第五章 研究分析與討論
第二節 研究發現
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第二節 研究發現
通路規模對競爭性行為策略選擇的影響
從本研究整理發現，不論是自品牌或是多品牌的競爭性行為，通路商都會將 與自己密切相關的上游品牌商的產品加入自己的折扣戰術行列中，從領導通路觀 點來看，事件Ａ２、Ａ４、Ｂ１、Ｂ３、Ｃ４、Ｄ１、Ｄ２、Ｅ２、Ｅ４及Ｆ３ 這十則事件中，只有Ｅ２是多品牌競爭行為，可以看見領導通路商使用自家上游 的品牌競爭性行為較使用其他品牌多，且幾乎不發起多品牌類型的通路競爭行 為。
而回顧文獻，過去的理論亦諸多探討上下游關係的競爭分析文獻，例如交易 成本理論中就有提到成本對廠商間的合作與競爭關係的影響性(Hennart, 1991;Masten,Meehan & Snyder 1991; Walker & Poppo, 1991)，垂直整合可以 降低上下游之間因為談判、簽約、監督所帶來的成本，而統一超商利用統一的商 品進行競爭，其能降低因為使用其他的品牌商產品、或是統一選擇其他通路所耗 費的多於成本，為整個統一集團帶來更大的效益。
除了此基礎觀點外，國內的學者亦有實證分析指出，在關鍵市場中，若廠商 受到越激烈的攻擊量時，越會傾向與上游建立更為穩固、緊密的合作關係以確保 己身的優勢存在(廖順章, 2008。上述兩個論點都說明了通路商為何會偏好使用 自家上游的品牌而非其他品牌來採取競爭性行動。
此外，有些研究亦利用網絡關係觀點(Lorenzoni & Lipparini, 1999; Powell, 1996)以及價值鏈關係的觀點(Cross, Earl & Samoler,1997; Roulac, 1999)去 探討競爭優勢與廠商行為之間的關聯及影響，當廠商試圖強化己身競爭優勢時，
確實會傾向改變現有行為與其他廠商爭奪關鍵資源或改與外部廠商進行合作以 確保自我優勢。由於非領導通路商的規模及其核心能力相對劣於領導通路商，面
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對領導通路的攻擊、或是在攻擊前預測到領導通路可能的回應，其在策略上也必 須思考如何確保自身的攻擊是有效的，面對領導通路挾著領導品牌的競爭性行動，
非領導通路商為了使回應力道夠強，遂採取多品牌折扣的方式，期以此吸引不同 品牌的忠誠顧客至店裡消費增加來客數。除此之外，通路商的收入來源主要是透 過跟上架的品牌商索取費用，面對著領導通路的競爭影響其銷售量，非領導通路 商採取多品牌競爭對自己來說也是一個增加總品項銷售量並衝高店業績的做法，
並瓜分領導通路的銷售量。由此推測為確保非領導通路的競爭的回應行為有效，
其大多會選擇多品牌的競爭性行為來確保自身的獲利。
發現一：領導通路使用自家上游的品牌競爭性行為的次數相對於使用其他品 牌的攻擊數量較多。
在研究期間內，發現通路商偏好僅僅使用自家上游的品牌而非搭配其他品牌 來採取競爭性行動。根據統一企業 2014 年第一季財務報告顯示，統一企業的飲 料市場表現市占率幾乎為排名第一，而透過研究的記錄也有相似結果，除鮮奶及 果汁品項不是推出產品數最多的品牌外，其餘都擁有最多的產品上市。因此選擇 與原有的上游廠商建立穩固、緊密的合作關係，能為統一超帶來競爭優勢，故通 路商未有動機去促銷其他品牌以瓜分自己市場的利潤。
此外，雖然統一在鮮奶的市場中市占率並非最高，但統一超長年使用保護統 一鮮乳的策略，在觀測期間並未販售其他品牌的乳品，因此視為特例。
發現二：領導通路於研究期間內，幾乎不發起多品牌的通路競爭性行為。
綜合以上兩項發現及解釋，按照本研究定義的競爭方式，探究統一超商較傾 向推廣自己母公司的產品的原因極有可能是因為其母公司的品牌力較強，在豆漿、
發酵乳、茶飲這三項有客觀數據(見表 4-2)支持統一市占率為市場第一的品項中，
統一超商選用三個品牌的頻率，皆以統一企業品牌為主(見表 5-37)，因此本研 究推測其真正的原因應是在母公司的產品品牌力，以味全品牌貝納頌來解釋，其
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雖然在本研究的紀錄期間中長期折扣而未被歸納入動態競爭行為討論，但其在統 一超商的折扣總數顯著高於統一企業的咖啡折扣(見表 5-37)，因此本研究將此 觀念以下列命題呈現：
命題一：當母公司的品牌力越強時，其通路商越傾向使用與自己母公司的產品來 發動競爭性折扣行為；反之，當母公司的品牌力較小時，其發動競爭性行為傾向 使用較多個或品牌力較強的品牌來發動競爭性行為，來確保其行動有效。
此外，對於表 5-23 所呈現的Ｅ２事件，原本難以使用通路商的觀點解釋行 為，在此也能利用此命題對之作解釋，事件Ｅ２中統一超商使用多品牌的競爭行 為，而萊爾富於下一個檔次(1/24)的回應是推出統一的茶裏王及麥香第二件八折 因應，根據表 4-2 的資訊，茶裏王在包裝茶飲市場中的市占率是最高的，因此萊 爾富推出該產品其背後的動機應是為了確保其行動有效，而推出茶裏王而非光泉 旗下的品牌。
通路規模對回應行為策略選擇的影響
根據事件Ａ４、Ｂ１、Ｂ３、Ｃ４、Ｄ３、Ｅ４、Ｆ３這七則事件中，僅Ｂ ３一例非領導通路商使用自品牌回應，其他則都是以多品牌競爭策略做回應，而 回頭審視這七則事件，發現其發起競爭者都有統一超商或是由統一超商直接發起，
而其折扣的品牌即為統一企業的相關產品，也因此這些事件可視為在面對競爭性 的行動時，通路商的回應也會有類似於命題一的情形發生的相關證據，即，當母 公司的品牌力越強時，其通路商越傾向使用與自己母公司的產品來發動回應行為；
反之，當母公司的品牌力較小時，其發動回應則傾向使用較多個或品牌力較強的 品牌來發動競爭性行為，來確保其行動有效。
發現三：相對於領導通路商，非領導通路商對於競爭性行為的回應多採用多
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品牌折扣的方式。
而比較《非領導通路商的競爭行為發動與其他通路商的回應配對樹狀圖》， 可以發現面臨非領導通路商的多品牌戰術，領導通路跟非領導通路的回應方式相 似，都會採取自品牌及多品牌的回應行為。
值得注意的是當競爭力道足夠強的時候，也會讓品牌力較強或規模較大的通 路採取比較強的防衛措施，雖然較大的品牌或通路，可以讓其擁有較強的競爭優 勢來抵擋競爭對手的競爭行為或是回應行為，然而當那些競爭能力不如領導通路 的競爭對手採取多個品牌聯合競爭試圖影響領導通路的市場優勢地位時，領導通 路亦會思索如何加強其的競爭張力。
發現四：對於非領導通路商的多品牌競爭性行為，領導通路商與非領導通路 商的回應方式相似。
針對非領導通路商不回應事件探討
從Ｄ１統一超推出旗下園之味果汁加贈點數該則事件，可以觀察到當身為領 導通路商的統一超發起自家上游品牌的競爭性行動時，全家及萊爾富在近幾期的 檔次內沒有特別的回應動作。
針對此現象，本研究試圖以ＡＭＣ觀點來回答此現象。根據ＡＭＣ的觀點，
三個影響廠商是否採取競爭性行動或回應的行為驅動因子為：察覺，動機與能力 (Chen, 1996)。
在事件Ｄ１中統一企業的品牌園之味的集點贈送活動競爭規模不如其他折 扣性活動來的強，其他通路商可能對此競爭行動沒有察覺，或是認定不針對該項 競爭性活動反應也不會影響目前的市場地位，因此沒有採取防禦的動機，故在相 鄰檔次內未採取回應。
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另外，在果汁市場中，擁有領導品牌地位的為波蜜，而非統一味全光泉這三 大品牌，因為這些品牌皆在這個市場上表現平平，也可能影響其察覺敏銳度。
通路與品牌的互動結果
在架構外的事件，本研究參考事件系列Ｇ的兩則事件，整理出發現五，對於 其他品牌商在自家關係通路競爭，光泉、味全、統一三間擁有通路品牌商，對於 彼此在自家下游通路發起的折扣會傾向反應，加入競爭行動。
Ｇ１的事件為光泉在全家折扣後引起味全緊跟著在全家折扣，本研究探究其 道理，推測其可能原因是味全在該檔次開始時，發現了光泉在全家進行折扣，為 避免其原有產品銷售量的影響，進而向其關係通路全家提出促銷的需要，也導致 此事件的產生。
Ｇ２的事件則是味全在全家折扣後，統一、光泉及味全三間品牌商又接續著 在全家進行折扣，此則事件與Ｇ１不同的點在於此回應的折扣行為是統一、光泉、
味全三者同時發起，然而由於味全原有的折扣時間 3/5 至 4/1，而後續的折扣是 從 3/19 開始，其折扣期間是重疊的，因此據本研究推測其行為很有可能是因為 味全知道了其他品牌將在全家進行折扣，可能影響味全品牌的銷售量及其原折扣 行為的效果，故加強競爭力道，與其他品牌商同時加入全家超商 3/19 檔次的折 扣活動，試圖影響統一及光泉在全家超商的表現。
本研究擬用競爭者分析架構，用資源相似性與市場共同性的論點(MacMillan, McCafferty & Vanwijk,1985; Chen,Smith & Grimm 1992; Smith,Grimm & Gannon 1992; Baum & Korn, 1994; Chen, 1996)來解釋之，關於此架構的介紹已在第二 章回顧。
在資源相似性軸上，將資源相似性定義為一個特定競爭者擁有能夠與焦點廠
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商相較之策略性稟賦(同時涵蓋類型與數量)的程度。而在此研究中，我們將統一、
商相較之策略性稟賦(同時涵蓋類型與數量)的程度。而在此研究中，我們將統一、