研究建議與意涵

(一) 當前幼兒園教保服務人員的留任與延攬之困境

時代變遷，對於生長在富庶社會下的年輕人，要接受高工時、高忙碌、

高勞力，以及薪資普遍較低的幼教環境中，其意願確實不高，這也是造成 目前國內幼兒園教保服務人員離職異動的主因。許多社會新鮮人，懷抱著 對幼教的理想、熱情與抱負，投入職場之後，逐漸感受到教學上的困境，

包括孩子的個別差異、班級經營困難、教學與行政檔案製作繁瑣、家長的

期待以及園方的要求…等，若再加上主管與同事間的問題，多數教保服務 人員選擇黯然退場，也因為員工離職，在不同層面亦深刻影響了在職員工，

進而影響到企業的形象與經營。本研究以教保服務人員的留任與人才延攬 兩構面，概述困境如下：

1. 人才留任：

薪資滿意是首要因素，訪談過程中，有老師認為薪水調高！園方不 能以低廉的薪水，若老師跟助理的薪資差別不大，那老師寧可選擇降為 助理。所以薪水的調整則為關鍵的影響分子，教保服務人員意識抬頭，

開始重視自己的工作權益，也因此會尋求薪資福利上的比較；因此，離 職原因，多數教保服務人員認為是薪資問題。薪資福利制度，是人才留 任的先決。訪談個案中，有二十幾年幼教經驗的資深老師回想，自己園 內離職率相較於其他園所，明顯比較低，她認為人才的留任要靠主要經 營管理的園長，因為他帶領的老師們，向心力很夠；而向心力夠主要取 決於該名園長經營初期很捨得給，把創園時期的一批老師都留住了。老 師回憶起園所建立初期，辦理過員工出國旅遊、制服製作與發放，三節 獎金發放之外，同時也有員工聚餐，家屬也可一同參與並免費共食。

當薪資較為低廉，再加上主管、同事、家長，或工作壓力過大、工 時長…等問題時，不免萌生離職之意圖，甚至實際離職的結果。訪談個 案中有老師曾萌生離職的念頭，但能在目前園所工作了15 年，該名老師 認為最大的原因是薪資。薪資是最現實的問題！仔細算一算有三萬，還 是在原機構會比較穩定一點。因此，要留任住人才，研究者建議，調整 薪資會是最直接、有效的方式。

2. 人才延攬：

新人延攬除了上述薪資誘因之外，升遷制度與公司制度也是很重要的 原因之一。多數老師坦言，工作就是為了薪資，若有更好的薪資，還有更 好的升遷管道，那自己亦會想嘗試。會希望自己有更高的薪資、更好的職 位、更高的職位，甚至有機會的話也會想嘗試主管職！因此，教保服務人 員訪談中也提及，個人因素以及對未來的生涯規劃是離職的主因，試想自 己會不會有更好的發展？除了教保服務人員在工作場域中希望力求升遷 與肯定外，園方訂定的制度，也是造成教保服務人員願不願意投入幼教現 場的原因之一。

訪談過程中，有教保服務人員提到自己的經驗。聽聞因為園內人事調 動，助理教保員在人力不足的狀況下，貿然接下主教的工作，工作量提高、

責任增加了，但仍停留在助理教保員的薪資福利上，薪資未隨著職務增加 而提高。

員工除了合理的福利制度之外，請假的規定也是私立幼兒園需要調整 的。在教保服務人員的個人經驗中，提及自己曾發燒，卻因為人力不足、

難以調動的情況下，抱病繼續工作。幼兒園中，直接接觸的是年齡小、低 抗力較弱的幼兒，在教保服務人員抱病工作的情況下，難以保障幼兒的健 康與安全以及園內的傳染問題。接踵而來的，是教保服務人員在身體極度 不適的狀況下，園方沒能准假，必須繼續工作的狀況下，教保服務人員的 身體狀況與幼生的傳染危機，令人堪憂。也有教保服務人員的經驗提及，

年假看得到卻難以實現。園方長期因為招募不到教保服務人員，進而產生 人力調度的問題，因此限制休假的狀況下，即使教保服務人員具有年假卻 也難以申請。身心俱疲的狀況下，也造就了教保服務人員更加劇了離職的 意念以及教保現場中普遍存在的，教保服務人員缺乏，招募的困難。

組織中最重要的資產，無非就是員工。大多數勞資爭議，追根究底並

不是為了錢，而是尊重問題，是公司與員工之間的接觸互動。綜合上述所 談，當前幼兒園的一大困境是教保服務人員的留任與延攬。若要留住老師，

以及延攬新血注入幼兒園之中，薪資與福利及園所制度必須是健全且保障 教保服務人員的，唯有鞏固住師資，才能在幼兒園中有穩定的人力配置。

(二) 主管的領導風格

研究者進行深度訪談的過程中，與受測者面對面的交流發現，幼兒園 經營管理以及企業管理之理念的重要性。然而，目前有許多幼兒園之經營 者，有教學專業能力，卻缺乏企業管理觀念；有企業管理觀念者又缺乏幼 兒教育理念，導致有教學理念者卻面臨到經營困難，而擁有企業管理觀念，

卻缺乏幼兒教育專業背景，導致幼兒園成「商品化」經營外，人力資源管 理層面，卻也無法深入帶人、帶心。

多數教保服務人員離職異動頻率高，有教保服務人員認為主管對於凝 聚力具有影響，舉例來說，開會除了園務佈達、討論事項，以及檢討與計 畫方針之外，也是情感交流的時間。但開會時，主管在場則一片靜寂、嚴 肅，教保服務人員把笑容也一併收起來了。彼此間，不僅沒了情感的交流，

會議僅存制式化的例行性公事。

因為感受到主管的冷漠與嚴肅，教保服務人員除了不想親近之外，也 感覺提不起勁，甚至上班的動力也跟著影響了。有教保服務人員表示，因 為主管冷漠，所以老師老師則傾向私下的聚會，例如下班時會聚在停車場，

聊個幾十分鐘，遇到園長時卻又一哄而散，該狀況反而加劇了次級文化的 繁衍。

而另一所幼兒園，一年下來大概只會有 2~3 位教保服務人員因個人無 法避免的因素而離職，主管對於員工態度則相當親切與溫暖。該名主管表 示，當員工壓力較大、工作疲憊時，有任何事情會向主管傾吐，該園的領 導風格則是屬於暖心與軟心主管來帶領員工。願意主動伸出援手幫忙、關 心，體恤現場教保服務人員的辛勞；也成功讓員工安心的留任在園所中。

綜合上述訪談逐字稿，得知主管的領導風格亦是影響員工離職傾向的 一大原因。有四位訪談對象，歷經新舊園長的領導模式，訪談個案確切表 達出主管的領導模式以及希望主管能給予適時的協助與指導。在得不到主 管明確的引導之下，也加深了教保服務人員的離職異動傾向。相形之下，

另一間離職率較低的園所，三位主管對員工有相同的共識：暖心、軟心以 及常跟員工聊天。以確實掌握員工的心理動態以及適時地伸出援手協助。

相對的，離職率也降低很多。故，若主管能主動對員工適時地關心、伸出 援手，也會讓團體氛圍提升許多，並明顯降低離職率。

(三) 工作滿意度的提升

工時長、責任大，薪資卻無法成正比，這是目前許多教保服務人員對 於工作最大的感觸。教保服務人員的龐大壓力一直是無法改善的問題。幼 教工作尤其是大量面對與接觸人的工作，面對幼兒、面對同事，尤其面對 家長。對於孩子的教養責任、家長託負的責任、同事分工的責任，以及主 管交辦的責任…等，在多重壓力衝擊下，若園所能針對教保服務人員的需 求，甚至透過私下聊天、了解並適時協助教保服務人員，將資訊審視後，

列入園方的評估與研議方案；工作滿意度提升了，自然能有效降低員工的 離職率。

(四) 組織凝聚力的發展

訪談過程中，有教師提及，認為凝聚力是依靠流傳而來的。舊的老師 把班務帶領得很好，新的老師進來會依循相同的模式跟著經營。而大家產 生共識，要把自己的班務做好，因為那是自己的責任，所以要做得好。有 時間大家也會互相聊天，增進彼此間的感情。而當大家的感情建立出來時，

彼此就會有留任的意願；當工作遇到瓶頸、離職意願萌生時，有熟識的同 事在旁舒緩情緒、聊聊天，也勸退離職的念頭。

進行訪談的歷程中，除了這10 位教保服務人員外，這段時間，也不 斷與其他的教保服務人員聊天。如同多數教保服務人員而言，園所的凝 聚力很重要，而凝聚力欲從何而來呢？大多數的教保服務人員都覺得工 作時間無法離開教室，且班級事務繁忙，能彼此互相聊天、交流的時間 並不多。以致教保服務人員無法有一定程度的凝聚力形成，而在彼此關 係微弱的情況下，當離職傾向浮上念頭時，卻沒有一個穩定的力量，或 是友好的夥伴給予正能量、舒緩其情緒，則離職傾向最後就會演變成離 職行為。

如何形成凝聚力？有教保服務人員建議，老闆或是園長應該予以機會 與經費辦理員工旅遊或是餐會，增加同事之間互相了解的機會，讓員工在 工作之餘也能增進彼此的關係與拉近彼此距離。除了是工作之外的調劑與 紓壓外，也能變成是員工的福利之一。除此之外，「誰」來凝聚團體內部的 力量也是很重要的一環。

訪談歷程中，主管認為要派哪位老師來帶領新任教師也是很重要的＂

訪談歷程中，主管認為要派哪位老師來帶領新任教師也是很重要的＂