第六章 結論與建議
第一節 研究結果
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第六章 結論與建議
第一節 研究結果
為探討兩個案不同通路整合過程之間的差異，本研究設計相同的訪問架構 進行個別的訪談，分別針對販售商品(種類、數量)、消費族群及組織資源利用 重疊情形加以整理如下表所示：
表 6-1 個案通路重疊形情之比較
重疊情形 販售商品(種類、數量) 消費族群 組織資源利用 86 小舖
特力集團
資料來源：本研究整理
由於兩者在通路整合過程的路徑、整合方式及其他既定條件8之差異，使得 在此三大面向的結構及重疊程度有所不同。但在販售商品(種類、數量)面向 上，兩者一致呈現實體通路大於虛擬通路的現象。在訪談過程中，受訪者皆表 示，由於消費者無法透過虛擬通路接觸到實際商品，故精美的網頁圖文呈現變 成購買的關鍵，以至於產生虛擬通路商品上架的前置作業較實體複雜且耗時許 多；加上實體店面具有擺設促銷移動櫃位吸引消費者目光之特色，實體商店的 商品數量及庫存都較虛擬通路大。尤其對特力集團而言，實體門市同時具有倉 儲之功能，門市調撥作業直接在後端倉庫進行，商品可以快速上架，故無論在 商品種類及數量上皆大於虛擬通路9。但值得探討的是，86 小舖原先從網路購物 平台發跡，應具有虛擬通路低庫存低風險之特色，發展至今全台共擁有 12 間實 體門市，卻呈現實體通路商品數量大於虛擬之狀況，是否造成定價、行銷方面
8 規模、產業等其他內外在條件差異
9 皆以特力集團規模最大的內湖總店做為比較基準
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之內部衝突，值得後續作更深入的研究。另外在消費族群面向，兩個案在通路 上的組成恰巧相反，不只是虛擬及實體通路消費者的主要占比有所差距，重疊 程度也不盡相同。兩者分別以一開始踏入市場的通路管道鎖定的消費族群為主 要消費者來源，而另一通路之消費者數量則有上升的趨勢。在重疊的部分，86 小舖較特力集團大一些，主要原因可推測是因為網購族群年紀較輕，同時也會 踏入實體店面購買之消費特性；而特力集團實體門市之消費族群年齡層較長，
對此族群使用網路購物門檻較高且比例低。最後在組織資源利用層面兩者的差 異甚大，同時也充分反映兩者在組織架構及規模上的不同。86 小舖員工人數約 為 300 人，資本額約為一億新台幣10，整體規模不到特力集團的十分之一11。86 小舖偏向於分權化的組織管理，決策靈活，機動性高，但相對組織小，可利用 資源較少，而特力集團組織龐大分工細膩，加上虛擬通路佔整體營業額比率 低，在組織資源的利用上自然不及實體通路。另外可能的因素為販售商品之特 色所帶來的差異，86 小舖販售之商品體積小，單價低且幾乎無易碎商品，倉儲 所需空間不需太大且易於集中管理；特力集團販售之商品普遍體積龐大且具有 家電類易碎商品，採取集中管理統一出貨之政策並不容易，故其每一間實體門 市設有倉儲系統有其存在的必要性。
為探討通路整合之結果，本研究針對兩個案中的通路現象及組織決策加以 分析，分別依據其營運狀況歸納出各通路功能重疊程度以及互動狀況。此外，
為比較兩個案不同的通路整合模式12之結果，本研究設計一兩象限的量表，縱 軸以通路互動程度，衡量虛實兩大通路，甚至虛擬各通路之間的互動狀況；橫 軸以原(虛擬或實體)通路表現，兩大變因作為衡量通路整合結果之量表，以下 圖表示：
10 經濟部商業司
11 見特力集團 104 財務報表
12 86 小舖通路整合模式為線上至線下(Online to offline)，特力集團則為線下至線上(Offline to online)
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圖 6-1 通路整合結果量表 資料來源：本研究整理
在橫軸原通路經營狀況層面，考量到兩企業規模差距甚大，產業類別也不 盡相同，若直接將營收列為比較基準，可能有失準確。故在此衡量基準本研究 將營收成長率作為主要參考依據。2012 至 2014 年，86 小舖整體營收從 4.3 億 成長至 15 億新台幣，每年維持將近 50%成長率，相當驚人。自 2008 年開設第 一間實體店面，整體營收逐漸隨著規模擴大而有所成長，陸續開設其他實體店 面後，由於地點便利、低單價等特性，吸引許多年輕族群購買，漸漸使得實體 的營收占比提高，近年來更達到五成以上。儘管如此，由於 86 小舖的策略在於 把整體的美妝市場餅做大，使得增設實體店面的結果不影響原虛擬通路之銷 售，甚至帶動整體營收。86 小舖的虛擬通路經營狀況，過去由於虛擬通路表現 良好而成立實體店面，後又因為實體店面帶動整體營收表現，故整體而言，無 論實體通路成立先後，虛擬通路經營狀況優異。與 86 小舖相比，特力集團組織 架構龐大且歷史較久，可大致分為貿易及零售兩大事業群。零售事業群以實體 店面為主要販售管道，旗下的兩大通路，特力屋及特力和樂，近年來受景氣波 動影響，加上市場成長幅度有限，2012 至 2014 營收成長幅度在 0%至 10%震 盪。比較兩個案在原通路經營狀況，雖近年來營收皆有成長，但在考量市場飽 和及整體規模的條件下，故整體而言，本研究認為在此層面的衡量上 86 小舖略 優於特力集團。
至於縱軸的虛實通路互動層面，無論是在虛實通路的行銷、客服及倉儲功 能上，86 小舖運用整體的組織資源達成此通路功能，具有將品牌整體形象及商
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品庫存集中管理，將通路視為後端的銷售作業流程織特性，利用行動裝置及各 大社群網站引導顧客至實體店面消費，而實體店面則專注在本身商品的販售，
並無針對虛擬通路另作曝光。特力集團則將行銷、客服及倉儲功能分別分散於 虛實通路，不同的銷售階段由不同的通路協助完成。而與 86 小舖相同的是，特 力集團的虛擬通路透過大量的曝光，扮演將人潮引導至實體店面消費之角色，
然而實體門市卻無相關的互相導流行為，在此部分偏向單方面的通路交流。考 量到 86 小舖在售前作業的過程中，整合組織資源發揮於各通路功能中，雖然虛 實通路只有單方面的顧客導流，本研究認為在通路互動的層面 86 小舖略高於特 力集團。