第六章 結論與建議
第一節 研究結論
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第六章 結論與建議
第一節 研究結論
本研究旨在回顧過往策略行銷分析相關文獻，以 4C 架構：外顯單位效益成 本(C1)、資訊搜尋成本(C2)、道德危機成本(C3)及專屬陷入成本(C4)分析研究個 案醫療器材代理商在不同時期與主要競爭對手間的競爭態勢、資源佈局與策略行 銷思維，並了解代理商如何逐步建立其競爭優勢及關鍵成功因子，同時驗證 4C 策略行銷架構於實務上之適用性。由於國內代理批發業盛行，中間商結構也極其 複雜，以個案方式研究 Y 公司的蛻變過程以推論代理商建構關鍵成功因素應有 其學理及實務上的必要性與合理性；本論文期望研究結果能給予國內代理商在投 入資源時所應具備策略思維之參考，提供他們處在品牌商與下游顧客中間所要有 的思辨邏輯，讓代理商不再只是夾縫中求生存，而是成為價值鏈中無法取代的關 鍵一員，茲將 Y 公司的關鍵成功因素彙整如後。
在外顯單位效益成本(C1)部份，Y 公司在 1990 年代其所代理的 O 品牌產品 在功能效益上並未與主要競爭對手：S 公司所代理的 F 品牌產品有太大差距，且 在公司規模與資源上，Y 公司其實是遠遜於 S 公司；在資源不足的情況下，Y 公 司首選在其原本就有接觸來往的教學醫院作為利基市場進行經營，在目標市場的 選擇上，Y 公司便已踏出成功的一步，因教學醫院為國內實習醫師的大本營，這 讓此些潛在顧客未來對 Y 公司的資訊搜尋成本(C2)的降低及專屬陷入成本(C4) 的建立有著關鍵作用，再者，教學醫院作為國內醫學發展的表率，其重視的是產 品與服務所能帶來的效益更甚於對產品採購成本的關注，這便讓 Y 公司免於落 入價格競爭的窘境；由於競爭對手對於利基市場較不重視，Y 公司得以專心致志 把資源投入在自有的維修服務網絡建構，藉此提供顧客絕佳的服務效益，而這也 讓利基市場的買者漸漸習慣使用 Y 公司的產品。隨著時間的遷移，因 O 品牌專
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注在醫療器材事業的發展，讓產品的品質與技術逐漸與競爭對手拉開，Y 公司受 惠於代理產品的優越及自有售後服務網絡帶給顧客極佳的效益，在外顯單位效益 成本(C1)上已將目前主要競爭對手：W 公司遠遠拋在腦後，且因顧客知覺的服務 效益甚至已超過產品效益，讓品牌廠對於代理權的異動也有顧忌，此是 Y 公司 代理權如此穩固的原因之一。
在資訊搜尋成本(C2)方面，1990 年代 Y 公司所代理的 O 品牌及競爭對手所 代理的 F 品牌因同屬日本國際大廠，顧客對兩品牌產品的資訊搜尋成本並無太大 差異，但 Y 公司因規模小、醫療器材類產品僅有內視鏡的關係，許多中小型顧 客對其資訊搜尋成本便高於競爭對手：S 公司，然因 Y 公司採取直銷的通路模式，
讓業務人員直接對應終端顧客，再加上訓練有素的業務與維修服務人員以及持續 對各科別醫學會提供各類型支援，逐步讓各層級醫療院所對 Y 公司的資訊搜尋 成本有效降低。今日的 Y 公司在業界已是領導廠商，仍不斷強化在顧客心目的 專業優質形象，像是：Y 公司的維修服務部門不單只提供維修服務的功能，也賦 予對外溝通與進行教育訓練的重要任務，Y 公司也將與國內各大學的醫工系所合 作，除了提供企業參訪外，也將讓此些科系的學生有機會至 Y 公司實習，此舉 不只是為公司儲備人才，更讓他們在尚未出社會便熟悉 Y 公司及習慣使用其所 代理的產品，這不但解決這些潛在使用者的資訊搜尋成本(C2)外，對於專屬陷入 成本(C4)的建立也有成效，預估將在不久的未來將看到更具體的成果。
在道德危機成本(C3)部份，在 1990 年時，若從 O 品牌產品與 F 品牌產品的 道德危機成本進行比較，兩者並未有太大差距。而個案研究對象：Y 公司因專注 在大型教學醫院的經營上，使其在此利基市場有較低的道德危機成本(C3)，但在 其他層級的顧客方面，則受限於公司規模遠遜於當時的主要競爭對手：S 公司，
致使顧客對其有高道德危機成本(C3)；然而，透過代表性案例的建立及高度的仁 慈同理心而使此部份成本得以逐步降低。今日的 Y 公司善用其在日本醫學界的 人脈，利用日本學者專家的專業形象弭平顧客對公司的疑慮，以業務人員及維修
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型顧客的道德危機成本(C3)已非常低。
Y 公司從過去以至於今日對於顧客的專屬陷入成本(C4)的建立便著力甚深，
1990 年代公司主要將心力放在利基市場經營，讓實習醫師習慣使用 O 品牌產品，
以期建立產品相關的專屬資產，另外，也透過公司編制的業務人員及維修服務人 員不斷加深與醫療院所間的人際關係連結。到了 2015 年的今日，透過擴充內視 鏡產品的相關周邊及耗材，得以使顧客產品效益不斷提高，也讓顧客的專屬陷入 成本(C4)增加而難以斷絕與 Y 公司間的關係。另外，隨著時間累積，Y 公司與顧 客間的人員無形專屬資產更顯深厚，再加上日本人脈網絡的加乘下，Y 公司的設 備供應商形象已逐漸淡化，許多時候更像是顧問或者是夥伴的角色，這對品牌商 而言，針對 Y 公司的去中間化議題是極具風險的，因若將 Y 公司的代理權取消，
面對的可能是對台灣各大醫療院所間的關係斷鏈。
雖然在產品與服務效益上帶給顧客絕佳感受，但近年因健保制度的變革導致 醫院獲得的健保補助金額越來越少，醫院不得不將重心放在成本削減上，Y 公司 目前仍有九成的市佔率，但卻也開始感受到部份醫院對價格有更高的關注，故設 法降低顧客的取得成本以對應競爭對手不斷而來的價格競爭策略實是當務之急。
Y 公司過往為降低道德危機成本(C3)，即便產品過保或是人為造成的損壞，公司 基於高度仁慈同理心而提供無償維修、零件更換或贈送耗材，然而，隨著營業額 不斷增加，在外流通的設備逐年累積，此舉使公司負擔日益沉重，無形中也讓 Y 公司的價格調整空間變小；因此，Y 公司目前正在思考是否要逐步落實產品保固 政策，現規劃兩項作法：
1. 提供顧客「產品保養」的無償教育訓練，此舉旨讓醫院護理人員建立對產品 進行簡易定期保養的觀念，除了降低產品損壞率外，也減少顧客對 Y 公司 要求額外無償維修服務的機會。
2. 若顧客對於維修費用有微詞，基於仁慈同理心，Y 公司會在第一次維修時提 供無償服務，但同時告知所減免的金額，以此傳達公司注重顧客滿意度的心 意，也避免讓顧客視過保固而無償維修為理所當然。但在第二次維修時，便
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會要求顧客付款。
另外，為了強化公司營運效率及對顧客的掌握，Y 公司將於近期導入 ERP 系統及 CRM 系統。Y 公司期望藉由 ERP 系統的建置，讓公司營運效率得以提升，
進而對營運成本有效控管，未來或能在顧客取得成本上有更大空間進行調整，以 此降低顧客的外顯單位效益成本(C1)。而 CRM 系統的建置則能夠強化公司對顧 客的掌握，在目前人員無形的專屬資產建立上，許多與顧客的關係是繫於業務人 員或維修服務人員身上，未來若是有業務人員或維修服務人員退休或離職，恐因 此削弱公司與顧客間的連結，因此，Y 公司期望導入 CRM 系統後，將顧客相關 資訊與知識予以系統化、具體化，未來人員若有變動，公司也能夠派員迅速接手 顧客經營，此舉將降低公司對個別業務的依賴程度，也將有助於顧客專屬陷入成 本(C4)的對象從個別人員轉變成公司本身。
Y 公司除了著手降低顧客的取得成本外，也不斷思考如何有效增加顧客知覺 效益，讓外顯單位效益成本(C1)持續拉開與競爭對手間的差距。Y 公司近年便針 對醫院、醫師、病人所注重的效益，持續引進新產品、配件及耗材。舉例來說，
過往病人常會擔憂內視鏡的侵入性檢查而心生畏懼，因此，Y 公司便引進「膠囊 內視鏡」產品，讓病人有多一項選擇。此外，醫師在進行內視鏡檢查時，若觀察 到輕微病灶，會傾向於立即處理(例如：息肉切除)，因此，Y 公司不斷進口各類 型耗材配件，提昇醫師診治效率，也讓病人免於過度治療的風險。對於內視鏡使 用後的清潔儀器及用品方面，由於 O 品牌目前尚未有相關產品推出，Y 公司便 積極與其他品牌洽談代理，此舉除了讓內視鏡產品在使用上更具效率並延長產品 壽命外，透過提供這些周邊耗材，顧客不須再尋找其他供應商，Y 公司能提供顧 客一站式採購服務(one stop shopping)，讓顧客所獲得的效益不會只侷限在內視鏡 產品上，而是透過多重產品組合所產生的綜效(synergy)讓顧客滿意度更為提升。
除了實體產品及維修服務外，由於 Y 公司在內視鏡產品領域深耕已久，所對應 的科別已逾十餘種專科，再加上長期與日本醫療界接觸，Y 公司累積的醫務管理
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性質服務。整體而言，Y 公司試圖從一般設備代理商逐步轉型為整體解決方案的 提供者(total solution provider)，期望創造競爭者難以取代的價值予顧客，這對於 代理權的保衛也有極大成效。
最後，Y 公司代理的 O 品牌內視鏡產品無論在品質或產品深度、廣度上皆 領先競爭者甚多，許多新款周邊產品的功能對於病人益處甚大，舉例來說，針對 早期胃癌，醫師便可立即以 O 品牌內視鏡配合高周波刀進行處理，而不需以外
最後，Y 公司代理的 O 品牌內視鏡產品無論在品質或產品深度、廣度上皆 領先競爭者甚多，許多新款周邊產品的功能對於病人益處甚大，舉例來說，針對 早期胃癌，醫師便可立即以 O 品牌內視鏡配合高周波刀進行處理，而不需以外