研究建議

經由上述資料整理分析及實際訪談結果，在這一節提出以下建議，以供機關 組織作為相關精進措施之參考。

一、確實檢討督察總隊業務、人力配置情形及業務地方化之空間

在跨入21世紀之際，人民所重視的已不是「公權力不彰」、「政府權威 受到挑戰」，而是「政府服務品質太差」；政府是為民「服務」的政府，而 不是「控制」人民的政府；是「服務」導向、「顧客」導向。在此趨勢之下，

民眾與地方政府息息相關，民眾與中央政府的關係，可說是「天高皇帝遠」

（張世賢，1998）。組織之所以存在，乃在於它有能力為不同的政策利害關 係人（stakeholders）包括內部顧客與外部顧客等，開創價值與成果（Jones，

2004：13；轉引自連宏華，2010），臺灣省政府功能業務精簡之後，由中央 政府承接原有臺灣省政府業務，顯然中央政府拉近了與基層民眾的距離，惟 因有縣（市）政府層級介於其間，縣（市）長係由民選產生，以及縣（市）

政府職掌第一線為民服務工作，自然民眾對於政府服務之感受仍以縣（市）

政府層級之服務績效較為直接與切身相關。因而，在「服務」導向、「顧客」

導向的大環境趨勢之下，地方政府將扮演更重要的角色，中央政府基於整體 政府服務考量，有必要下放更多的業務權責。

職是之故，建議應儘速將接收省業務併同其他相關業務通盤檢討，將較 適於地方主導的業務權限，大幅下放縣市政府，以強化縣市職權與功能。另 針對督察總隊定位問題，建議藉行政院組織改造之契機重新予以檢討，並以 併同環保署其他相關業務設立為三級機關為檢討方向，始能澈底改善現行業 務分工紛亂及整體性輕重失衡的情形。

二、及早針對公務人力結構老化，及人力銜接不及的潛因，導入並落實接班人計 畫與管理之制度

所謂接班人計畫係指一由長遠性、系統性的眼光，針對組織未來的需 要，及領導與人才的延續，所進行不間斷的能力發展過程，以維持組織之績 效與競爭力（胡龍騰，2007）。大體而言，其內涵包含「前瞻未來」與「承 接過去」；為因應外部環境的變化，組織目標與各職位的職能設計也須作好 調整的準備。當特定職務的資格條件產生變動時，未來接續的接班人便需要 具備勝任新職務所需的核心能力。另一方面，員工的知識與技能是組織的重 要資產，其傳遞與延續即代表資產的留存與維護。然而組織內部的人員會隨 著資歷年齡累積而調整與流動，當現任者在可預期的時間內將離開職位時，

如屆齡退休，透過接班人計畫以替代其職缺，並承接過去的業務核心能力與 知識，便是組織功能維持的重要工作。由此可知，接班人計畫不僅須預先針 對組織內之人才，進行能力導向（competency-based approach）的評量、設

計與發展，更應及早為組織中掌握關鍵流程之關鍵知識工作者，規劃數位可 能之接任人選，進行知識接續，使其離職後，關鍵知識仍可延續。甚者，應 進一步強化機關中各層級人員之知識管理與經驗傳承的機制建立和運作，使 重要組織知識廣泛性地留存於組織中。

接班人計畫在私部門已行之有年，但在我國的實務上，卻是較少被探討 的一個議題，論者曾言其原因可能有二：一者公務機關的人員流動率較低，

久任於特定職位的情形普遍，相對使得規劃職位接班人的重要性降低；二者 接班人的選擇與培育，牽涉機關首長用人權的行使，一般人事機關傾向予以 尊重，而不倡議統一管理（許峻嘉、呂育誠，2013）。然而，學者研究（胡 龍騰，2007）指出，相較於企業部門，政府部門更有條件採行所謂的接班人 計畫。如前所述，接班人計畫強調潛力人才的發掘與培育，以符合組織未來 的發展需要。但是，企業部門人員流動與更替頻繁，人才之留任反成企業棘 手的挑戰；反觀政府部門，因常任文官受到永業制的保障，放棄公務人員身 份者少，人員多於文官體系內部流動，受培育之優異人才始終為國家、政府 所用，培訓成本損失的風險較低，因此，更適合接班人計畫或人才管理等措 施之推動，並將有助於解決如成員多樣性不足、領導才能缺乏，與潛力人才 留任等人力資本的挑戰，亦有助於政府部門革新與轉型的推動。

至於接班人計畫實施方式，主要可分為以下6個步驟（Helton&Jackson，

2007：339-340；許峻嘉、呂育誠，2013）：

（一）當特定職位預期將會出現空缺時，分析與辨識該職位的功能。

（二）分析與辨識每一個職位所必須的首要競爭力。

（三）進行競爭力斷層分析。

（四）為每一系列的競爭力設計發展的方案。

（五）發展與維持才能庫(talent pool)。

（六）再評估與追蹤整體過程以及持續進行技能盤點。

為使核心職位的領導功能得以持續，接班人計畫的一項重要工作便是建 立「人才庫」，由決策主管評估並遴選未來可能擔任基層監督者、管理者，

以及高層執行者職務的候選人。人才庫的建立，即是研析與辨識核心職位所 需的競爭力，再培育組織人員相關才能，使其能夠俱足接班的資格與條件；

而當核心職位出現空缺時，便可以從各人員具備的才能進行挑選。

從上述接班人計畫的內涵可知，不論是在前瞻未來或承接過去的功能 中，皆需要透過訓練來使人員符合新的資格條件要求、或傳遞舊有的組織核 心知能。故接班人計畫除了要有與機關組織之策略性規劃相結合的人力規劃 宏觀基礎外，也需有個體層次的訓練發展之配合，為每一位接班候選人訂定 人才培育的發展計畫，著重於能力的培養及知識、經驗的傳承，提供潛力人 才足夠的歷練機會，擴大其知識基礎，並進行多方的訓練需求分析，藉以產 出各職務、各職等的學習地圖，形成關鍵職務、關鍵職等人力的訓練發展路 徑，如此方可使接班人計畫發揮預期的功效。人才庫資料建立完整後，須定 期檢視名單中每個人的績效表現，以作為是否陞遷的重要參考，這樣的陞遷 結果對組織體系及組織內個人的發展才有正面助益與貢獻。

三、因應世代認知差異，建構激勵導向的公共服務，提升員工工作滿意度 高齡化帶來的另一個實務上的挑戰，是代間差異的人力資源管理。根據 蔡秀涓（2003）的研究，我國公務人員的確會因為世代不同，而對工作有不 同的觀點或價值差異。在現代社會，工作生活品質的觀念逐漸受到重視，包 括公務人員在內的工作人口，對工作的意義有不同於前一代人的新體認（陳 敦源等，2016）。當前我國公務人員，面臨多變複雜的環境（例如政府財政 惡化，公私協力和跨域治理的合作模式越來越普遍、人民對政府所提供的公 共服務品質期待提高，以及要求政府課責與透明的聲浪越來越大等趨勢），

使其所承受的工作壓力相較與以往來的更大。因此，政府部門應了解公務人 員對於公職職涯的期待、認知、與偏好，人事制度與政策的規劃也勢必須與 時更替，方能因應變動的環境。

職涯發展可視為個人預備或選擇某一行業，在進入此一行業後，為了適 應此行業的種種要求與規範，嘗試扮演與學習此行業中的角色，逐漸從較低 層次晉升到較高地位的過程（劉明秋，1995）。職涯發展模式是一種「強調 組織管理階層與員工共同負起責任，為彼此的工作滿意度以及組織績效的成 長而努力的管理模式」。由於「人」是組織組成之基本單位，也是決定組織 成功與否的關鍵因素，員工的職涯發展對其個人之重要性不言而喻，組織倘 能在其中扮演協助甚至積極規劃的角色，將更能讓員工心無旁騖地投注於工 作中。

對於公務人員來說，機關能協助其規劃個人滿意的職涯，追求個人職涯 發展，以提升公務人員與其所處機關環境之間的契合度尤為重要。龍文彬

（2011）指出，其於研究深度訪談過程中，發現一個有趣現象，就是有一些 人投考公職，主要是因為原有工作不夠理想，所以在比較以後決定報考公務 人員。至於工作不理想的理由，包括薪資不好、加班過多、工時過長、壓力 太大等工作條件不佳所致。當然也有因為考慮未來在家庭所扮演之角色，尤 其以女性為主，最好不要加班、出差和受訓，公餘有時間可以兼顧家庭與小 孩，周邊的人都以類似的理由，建議與鼓勵當事人投考公職。所以許多人的 生涯規劃，也許與組織期待有所不同，當個人經過各種途徑評估利弊後，所 做的生涯選擇與規劃，經過政府在現行考選體制進用，難根本無法迴避。試 想，民營企業會以現行初任人員薪資，雇用一個不想加班與迴避工作壓力的 社會新鮮人嗎？因此，政府部門應盡力協助公務人員做好職涯管理，使公務 人員個人職涯發展的規劃能與機關發展目標最大程度的結合，以防止因個人 追求生涯目標，而有害組織目標達成的怠惰行為。劉祥得與翁興利（2007）

以職涯發展計畫為中介變項，進一步證實職涯發展計畫能令公務人員積極參 與、有效執行任務、強化士氣與進一步提升工作滿意度，可作為政府機關應 致力於發展公務人力職涯規劃的有利證據並有執行必要。多規劃相關職涯發

展及訓練計畫，提高公務員的工作技能。尤其近年來推動創新、便民等政府

展及訓練計畫，提高公務員的工作技能。尤其近年來推動創新、便民等政府