求，則可考量以業務外包的方式處理，人事配置問題之 解決需建立於組織及業務的重新檢視及整合。

二、加強體育署人員基礎能力之扎根及營造良好的工作環境

組改後因部分高職等人員未續留於體育署，相關職務空缺後多以體委會 人力填補，由非主管晉升主管，惟其人員於二級機關時因升遷序列為科員、

專員、科長，升遷速度較快，未必有扎實的公務訓練及經驗；又因改制後部 分人員離開而由承辦人升為主管，在能力尚未成熟及須配合教育部相關制度 時，難以順利推動業務。

承前，應就體育署承辦人實施職務輪調，例如在體育署內各業務單位間 學習不同業務，在學校體育組、全民運動組與地方政府進行業務接觸，在競 技運動組、全民運動組與亞奧運及非亞奧運體育團體往來業務，了解體育事 務於地方及民間體育團體執行間有何差異，扎實基礎能力後能更全面思考體 育政策如何落實；或於體育署任職一段期間後轉任教育部，透過在上級機關 教育部完整的制度學習，精進自身公務經驗及反應，之後再回到體育署升任 主管時時能以更宏觀的視野推動體育業務。

另可參考臺北市政府受訓制度，當科員晉升股長、股長晉升科長時均會 接受一段時間之教育訓練，培訓主管應具備之能力，且於受訓中不同機關單 位人員進行意見交換，對未來業務亦有所幫助。

此外，避免流動率的增加亦為人力存續及改善業務推動成效的方式，改 制後除高職等人員之離開，一般承辦人亦可能因改隸教育部後業務增加或升 遷受阻離開，對此應建立良好的工作環境。如將視察、專員等職缺配置於業 務繁重之單位，或主管於業務教導上循循善誘承辦人，以免業務繁重又無相 關人力得以配合，當員工心理獲得認同、肯定後，期能為工作付出更多努力。

三、完善教育部之內部溝通及外部溝通人力及模式

內部溝通上主要為教育部對體育署能否有更多的授權，目前雖有教育部 與各所屬機關每天召開輿情會議之溝通方式，惟相關事務仍需陳報至教育部 決策，或依分層負責規定有送陳教育部之「程序｣，除影響行政效率外，致有 體育專業框限於教育之下、政策效果打折扣等情形。對此，教育部部長可設 置一名體育專長之次長，由其督導體育署業務，讓體育在專業的理解上有更 多的發揮，亦免體育署認為教育部不重視體育業務。

對外溝通的部分，因應蔡英文總統的政策，民國 105 年 7 月 12 日已成立

「行政院體育發展委員會｣，若涉及跨部會的事務能於該委員會討論、協調，

應較體育署透過教育部向行政院陳報好。因該委員會成員有體育界人士，在 熟悉體育事務下與其他部會協調，其層級為行政院之任務編組，溝通效果應 優於體育署須透過教育部進行跨部會協商，惟應避免該會議的召開淪為形 式，及會議成員所作決議應確實有助體育發展，否則僅係徒增行政作業。

除前所述，改制後體育事務既定位為與教育部主要職掌不同，負責政策 規劃與執行的「署」，學校體育和社會體育也合併於同一機關，應讓體育事 務回歸由體育署進行專業判斷。例如依「運動發展基金收支保管及運用辦法」

規定，改制前由體委會主任兼任「運動發展基金管理會」召集人，改制後改 以教育部部長，惟運動發展基金係用於體育事務之推動，與教育本身尚無直 接關聯，未來可修正為以體育署署長擔任召集人，會議決議送教育部備查。

其他分層負責之規定亦應再檢視、修正，授權體育署較多的決定權力，以利 獨立運作及減少行政成本。

四、強化與地方政府及民間體育團體之溝通協調

體育事務長期以來需要地方政府教育局（處）、體育局（處）、學校及 民間體育團體協助落實，在此之中涉及經費補助及溝通協調之制度。

以往體委會對地方政府未有隸屬關係時，對地方執行情形考核成效未 彰，地方對體委會亦無明顯的向心力，改制後體育署應再檢視與地方政府之 連結。除透過「統合視導｣之具有隸屬關係的管考機制外，可藉經費補助的配 置獲得地方政府支持，例如為使補助設置運動場館的資源分配在適合的場 域，體育署應作整體規劃後再予決定，始能讓地方政府認為獲得公平對待，

進而支持相關政策，並改善過去體委會未與地方連結之問題。

此外，體育署與地方政府及民間體育團體均應建立一套完整的溝通協調 機制，以免執行單位因不夠了解而與預期目標落差，尤其體育署剛改制為教 育部所屬，改制後相關作為是否配合教育部修正，外部單位未能逐一了解。

對此，體育署可透過講習說明、邀集地方政府及體育團體共同討論、至地方 及體育團體實地訪查執行情形等方式進行溝通，且此溝通管道應予制度化及 具便利性，雙方相互理解後，有助於改制後制度差異衍生之影響。

貳、後續研究建議

本研究以歷史制度論之觀點，分析體委會與教育部體育司合併改制為教育部 體育署之過程，制度與行為者於改制方案、組織及業務、人事及組織文化、隸屬 關係、府際關係、與民間團體關係等過程中，行為者與制度互動及制度變遷情形。

惟對同為組改對象之國家運動訓練中心、甫成立之行政院體育發展委員會及透過 個案深入分析體育署組織改造之實際效益，仍有待未來相關研究之努力，以下分 述研究方向之建議。

一、國家運動訓練中心行政法人化之成效

國家運動訓練中心原為體委會競技運動處下管轄之單位，民國 99 年通過 的組改方案已確立該中心行政法人化，其於 104 年 1 月 1 日由過去詬病的「黑 機關｣改制為教育部權管之行政法人；設置目的係為培訓我國競技選手，為免 公務機關的制度對其於專業人事之進用、薪俸給予方面造成限制，改以行政 法人的方式設置，以提供必要之彈性。

有關其實際運作上是否確以行政法人方式運作，或體育署對其仍有指揮 監督、經費補助關係等，若於用人未有彈性、財務無法自籌等未達成組改目 的，是否有更好的組織型態，如參考國外改以奧會負責選手訓練，其改制成 效可進一步探討。

二、行政院體育發展委員會之運作

蔡英文總統的體育政見中表示體委會是組改過程受裁併的機關，為顧及

蔡英文總統的體育政見中表示體委會是組改過程受裁併的機關，為顧及