第六章 結論與建議
第二節 研究限制
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品庫存集中管理，將通路視為後端的銷售作業流程織特性，利用行動裝置及各 大社群網站引導顧客至實體店面消費，而實體店面則專注在本身商品的販售，
並無針對虛擬通路另作曝光。特力集團則將行銷、客服及倉儲功能分別分散於 虛實通路，不同的銷售階段由不同的通路協助完成。而與 86 小舖相同的是，特 力集團的虛擬通路透過大量的曝光，扮演將人潮引導至實體店面消費之角色，
然而實體門市卻無相關的互相導流行為，在此部分偏向單方面的通路交流。考 量到 86 小舖在售前作業的過程中，整合組織資源發揮於各通路功能中，雖然虛 實通路只有單方面的顧客導流，本研究認為在通路互動的層面 86 小舖略高於特 力集團。
第二節 研究限制
一、個案規模大小、產業不一致
本研究中兩個案無論資本額、員工人數、營收等方面皆具有不小的差距，
且該個案所屬之產業雖均為零售產業，但販售商品種類及目標族群皆具有落 差，造成本研究在比較分析的過程中缺乏客觀且中立之比較基準。
二、研究時間限制
礙於研究時間限制，本研究無法及時且充分反映該個案目前政策改變之結 果。例如：特力集團於 2015 年五月推出特力屋手機購物 APP，預計七月推出特 力和樂手機購物 APP，且要求門市擺設 QR Code 文宣提供民眾掃描下載等活 動，礙於研究時間限制，本研究無法針對此新政策加以探討。
三、資料取得
本研究採取訪談法及公開市場資訊取得該公司及本研究所需資料，礙於並 非兩者個案皆有公開上市，且資料取得之真實性、豐富性依照該個案受訪者透 漏意願有所不同，故在資料的取得上無法確保其真實性及多樣性。
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大量且快速曝光之特性，營造品牌形象，隨著時下消費習慣改變調整宣傳手 法。統一且集中管理會員資料，品牌形象塑造，藉由一致的品牌策略經由多通 路接觸廣大之消費者，提高內部資源利用程度，降低組織內部衝突。
三、打破傳統通路既有限制
過去傳統零售業提供場地及完成一系列購買流程，隨著科技日新月異，賣 場轉型的趨勢刻不容緩，除了應善用其既有實體門市之銷售功能，可考慮增加 QR Code 商品掃描購買，將低庫存準備及提供商品使用教學，增加使用者商品 陷入成本，降低使用其他品牌之意願，進而培養品牌忠誠度等手法，促進企業 的核心競爭力。
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