策略行銷4C分析代理商建構成功關鍵因素─以Y公司代理醫療設備為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文. 策略行銷 4C 分析代理商建構成功關鍵因素─以政治. 大. 立. Y 公司代理醫療設備為例. ‧ 國. 學. Strategic Marketing Analysis for Successful Factor for Distributor-A. ‧. Case Study of Company Y Distributes Medical Equipment.. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. 指導教授：邱志聖博士 engchi. 研究生：潘振榮中華民國 105 年 6 月 8 日.

(2) 摘要. 代理或經銷方式的「間接銷售」(indirect selling)通路模式在業界非常普及，然而，過去與通路相關的研究多著重在品牌商管理零售商所產生的各項管理議題，鮮少針對品牌商與代理商間的關係進行深入討論。處在品牌商與經銷商之間的代理商常面臨兩難，許多經營不善的代理商遭受代理權收回或是代理權被其他競爭對手奪走之困境，而經營績效卓越的代理商也無法高枕無憂，因當他們為這些國際品牌在台灣打好生意基礎時，國外的原廠往往便會因此些代理商已. 政治大商該如何培養核心能力以應對競爭愈趨激烈的環境，又有哪些關鍵成功因素是代理商應立幫其打響品牌知名度，或是認為台灣市場具有高度發展性，而收回代理權，因此，代理. ‧ 國. 學. 具備的呢？. 本研究選擇台灣一家成功的醫療器材代理商做為個案研究對象，透過與個案公司的深度訪談，文獻探討與理論分析工具，分別從外顯單位效益成本 (C1)、資訊搜尋成本(C2)、. ‧. 道德危機成本(C3) 以及專屬陷入成本(C4)探究代理商如何在原廠與顧客的縫隙間求生. sit. y. Nat. 存，解決個案公司在醫療器材產業之長期交換問題，甚至能夠反客為主，進而成為卓越企業之關鍵因素。本論文期望研究結果能給予國內代理商在投入資源時所應具備策略思. io. n. al. er. 維之參考，提供他們處在品牌商與下游顧客中間所要有的思辨邏輯，進而成為價值鏈中無法取代的一員。. Ch. engchi. i n U. v. 關鍵字：4C 策略行銷分析、交易成本理論、醫療器材、代理商. I.

(3) Abstract. It is common in the industry to use indirect selling method. But literatures related to intermediaries in the past mostly focus on issues that come with the manufacturer managing retailers or target a single type of intermediary for deep research. It is rare to see the literature that has paid attention to investigate the relationship between manufacturer and its distributor. The distributor gets caught in the middle between the manufacturer and the reseller, and it often faces dilemma. The manufacture may stop dealing with the distributor due to poor selling performance of the distributor. On the other hand, when the distributor helps the. 政治大. manufacturer to distribute the products in markets successfully, the manufacturer often views the distributor as a temporary entering market strategy, and may choose to open their own. 立. selling branch. This is becoming a crucial threat for the distributor t. How distributors strength. ‧ 國. 學. their performance in order to build their own competitive advantage?. This research will review literature and analyze the data collected through interviews to identify key successful factors of the distributor. The “4C Strategic Marketing Analysis. ‧. Model” will be applied as well. This study would contribute to the understanding of how the. sit. y. Nat. agent to get sustainable competitive advantage.. al. n. Distributor. er. io. Key Words: 4C Strategic Marketing Analysis, Transaction Cost Theory, Medical Equipment,. Ch. engchi. II. i n U. v.

(4) 目次. 摘要 ....................................................................................................................................... I Abstract ................................................................................................................................. II 目次 .....................................................................................................................................III 圖表目次 .............................................................................................................................. V 第一章. 緒論 ........................................................................................................................1. 第一節研究背景與動機 ...................................................................................................1. 政治大一、研究目的 .................................................................................................................3 立. 第二節研究目的與範圍 ...................................................................................................3. ‧ 國. 學. 二、研究範圍 .................................................................................................................4 三、研究流程 .................................................................................................................5 文獻探討 ................................................................................................................6. ‧. 第二章. 第一節交易成本理論(transaction cost theory) .................................................................6. y. Nat. io. sit. 第二節 4C 策略行銷架構 .................................................................................................7. n. al. er. 一、外顯單位效益成本(C1)..........................................................................................7. i n U. v. 二、資訊搜尋成本(C2) ...............................................................................................10. Ch. engchi. 三、道德危機成本(C3) ...............................................................................................12 四、專屬資產陷入成本(C4)........................................................................................14 第三節來源國形象.........................................................................................................16 第三章. 研究方法 ..............................................................................................................18. 第一節個案選擇 ............................................................................................................18 第二節資料蒐集 ............................................................................................................19 第三節資料分析 ............................................................................................................21 第四章. 台灣醫療內視鏡產品產業分析 ...........................................................................22. 第一節產業現況分析 .....................................................................................................22 III.

(5) 第二節產品趨勢分析 .....................................................................................................24 第五章. 代理商建構關鍵成功因素─以 4C 架構分析 .......................................................27. 第一節 O 品牌、Y 公司與競爭廠商之概述 ..................................................................27 一、 O 品牌簡介 ..........................................................................................................27 二、 Y 公司簡介 ..........................................................................................................29 三、 1990 年的主要競爭對手：S 公司 .......................................................................30 四、 2015 年的主要競爭對手：W 公司 ......................................................................30 第二節. 1990 年 Y 公司的 4C 架構分析 .......................................................................31. 政治大二、 Y 公司的資訊搜尋成本(C2) ................................................................................34 立. 一、 Y 公司的外顯單位效益成本(C1) ........................................................................31. ‧ 國. 學. 三、 Y 公司的道德危機成本(C3) ................................................................................36 四、 Y 公司的專屬陷入成本(C4) ................................................................................38. ‧. 第三節 2015 年 Y 公司的 4C 架構分析 .........................................................................43 一、 Y 公司的外顯單位效益成本(C1) ........................................................................43. y. Nat. io. sit. 二、 Y 公司的資訊搜尋成本(C2) ................................................................................48. n. al. er. 三、 Y 公司的道德危機成本(C3) ................................................................................49. i n U. v. 四、 Y 公司的專屬陷入成本(C4) ................................................................................51 第六章. Ch. engchi. 結論與建議 ..........................................................................................................58. 第一節研究結論 ............................................................................................................58 第二節後續研究建議 .....................................................................................................63 參考文獻 .............................................................................................................................64 一、中文部份 ..................................................................................................................64 二、英文部份 ..................................................................................................................64. IV.

(6) 圖目次. 圖 1-1 本研究流程 ...............................................................................................................5. 表目次. 立. 政治大. 表 2-1 降低買者外顯單位效益成本的方法 ........................................................................9. ‧ 國. 學. 表 2-2 降低買者資訊搜尋成本的方法 ..............................................................................12 表 2-3 降低買者道德危機成本的方法 ..............................................................................13 表 2-4 業界常用建立專屬資產的方法 ..............................................................................15. ‧. 表 3-1 訪談對象基本資料 .................................................................................................20. sit. y. Nat. 表 5-1 1990 年 Y 公司與 S 公司 4C 比較表 ......................................................................40. io. n. al. er. 表 5-2 2015 年 Y 公司與 W 公司 4C 比較表 .....................................................................52. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 第一章緒論. 第一節研究背景與動機在全球化與區域經濟整合的浪潮下，許多國家試圖藉由設置自由貿易區、關稅同盟、共同市場或經濟同盟等方式，與其他國家或政治實體共組成集團，形成一特殊的經濟實體(例如：東協自由貿易區、亞太貿易協定、中美洲五國經濟整. 政治大置身事外，則將嚐到因區域經濟形成而造成貿易壁壘之惡果，故如何與國際接軌立. 合協定等)，以減少或廢除彼此間的貿易障礙。台灣地狹人稠、缺乏資源，若是. ‧ 國. 學. 是維持台灣競爭力及促進經濟發展的重要課題。有鑑於此，政府近年力主自由開放經濟政策，讓台灣的進口貿易值不斷增加，從 2001 年的 3 兆 5072 億新台幣遽. ‧. 升至 2015 年的 7 兆 5,904 億新台幣(財政部關務署，2016)，這也讓國內各類型通路蓬勃發展，根據經濟部對批發業經營實況的調查統計指出，2014 年台灣批發. y. Nat. io. sit. 業營業額已達 10 兆 1,173 億新台幣，較 2009 年的 8 兆 8,668 億新台幣成長超過. n. al. er. 14%，其中，內銷以 B to B 交易為主佔整體批發業營業總額 40%，以 B to C 交. i n U. v. 易為主的則僅佔 10%，此些數據說明以代理或經銷方式的「間接銷售」(indirect. Ch. engchi. selling)通路模式在台灣企業界的普及。. 產品從品牌商到消費者手中所經過的通路類型有各種不同的形貌，包含：貿易商(trading house)、代理商(agent)、批發商(wholesaler)、零售商(retailer)、經銷商(reseller)等(Kotler, Keller, Ang, Leong and Tan, 2013; Krafft, Goetz, Mantrala, Sotgiu and Tillmanns, 2015)，儘管通路的重要性無庸置疑，探討通路關係的文獻也相當多，但過去與通路相關的研究卻多著重在品牌商管理零售商所產生的各項管理議題，或是將所有通路商皆視為「顧客」進行探究，卻鮮少有針對品牌商與代理商間的關係進行更細緻討論。再者，多數論文是從品牌商的角度看待如何對整體通路商進行管理，研究脈絡是思考品牌商如何將產品送到消費者手中，但是， 1.

(8) 在二階以上的通路商階層中，第一階的通路商(如：代理商或批發商)上承品牌商，下接其他通路商夥伴(如：零售商)，其管理思維與品牌商有很大的差距，因此，如能從代理商的角度看待對其他階層通路的管理及與品牌商的關係，對產業價值鏈將會有更深的了解，此為本研究動機之一。隨著經濟成長與科技進步，國人對醫療保健愈趨重視，再加上政府帶頭積極輔導下，促使國內醫療器材產業蓬勃發展。產業前途看似一片光明，但目前台灣醫療器材產業卻面臨不小瓶頸，其原因在於醫療器材產業具有迥異於其他高科技產業的產業特色(王興梅，2005；洪啟恩，2004)：. 政治大. 1. 產品開發期長、投資龐大、風險大。唯開發成功後，產品報酬率高，且產品. 立. 生命週期較長。. ‧ 國. 學. 2. 產品攸關生命健康，有高度品質要求與法規限制，但具有高附加價值。 3. 技術密集，需有跨領域的專業人才。. ‧. 4. 無形資產價值高，以研發為導向，專利可做為收入來源。. io. n. al. er. 7. 產品發展以全球市場為目標。 8. 產品使用者較重視品牌信譽。. Ch. sit. Nat. 6. 規格種類繁多，市場分散，屬少量多樣生產的產業。. y. 5. 具有自訂價格之能力，屬於較不受景氣影響的高毛利產業。. engchi. i n U. v. 簡言之，醫療器材產業屬於整合性科技產業，除了需在病理學、生理學方面專精，同時，也要與其他高科技技術(例如：機械工程、光學、材料、電子電機等)相輔相成，再加上醫療器材設備事關人身安全，對於產品可靠度及品質有嚴格要求，故在產品上市前，往往需要經歷不同階段的動物、臨床實驗或是得到主管機關的認可，種種原因造成醫療器材產業是需要長久時間發展及大規模投注資源方能看到顯著成果。而歐洲、美國、日本等先進國家發展醫療器材產業已數十年，多數產品類別的龍頭企業也是國際知名大廠，所擁有的專利技術與可投入資源相當可觀。反觀國內醫療器材產業，雖有政府的鼎力支持，讓相關業者數量不斷增加，在 2012 年的統計，國內醫療器材廠商便超過 700 家，然而，據工業技 2.

(9) 術研究院調查，台灣醫療器材產業百分之七十以上公司屬於規模 50 人以下，實收資本額未超過 8,000 萬新台幣的中小企業，因此，在技術發展時間與研發資源投入都遠遜於先進國家龍頭企業的情況下，台灣醫療器材廠商仍多專注於生產中低階產品，而少有能研發或自製高階精密產品(張慈映等人，2013)。台灣目前高階精密醫療器材仍需仰賴進口，且多是由代理商負責品牌行銷與銷售，然因產業的持續成長以及醫療器材的高毛利，讓不少國內外品牌廠、代理商不斷前仆後繼地進入此產業，導致醫療器材產業競爭年年加劇，逐步侵蝕原有代理商的市場占有率，讓品牌商對代理商的績效壓力不斷提升，代理商面對的不. 政治大理權收回之嚴峻考驗。再者，醫療器材的終端客戶為醫療院所，不論是公營或民立僅僅來自於國內市場的競爭壓力，更需正視品牌商可能因代理商績效不佳而將代. ‧ 國. 學. 間醫院，一般都是由醫師領袖或以醫師為主要成員組成的器材審議委員會進行器材購置的審查，繁冗的行政採購程序、複雜的人事網絡及各方的權力角力往往加. ‧. 深交易的困難度，且因醫療器材屬於 B to B 交易型態，顧客群不偌 B to C 產業來得廣，無法如同消費性產品以直接廣告的方式對顧客進行大規模行銷，而是經. y. Nat. io. sit. 由業務代表與顧客進行直接接觸，並透過持續性的拜訪與互動，進而取得醫師或. n. al. er. 採購人員的信任，逐步建立起顧客對於品牌的忠誠度；因此，在醫療器材產業中，. i n U. v. 如何與顧客建立長期的交易關係乃是確保業績來源的重要法門。綜上所述，即便. Ch. engchi. 市場仍處成長階段，但在經營風險增加的情況下，醫療器材代理商如何突破困境、找到成功的關鍵因子確實值得深入探討，此為本研究動機之二。. 第二節研究目的與範圍一、研究目的根據前述的研究背景與動機可以了解，現階段台灣醫療器材產業，尤其是在高階的精密產品領域，仍多屬於代理商的戰場，然因產業持續成長與產品的高毛利等誘因激勵下，不斷有新進者欲加入市場的爭奪，使許多經營不善的代理商面 3.

(10) 臨代理權收回或是代理權被其他競爭對手奪走之困境。然而，經營績效卓越的代理商卻也無法高枕無憂，因當他們為這些國際品牌在台灣打好生意基礎時，國外的原廠往往便會因此些代理商已幫其打響品牌知名度，或是認為台灣市場具有高度發展性，而收回代理權，改於台灣設子公司自行銷售。不管是在 1990 年代，輝瑞等大型藥廠紛紛來台設立子公司，收回久裕企業等知名藥品代理商的代理權，抑或 2001 年日本 Canon 拔掉能率集團代理商角色自己進駐台灣，還是 2015 年福斯汽車集團取消原有太古標達汽車的總代理地位，台灣代理商喪失代理權之案例可說是不勝枚舉。. 政治大片天就遭品牌商棄如敝屣的小型代理商更是比比皆是，既然經營不善或是經營卓立. 上述所提及被拔除代理權的代理商都曾是該產業中的佼佼者，而還未闖出一. ‧ 國. 學. 越的代理商都可能面臨代理權不保之困境，在這兩難的局面下，代理商該如何鞏固代理權，甚至讓公司持續成長？代理商又該培養怎樣的核心能力以應對競爭愈. ‧. 趨激烈的環境呢？有鑑於這些研究問題，本研究將透過與個案公司的深度訪談，了解醫療器材產業，尤其是內視鏡產品領域的概況，並透過文獻探討與理論分析. y. Nat. io. sit. 工具探究代理商如何在原廠與顧客的縫隙間求生存，解決在醫療器材產業之長期. n. al. er. 交換問題，甚至能夠反客為主，進而成為卓越企業之關鍵因素，此為本研究之主要目的。. Ch. engchi. i n U. v. 本研究採質性研究方式進行，挑選國內一家知名醫療器材代理商做為主要研究對象，並以深度訪談、蒐集個案公司次級資料及相關文獻作為主要資料蒐集來源，再以邱志聖(2014)所提出的 4C 架構進行完整分析，藉此歸納個案公司的經營管理方向與行銷策略思維。. 二、研究範圍本研究旨在探討醫療器材代理商在面對競爭與顧客的期許和壓力下，應如何建構其核心能力，形成持續性競爭優勢，進而推論醫療器材代理商的關鍵成功因素，因此，本論文以國內醫療器材代理商作為主要分析研究範圍。另外，醫療器 4.

(11) 材產業屬於產品範疇相當廣的產業，本文根據張慈映等人(2013)所提出的醫療器材分類型態，從中尋找適合的產品線範圍及個案公司進行研究，個案選擇之標準於本研究第三章第一節中詳述。. 三、研究流程本研究流程如下圖 1-1 所示：界定研究動機與目的. 學. ‧ 國. 立. 政文獻探討治大選定研究個案. ‧. 個案資料蒐集與訪談. n. 資料整理與歸納. Ch. engchi. 策略行銷 4C 分析. 結論與建議圖 1-1 本研究流程. 5. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v.

(12) 第二章文獻探討. 第一節交易成本理論(transaction cost theory) Williamson (1975) 認為，在交易的過程中，環境及人性因素將造成市場失靈，使市場交易阻礙升高而提高交易的成本。與人性有關的兩個假設是造成買賣雙方產生交易成本的原因，此兩假設分別為「有限理性(bounded rationality)」與「投機主義(opportunism)」。有限理性為買者因本身能力及環境的不確定性等因素，. 政治大. 導致其無法完全接受、儲存、處理所有資訊，也無法判斷未來與另一方合作後可. 立. 能發生的情況，因而造成買賣之間為解決爭端、避免爭議而衍生出各項成本；投. ‧ 國. 學. 機主義則意指，買賣雙方基於自我利益考量下而可能有欺騙對方的行為，為此，兩造雙方便須投入額外成本進行磋商或監督。因為人們受限於資訊處理能力，並. ‧. 以追求、滿足自我利益為首要目標，此造成人們在交易過程中都期望透過獲得更. y. sit. io. er. 1975)。. Nat. 多資訊，幫助自己做出最有利決策，因此，便衍生出「資訊搜尋成本」(Williamson,. 交易過程中也可能因買賣雙方的投機行為致使交易成本的增加，而投機行為. n. al. Ch. i n U. v. 又包含「逆選擇(adverse selection)」與「道德危機(moral hazard)」兩類。逆選擇. engchi. 為因交易前買賣雙方的資訊不對稱，讓買方只能以平均情況來衡量賣方所提供的產品或服務，因此造成劣幣驅逐良幣的現象；由於造成逆選擇的主因來自於交易雙方資訊的不對稱，故買方需要透過資訊蒐集以避免決策失誤，因此，與有限理性一樣，逆選擇將讓買者產生額外的資訊搜尋成本。道德危機則是指當買賣雙方簽訂合約後，買方會擔心賣方是否會遵守其合約承諾，或者擔心產品的功能及品質不如賣方所宣稱因而產生的各項風險成本，故此又稱做「道德危機成本」 (Mahoney, 2005)。另外，交易成本理論中尚有另一個重要且核心的概念：專屬資產(Chiou and 6.

(13) Shen, 2006)，其也是評斷買賣關係績效的重要因素(Lui, Ngo and Hon, 2006)。 Williamson (1991)認為，專屬資產是廠商或顧客為維繫合作關係所投入的各種資源，此些資源將成為買賣關係間的特有資產，而這些資產在買賣雙方持續有交易關係時方有其價值，若雙方斷了聯繫，這些資產的價值便會降低或消失，因此，為避免白費過往投入的資源，投資資源的一方將持續與另一方維持合作關係，造成其無法輕易轉換合作對象(Lohtia, Brooks and Krapfel, 1994)。因此，當廠商因投入專屬資產在特定顧客上而被緊綁在此段關係時，便會削弱他在此段合作關係的談判權力，這將讓該廠商需面對顧客可能發生的投機行為(Kang, Mahoney and Tan, 2009)。. 立. 政治大. 第二節 4C 策略行銷架構. ‧ 國. 學. 4C 分析架構為邱志聖(2014)以交易成本理論為基礎所衍生之理論，其可作為. ‧. 企業分析行銷策略之系統性思維。4C 架構包含：外顯單位效益成本(cost of utility)、資訊搜尋成本(cost of information search)、道德危機成本(cost of moral hazard)及專. y. Nat. io. sit. 屬陷入成本(cost of asset specificity)。藉由理解買方對此四種成本的感受與認知，. n. al. er. 企業在擬定策略或行動時，便能清楚明白是為了解決什麼樣的成本，知道在做每. i n U. v. 件事時背後的道理，也可以幫助企業在進行策略擬定與行銷規劃時更容易達到想. Ch. engchi. 要的效果(邱志聖，2014)。茲分別就此四種成本分述如下：. 一、外顯單位效益成本(C1) 外顯單位效益成本為買者取得產品或服務所付出之總成本除以買者從該產品或服務所獲得的總效益。總成本包含了：成交價格、運費、安裝費、服務費、手續費等類型成本的加總；總效益則可以分成有形效益或是無形效益，其可以來自於：產品本身效益、售後服務效益、服務人員效益、心理效用、自我形象滿足感等(邱志聖，2014)。買者所知覺到的外顯單位效益成本高低完全來自於買者的主觀判斷，其感受 7.

(14) 的效益對此成本高低具有決定性的影響，因此，如何知道顧客的需求並確保產品或服務能給予顧客最有價值感受，即所謂的價值主張(value proposition)(Anderson, J. C., 2006)，是廠商要在市場贏得先機的重要課題。客戶的需求主要可以從 F(feature)、A(advantage)、B(benefit)此三個面向逐一探究。首先，廠商必須明白其主要顧客購買、使用產品所追求的利益(benefit)為何？想透過產品解決哪些問題？產品應該要帶來怎樣的效益？接著，廠商需要瞭解，如果要解決客戶的問題，或是符合客戶的需求與利益的話，他所提供的產品跟服務應具備哪些功能或優點 (advantage)；最後，廠商必須接續思考，若產品或服務要產生這些功能或優點，. 政治大廠商應在產品設計階段便要從客戶的角度思考其真正的問題或所追求的利益，從立. 則產品或服務應具備的規格特徵(feature)有哪些？簡言之，FAB 的核心觀念便是，. ‧ 國. 學. 解決問題或提供效益為產品設計的起始點，著手規劃可以提供這些功能的產品，而產品應具備滿足這些功能的規格或特徵，如此廠商所提供的產品或服務才能算. ‧. 是達到符合顧客的期待、滿足客戶的需求(巫立宇、邱志聖，2015)。除了在開發產品或服務時，便應從 FAB 角度設想顧客的實際需求外，還有. y. Nat. io. sit. 什麼方法可以降低買者外顯單位的效益成本呢？基本上可以從兩個面向進行，第. n. al. er. 一個方法是研究如何降低買者所要付出的總成本，第二個面向則是尋找可以提升. i n U. v. 買者購買產品時整體效益的方法(邱志聖，2014)，而這兩種方法與 Porter(1980). Ch. engchi. 所提出的競爭策略有著本質上的連結，Porter 認為，公司可以用三種策略以維持競爭優勢： 1.. 成本領導策略：企業試圖成為產業中成本的領導者，其會設法將管銷費用降到最低，竭盡所能降低一切開銷，然而，追求低成本策略的廠商不代表忽視品質，他們仍會嚴格要求所有的產品或服務，在品質上需要與競爭者相當，或至少能被顧客所接受。. 2.. 差異化策略：組織試圖提供獨特而為顧客所喜愛的產品，而差異化可能來自於創新的設計、極高的品質、非常好的服務、高技術能力或絕佳的品牌形象等。 8.

(15) 集中化策略：前述兩種競爭策略都是在廣泛的市場中尋求競爭優勢，而集中. 3.. 化策略是在較小的市場區隔中，建立成本優勢或差異化。由上述說明可知，集中化策略仍是圍繞在成本領導與差異化進行討論，故 Porter 的競爭策略還是以成本領導及差異化為主，而成本領導策略便是在試圖降低買者的總成本，差異化策略則是設法提升買者的整體效益。因此，從這兩個面向思考，邱志聖(2014)認為在降低買者外顯單位效益成本上分別有具體作法如下表 2-1：表 2-1 降低買者外顯單位效益成本的方法. 政治說明大透過生產批量增加，使生產單位成本下降，藉此取立規模經濟與範疇得成本優勢，此為規模經濟；或是不同單位透過共具體作法. ‧ 國. 學. 經濟. 享資源的方式來降低單位成本，此為範疇經濟。若廠商與買方的價值鏈態勢可以相互配合，進而提供更有效率的服務或是取得綜效，則買方願意與此廠商合作的意願便會提高。. sit. y. Nat. 降低總成本的方法. 鏈態勢. ‧. 熟悉買者的價值. 生產成本的研發藉由持續的技術進步，除了滿足顧客所要求的效益外，也不斷降低顧客所要付出的成本。. er. io. a l有好的生產管理技術，便能使產線運作平順、品質 iv n Ch engchi U 控制改善、產線配置效率提升，進而讓生產成本降. n. 能力. 生產技術. 低。配銷制度的設計不良，將讓通路的銷售成本大幅提配銷成本. 高，而最終反應在終端售價上。除配銷、生產的成本外，廠商可就經常性費用進行. 其他費用的控制. 成本控管。. 提升買者效. 益的方法. 對買者的需求瞭廠商不應以生產為導向，而應以買者需求為導向，解要相當清楚. 努力探求買者的真正需求與目的。. 買者效用的研發透過研發，廠商能在發現買者未被滿足需求時，迅 9.

(16) 具體作法. 說明速發展出新產品或服務以滿足顧客需求。. 能力. 廠商結合公司內部或外部不同的產品，以整合系統整合產品的銷售銷售的方式提供買者整體解決方案。注意使用前與使買者在使用產品前的評估往往不精準，而實際使用用後效益的差別. 後所感受到的效益可能與之前評估的有所差異。. 注意外顯單位效廠商須隨時注意是否有新廠商、新技術出現，或其益成本的改變. 他環境因素造成顧客對公司產品知覺效益的改變。. 立. 政治大資料來源：邱志聖(2014). 二、資訊搜尋成本(C2). ‧ 國. 學. 由於買者雙方對於交換標的物的不了解，故需要投入時間、金錢進行資訊蒐集，以減少交換的資訊不對稱及了解該標的物是否符合需求，此些針對資訊蒐集. ‧. 所產生的金錢、時間與精神都是買者的投入，這便是「資訊搜尋成本」(邱志聖，. sit. y. Nat. 2014)。以 B to C 的市場來說，當消費者在採用一品牌的產品時，一般會經過. io. 關資訊。 2.. al. 知曉(Aware)：消費者購買產品前，主動或被動地接受市場上各種品牌的相. n. 1.. er. AIETA 階段(Kotler, 2000; Roger, 1962)：. Ch. engchi. i n U. v. 產生興趣(Interest)：消費者對產品主訴求與功能與其需求一致的產品產生興趣。. 3.. 評估(Evaluation)：消費者針對其有興趣的產品進行成本效益上的比較。. 4.. 試用(Trial)：消費者在比較評估後，從幾種產品中擇一款進行第一次採用測試。. 5.. 完全採用(Adoption)：消費者從第一次採用中判斷該產品是否符合其需求及原本期望，若產品表現高於預期，則消費者將再次購買該產品。消費者經歷 AIETA 階段所耗費的時間與精神會因購買動機、產品屬性而有 10.

(17) 所差別，但基本上都會經過上述幾個階段，因此，廠商應在產品未上市前，透過環境分析進行市場區隔(segmentation)、目標市場設定(target market)與產品定位 (positioning)，如此，當產品上市時，方能針對所追求的目標市場提供一致性的定位訴求，透過各式推廣活動，讓消費者能夠不需花費太多精神下便對產品的定位重點有記憶 (邱志聖，2014)。 B to B 與 B to C 市場解決買者資訊搜尋成本的重點則略有不同。B2B 市場因顧客數有限，供應商的業務人員可根據個別顧客需求而有不同價值主張 (Anderson, 2006)，若買方欲採購的商品對其有高重要性，則買方便會較為主動搜. 政治大市場，解決顧客資訊搜尋成本的問題便需著重在如何確實了解買方需求，提供適立. 尋相關產品資訊，也會對賣方提供的相關訊息較為認真對待，因此，在 B to B. ‧ 國. 學. 當的價值主張以吸引買者目光，進而引起其興趣(邱志聖，2014)。另外，在 B to B 市場中，廠商在進行通路管理時，也會採取推式策略(push. ‧. strategy)與拉式策略(pull strategy)以設法降低顧客資訊搜尋成本。「推式策略」為. sit. y. Nat. 產品透過廠商推廣給中間通路商，中間通路商再推廣予最終顧客；「拉式策略」. io. er. 則指廠商透過廣告、行銷活動，吸引顧客向中間通路商購買產品。以品牌商、代理商、消費者的關係為例，品牌商在管理代理商多數編制有專門部門或人員對應，. n. al. Ch. i n U. v. 也會提供激勵方案或獎勵措施來促使代理商大量進貨(Obadia, Bello and Gilliland,. engchi. 2015)，此種由品牌商向代理商推銷的方式便屬於推式策略。另外，品牌商也會採取拉式策略，利用品牌建立、廣告或促銷的方式來吸引非直接顧客(如：消費者)向直接顧客(如：代理商)指名購買品牌商的產品，目前許多國際知名品牌商，如：Intel 等便是運用拉式策略成功的案例，拉式策略若規畫且執行良好，將讓推式策略更具效果(Kotler et al., 2013)。除此之外，邱志聖(2014)總結數點有效降低買者資訊搜尋成本的方法如下表 2-2：. 11.

(18) 表 2-2 降低買者資訊搜尋成本的方法具體作法. 說明. 清楚的定位. 當產品定位非常清楚時，買者便能夠較不費力氣地記得該品牌的特性與定位。. 凸顯的產品定位. 找出產品定位的特色，且是一群買者所喜愛的特色，再以市場上第一個出現的產品來呈現特色，加深買者印象。. 長期一致的定位. 品牌概念傳輸是長期性的觀念，藉由長期一致的行銷行為，才能塑造與鞏固一個最清楚的品牌定位。. 政治大通路、促銷等不同面向的良好配合。立. 活用不同溝通通路. 以廣告有效創造知曉，而廣告形式非常多，包含：電視、. ‧ 國. 創造有效的知曉並不能單靠廣告，而是從產品、價格、. 學. 整合行銷組合. 收音機、DM、商展、平面廣告等方式。. 了解他們的搜尋行為，並適時提供他們適當的資訊。. y. Nat. 料與互動性. ‧. 善用網際網路的資在網路時代，許多買者透過網路進行資訊蒐集，廠商應. io. 與市面上通用的產品規格是可以相互比較的。. n. al. er. 較的舊有產品種類. sit. 創新產品要有可比當新產品在訂定產品規格時，應儘量讓買者感到其規格. Ch. i n U. v. 傳統溝通方法與新結合傳統的電視、平面、收音機廣告及新興的網路溝通時代方法的整合. engchi. 方式，如：網路廣告、連結、關鍵字行銷等。. 增加舊買者對各品部分廠商擔心舊客戶會不斷進行比價，因此會把定價方牌間比較的資訊搜式複雜化，並儘量與別家廠商不同，使舊客戶無從比較，尋成本. 然此方式並不適用於正在開闢新客源的公司。資料來源：邱志聖(2014). 三、道德危機成本(C3) 道德危機成本為買者害怕產品或服務是否真能如賣方在交易前所承諾的功能或品質而衍生出的風險成本。在對賣方不夠瞭解的情況下，即便買賣雙方在交 12.

(19) 易前便已將交易條件談妥，但買者對於賣方是否會遵守承諾仍多少會有疑慮，尤其買者會擔心當有突發狀況發生時，賣方可能會因為沒有合約規範而只會顧及自己的好處，甚至忽視買者的利益。當買者在與交易對象在合作前便感受到上述的風險時，他們便會設法投入時間或金錢以降低此風險，此便造成買賣雙方交易成本的增加，甚至讓交易無法進行(邱志聖，2014)。一般而言，道德危機成本的來源有三種類型(Doney and Cannon, 1997; Ganesan, 1994)： 1.. 買方質疑賣方達成合約的能力(capability)：買方擔心賣方為了要獲得訂單，而在提案或廣告過度誇大自己的能力。. 政治大後，基於自身利益考量，仍會在產品或服務上偷斤減兩，設法從中取得不當立. 買方質疑賣方會信守合約內的承諾(commitment)：買方擔心賣方在簽訂合約. 3.. 學. 利益。. ‧ 國. 2.. 賣方是否具備仁慈同理心(benevolence)：由於難以將所有可能發生的情況詳. ‧. 列在合約中，故若有未預期的情況發生時，賣方並無合約條文規範，此便讓賣方有可乘之機，造成買方損失擴大。. y. Nat. io. sit. 由於道德危機成本是買者的主觀知覺，是買賣雙方長期交易所留下的印象，. n. al. er. 因此，要短期內讓買者對賣方產生信任是相當困難的，邱志聖(2014)提出幾種降低買者道德危機成本的方法如下表 2-3：. Ch. engchi. i n U. v. 表 2-3 降低買者道德危機成本的方法具體作法. 說明當賣方提供的產品或服務符合其所宣稱，久. 針對所有公司. 說到做到而久之，買者對該賣方便會產生信任。賣方要讓買者認為賣方的所有作為都是以以顧客最大利益為考量. 買者的利益為最大考量，如此才能建立堅定的誠信基礎。. 不顧一切維持公司形象. 一旦發生有損公司形象的事件或報導，賣方 13.

(20) 具體作法. 說明應不惜成本儘快處理，以維持形象。只要從買者的觀點來看是合理的抱怨，賣方. 關懷顧客都應以同理心來處理這些不滿。顧客信任度的建立應是根基在對整體公司對整體公司的信任，而非的信任，而非對特定員工的信任，以避免人對特定員工的信任員異動時，造成顧客對公司信任的降低。賣方應將現有產品與未來推出產品的連結. 完整的產品發展藍圖. 立. 治政性、相容性等問題明確告知，避免讓買者認大為買到末代產品。. ‧ 國. 履行合約能力. 廠商合作、尋找可信的公正檢驗單位推薦或. ‧. 可信的代言人代言等方式。. 以透明化來減少買者監督成本、提供延長保. Nat. y. 信守承諾. sit. 固期限、無條件退貨保證等方式。. n. al. 當合約內容沒有記載的非預期事件發生. er. io. 針對未建立口碑的新公司. 學. 透過代表性案例建立、與有形象外溢效果的. iv n C h 時，賣方會以買方的利益為主要考量來處 e理。 ngchi U. 仁慈同理心形象的建立. 資料來源：邱志聖(2014). 四、專屬資產陷入成本(C4) 專屬資產意指買賣雙方因關係建立所產生之無形或有形的特有資產，這些資產只有在買賣雙方持續有合作關係時才具有價值，當此關係終止後，則這些資產便會消失或價值降低(邱志聖，2014)。在實務上，當買賣雙方建立關係後，很多顧客為了讓之後的交易成本得以下降、效益不斷提升，便會努力去學習該產品的使用方式(Alba and Hutchinson, 1987)，或是採購與原本產品互補或相容的產品 14.

(21) (Klemperer, 1995)，而這些投入在此交換關係上的時間、精力與金錢便是專屬資產，因為這些有形或無形的資產是此段買賣關係所特有，當雙方關係結束時，則這些資產便可能消失，因此，顧客的知覺轉換成本便會提高，進而陷入此段交換關係中(Burnham, Frels and Mahajan, 2003)。另外，賣方的業務人員與顧客所形成的人際關係連結也是買方投入專屬資產後(如：情感連結)，讓買者的知覺轉換成本提高而難以切斷與賣方間的關係(Dwyer, Schuur and Oh, 1987)。換言之，當買者對於與賣方合作的認知價值愈高，便會讓他難以割捨合作關係，因為從顧客的角度來說，轉換到其他供應商可能會導致價值降低，有此認知後，便會造成買者. 政治大. 的移轉障礙，此將讓賣方與買者的關係更為穩固(Jones, Mothersbaugh and Beatty,. 立. 2000)。. ‧ 國. 學. 由上述說明可知，專屬資產陷入成本高的顧客就是陷入到賣方的交換關係中而難以自拔，即便該顧客不一定對賣方的產品感到滿意，但因為和賣方建立相當. ‧. 高的專屬資產，而使其不願意中斷與賣方的關係，因此，廠商如何讓顧客產生高度專屬資產陷入成本實是重要課題，邱志聖(2014)認為，有幾種行銷手法可以幫. y. Nat. io. sit. 助廠商建立與買方間的資產專屬性如下表 2-4：. n. al. er. 表 2-4 業界常用建立專屬資產的方法. 專屬資產種類. Ch. 特有的使用知識的專屬. i n U. v. 具體作法. e公司特有的產品使用方法、公司特有軟體、 ngchi. 產品相關. 公司特有產品系列分類方法與使用方法、公資產司特有互補品使用方法、特有使用。系統 DIY 產品、特有耗材、特有公司規格、特有軟硬體的專屬資產. 特有資訊系統整合、特有配方、特有設備專利、特有軟體。特有信用資產、特有買者知識、特有人際關. 人員或系統的無形專屬資產係、特有溝通效率、特有生活依歸。 15.

(22) 專屬資產種類. 具體作法. 品. 心理層面的認同專屬資特有的品牌經驗、特有的品牌回憶、特有的. 牌. 產. 相. 特有無形社會壓力的專特有的品牌群體壓力、特有的意見領袖吸引. 關. 屬資產. 品牌心理意義。. 力。哩程數累積優惠、集點紅利、累計金額優. 促銷相關專屬資產惠、紅標與綠標的定價策略資料來源：邱志聖(2014). 治政第三節來源國形象大立 ‧ 國. 學. Nagashima(1970)最早提出「國家形象(country image)」的概念，他認為一國家所擁有的國家特質、政治經濟背景、歷史與傳統、代表產品等因素將影響消費. ‧. 者心中對該國產品所形成特定的聲譽及刻板印象；Bilkey and Nes (1982)用消費者. y. Nat. 知覺的角度說明來源國形象對消費者的影響，其將來源國形象定義為：消費者對. io. sit. 特定國家製造出產品的品質所擁有的一般性知覺； Erickson, Johansson and. n. al. er. Chao(1984)則將來源國形象視為產品形象的其中一個構面，其將影響消費者對產. Ch. i n U. v. 品的信念與態度，而信念與態度又可能相互影響；Roth and Romeo(1992)把來源. engchi. 國形象予以更明確的說明：消費者對特定國家的製造能力、產品形式、設計創新能力與技術創新能力具有優劣知覺，而這樣的刻板印象將對該國的產品產生月暈效果(halo effect)。來源國印象便如價格、品牌知名度、產品保證、促銷折扣等外部線索，是消費者評斷產品品質的重要依據(Verlegh and Steenkamp, 1999)，由於產品在消費者心目中的品質高低是經由比較而來(Zeithaml, 1988)，故若消費者對一國家有較為正面的印象時，便可能對該國產品產生較高的知覺品質；Nagashima(1970)在其研究中便指出，在缺乏其他產品訊息的情況下，消費者會以來源國形象作為產品 16.

(23) 品質的替代性指標，Cordell(1992)也發現，相較於新興國家的產品，消費者偏好購買來自於已開發國家的產品，且消費者對新興國家產品品質的評價較已開發國家產品評價更為一致，Okechuku(1994)則拿兩種產品(汽車音響、電視機)和四個國家(美國、加拿大、荷蘭、德國)作為樣本進行實證研究，結果顯示產品來源國是消費者評估產品品質的關鍵屬性之一，甚至比品牌名稱和價格更為重要。來源國印象對消費者的影響不只是在知覺品質方面，另外對消費者的情感也會產生衝擊，例如：國家榮耀感、社經地位、個人品味等(Verlegh and Steenkamp, 1999)，Keller(1993)的研究便指出，來源國印象是品牌聯想的一環，而品牌聯想. 政治大來源國印象對消費者的影響不只侷限於對品牌的功能態度，也與品牌的情感態度立. 會影響消費者對品牌屬性、利益及態度的形成；Verlegh and Steenkamp 則認為，. ‧ 國. 學. 有所關聯。來源國印象對態度影響的實證研究已非常多，像是 Han(1989)、 Howard(1989)、Obermillier and Spangenberg(1989)的研究便說明，製造與設計來. ‧. 源國的形象會影響到消費者的品牌態度。. 從上述關於來源國形象的研究便可以了解，為什麼常會有消費者提到：「日. y. Nat. io. sit. 本家電品質佳」、「德國車工藝好」等話語出現，因迥異的國家形象已在消費者腦. n. al. er. 中深深烙印，也是就說國家也可以被當作品牌，以科技、文化等特質塑造而成為. i n U. v. 普世認定的國家印象將讓消費者對於該國商品會產生較高的評價，進而增加產品. Ch. engchi. 成功進入新市場的機會或是提升市場佔有率(Kotler and Gertner, 2002)，無怪乎許多代理商爭搶著代理先進國家的品牌，因此些品牌或能讓代理商在推廣產品時事半功倍。. 17.

(24) 第三章研究方法. 第一節個案選擇本研究將以單一個案研究法進行，而採取單一個案研究具備下列優點 (Creswell, 1998)： 1.. 採用越多個案進行分析時，每個個案分析的深度必然會受到影響，故多重個案與單一個案研究法是對於研究深度的取捨。. 政治大. 2.. 採行多重個案研究時，容易忽略少見個案、關鍵性個案之個別差異。. 3.. 當個案為關鍵性個案時，可用以測試已建立之理論(Yin, 1994)。. 立. ‧ 國. 學. 本研究為透過某一醫療器材產品代理商做為個案進行深入分析，並整合相關文獻及採用 4C 策略行銷架構分析模式，藉此剖析代理商如何建立其關鍵成功因. ‧. 素。為充分得到研究所欲結果，故在個案選擇上具備以下條件：. 本研究欲探討代理商如何建構關鍵成功因素，而企業的成功並非一蹴可幾，. sit. y. Nat. 1.. io. 之企業做為個案選擇的必要條件之一。. n. al. 2.. Ch. er. 故個案的選擇上必須有長期的經營歷史，因此，本研究選擇營運 20 年以上. i n U. v. 需為國內自營醫療器材代理商，非國外醫療器材商之子公司或轉投資之廠商。. engchi. 此原因在於，國外醫療器材廠商以子公司或轉投資方式進行在地市場經營時，可能會受到母公司的全球經營策略影響，不一定會就當地市場情況做合理的資源配置或策略擬定，而此可能會影響研究結果的正確性。 3.. 個案企業需能提供品質良好的檔案資料，並具備健全的公司管理制度，且有突出的營運績效，整體而言，該個案企業必須是在所處產業內獲得肯定之標竿企業。. 4.. 本研究需探究企業在不同時間點的策略思維與作法，故必須有對企業發展方向與策略擬定有實際參與或了解之公司高階主管協助，否則將無法深入剖析 18.

(25) 個案的核心競爭力與關鍵成功因素。本研究最終選擇個案 Y 公司為主要研究對象，Y 公司除了符合上述的四個條件外，其所代理的 O 品牌醫療用內視鏡產品在台灣的市佔率高達九成，比 O 品牌全球平均七成市佔率高出不少。另外，O 品牌過往透過代理商將產品行銷全球，但在近幾年已陸續將代理權收回而改設子公司自行負責品牌行銷與業務銷售，全球唯獨留下代理商：Y 公司協助經營台灣市場，Y 公司到底有何能耐可以在品牌商與顧客間佔有一席之地，著實令人好奇，也有其研究的價值。有鑑於此，本研究選擇 Y 公司作為主要研究對象，期望能夠找到 Y 公司的成功關鍵因素，期. 政治大. 望結果可作為台灣其他代理商之借鏡。. 立第二節資料蒐集. ‧ 國. 學. 本研究之研究方法將採用個案並以深度訪談方式進行。個案研究方法能夠幫. ‧. 助研究者了解事件的情境脈絡與意義，深入分析真相、解釋導因，具有描述、歸納、啟發、探索、解釋等特性，其強調過程而非結果，重視情境脈絡而非特定變. y. Nat. io. sit. 數，將能夠有系統且有意義地呈現真實脈絡中的事件(潘明宏、陳志瑋，2003)，. n. al. er. 故此方法已漸成為主流研究方法之一(Eisenhardt, 1989)。而深度訪談方式，主要. i n U. v. 是研究者透過觀察、錄製及訪談等三種方法讓受訪者表達實際情況與看法(Miller. Ch. engchi. and Crabtree, 1992)，過程中，訪談者應儘量避免使用提示性或引導性問題，而是讓受訪者在一個沒有限制的環境下，針對訪談主題發表自己的意見，讓其陳述與事實吻合(Malhotra, 1993)。個案訪談法有多種不同形式，主要區分為：結構式訪談 (structured interviews)、半結構式(semi-structured interviews)、非結構式訪談(unstructured interviews)及群體訪談(group interview)(Minichiello, Aroni, Timewell and Alexander, 1995)。其中，半結構式訪談法通常建議訪談主題及架構在訪談開始前被設計出來，而問題型式或討論方式則可採取較具彈性的方式進行，其優點是可讓受訪者針對特定主題提供其認知感受。由於本研究已有特定主題，故將以半結構式訪談 19.

(26) 做資料蒐集，訪談記錄主要由研究者以預設的訪談大綱進行。由於本研究採半結構式訪談，故在正式訪談前，研究者便以邱志聖(2014)的 4C 策略行架構為基礎進行訪談大綱擬定。除了詢問產業與公司狀況外，針對所欲研究議題，首先訪談 Y 公司在醫療產品事業單位最高主管，並詢問在 1990 年代前後 Y 公司與顧客的關係、競爭者的樣貌及市場狀況，此部份主要是想了解 Y 公司當時的經營模式、與競爭者間的關係及對顧客的資源投入；接著，訪談主題著重在 Y 公司現況、核心能力、產品布局、市場布局與競爭優勢探討，此部份則為發掘 Y 公司未來策略方向、現行管理模式、企業核心能耐變化及競爭優勢. 政治大管，以了解兩部門的實際管理行為與部門運作方式，期望藉此能對 Y 公司關鍵立. 形成原因。之後，則是分別訪談 Y 公司醫療產品事業單位的業務與維修部門主. ‧ 國. 學. 成功因素有更為深入且細緻的了解。本研究訪談對象如下表 3-1 所列：表 3-1 訪談對象基本資料. 公司年資. 總經理. 32 年. Nat. 22 年. io. y. sit. 業務部經理. n. al. 21 年. er. 耗材部經理. 外勤維修部課長內勤維修部課長. ‧. 職稱. Ch. engchi. i v年 11 n U 8年. 研究者在進行訪談前，會將訪談大綱先行提供予受訪者，並大致說明訪談方向並請其事先思考，也會向受訪者說明訪談的目的與流程，同時，告知訪談過程中會進行錄音，並徵得他們的同意，其後，研究者依約定的訪談時間與地點進行面對面訪談。訪談時，研究者依訪談大綱訪問受訪者，但問題順序則會隨著訪談現場氛圍進行微調，除大綱原訂題目外，訪談時亦會視情況追問受訪者相關問題及緣由，訪談將由研究者親自進行以確保訪談的品質。此外，本研究採用三角驗證法(triangulation)以提升資料分析的參考性與客 20.

(27) 觀度，因此，除了深度訪談外，也進一步蒐集有助於研究發展的各類次級資料，舉凡公司報告、統計資料、公司會議記錄、公司文宣等，只要資料與研究有相關性且適合研究均有採用，此舉讓研究結果更具說服力和解釋力(Eisenhardt, 1989; Yin, 2003)。. 第三節資料分析在資料分析方面，本研究經過資料蒐集、分析、編碼、概念化、範疇化、決定屬性、面向與核心範疇等步驟，形成以資料為基礎的論述，資料分析策略是逐. 政治大立訪談逐字稿後，本計畫以紮根理論(grounding theory)方法進行開放編碼(open 立步產生，其容許研究結果在過程中慢慢顯現出來(Strauss and Corbin, 1998)。在建. ‧ 國. 學. coding)、主軸編碼(axial coding)及主題編碼(selective coding)，透過深度訪談、次級資料蒐集及文獻閱讀，逐步從描述層次推進到分析層次。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 21. i n U. v.

(28) 第四章台灣醫療內視鏡產品產業分析. 第一節產業現況分析戰後嬰兒潮世代逐漸邁向高齡化，許多國家皆面臨人口老化問題，台灣也無法置身事外。行政院經建會指出，由於國人平均壽命延長至 79 歲以及低生育率的影響下，預估至 2018 年，台灣 65 歲以上人口將近 15%，已達到聯合國所定義之「高齡社會」門檻。再者，現代人生活、工作壓力大，以及不健康的生活型態，. 政治大. 讓糖尿病、癌症、心血管疾病等病患人口逐年激增，醫師以各式醫療器材協助達. 立. 成疾病診斷、預防、減緩、監視、治療、彌補等工作，種種因素提高了人們對於. ‧ 國. 學. 健康照護的市場需求，根據 Business Monitor International(BMI)的統計，2011 年國人平均每人花費在醫療支出已超過 1300 美元，是中國的 5 倍，與南韓的 1500. ‧. sit. Nat. 力，醫療器材產業已是近年台灣受到高度關注的產業之一。. y. 美元亦相差不遠，而對於醫療服務需求的激增也成為推升醫療器材產業成長的動. io. er. 我國對於醫療器材的認定，主要是根據「藥事法」而來，其法條指出：「本法所稱醫療器材，係包括診斷、治療、減輕或直接預防人類疾病，或足以影響人. n. al. Ch. i n U. v. 類身體結構及機能之儀器、器械、用具及其配件」。由於醫療器材具備少量多樣. engchi. 的特性，故醫療器材產業屬於產品種類非常多樣、複雜的產業，其產品類別可涵蓋與醫療相關之儀器、器械、裝置、植入物、檢驗試劑等；國內衛生署便於 2000 年以「功能」為主，「用途」及「構造」為輔將醫療器材進行分級分類，張慈映等人(2013)在工業技術研究院出刊的產業年鑑中，便以衛生署的分類標準為基礎，將醫療器材劃分種類如下： 1. 診斷與監測用醫療器材：包含生理監測裝置、醫學影像裝置、生理檢測器材、醫療資訊系統等。 2. 手術與治療用醫療器材：動力手術器具、呼吸與麻醉用器具、物理治療器具、 22.

(29) 洗腎器具、放射治療設備、其他手術器械與附件。 3. 體外診斷用醫療器材：檢驗儀器設備、檢驗試劑/紙、其他體外診斷設備。 4. 輔助與彌補用醫療器材：行動輔具器材、身體器官功能輔助器材、身體各部位彌補物。 5. 非屬上述器材之其他類醫療器材：醫用家具、個人保護用器材、急救與傷口護理器材、輸液注射與採集設備及其他塑膠、橡膠紙類製品。在產業發展現況方面，BMI 的資料顯示 2012 年全球醫療器材的市場規模為 3,046 億美元，預估 2015 年將超過 3,600 億美元，年複合成長率達 6.5%；而台灣. 政治大自 2008 年起，每年市場需求成長率約在 3-6%間穩定成長，而 2012 年市場總需立的醫療器材市場規模約為全球第 23 名，整體規模不偌歐美日等先進國家大，但. ‧ 國. 學. 求金額亦達到 867 億新台幣。. 另外，由於國人對醫療品質、服務的要求提升，自費醫療的接受度逐年增加. ‧. 的趨勢下，讓高階的先進醫療器材進口動能亦相當高，整體而言，台灣對於醫療器材的進口依存度超過 65%，2012 年的醫療器材進口值超過 570 億新台幣，其. y. Nat. io. sit. 中進口地區以美國 33%為最高，其次為日本的 14%。在進口品類方面，則是以. n. al. er. 手術與治療用醫療器材為主，佔整體進口值達 40%，由於因此類醫療器材多屬台. i n U. v. 灣廠商發展佈局較少的產品，故大部份須仰賴進口(張慈映等人，2013)。本研究. Ch. engchi. 個案公司主要代理品項：醫療內視鏡產品便是屬於「手術與治療用醫療器材」此品類，台灣目前並未有大型製造廠生產醫療內視鏡產品，故其競爭對手皆是來自國外品牌廠或是進口國外品牌的代理商。在全球醫療內視鏡市場方面，2013 年的市場規模便超過 25 億美元，由於內視鏡產品技術門檻高，且若包含後端設備，整組內視鏡系統要價百萬新台幣，因此，內視鏡產品市場目前僅由少數幾個國際大廠所獨佔。本研究個案公司所代理的 O 品牌為全球產業龍頭，其內視鏡產品在日本國內的市佔率超過 7 成，在全球市佔率亦是不遑多讓，而主要競爭品牌：F 品牌雖是僅次於 O 品牌的廠商，但在市佔率上僅約 20%，與 O 品牌仍有不小差距(趙俊超、王建朗，2010)。在台灣， 23.

(30) O 品牌與 F 品牌等品牌廠並未直接參與產品販售，皆是委由代理商負責品牌行銷與產品銷售等相關業務，代理商的優劣與否成為兩大品牌是否能在台灣立足的重要關鍵。. 第二節產品趨勢分析內視鏡泛指經由各種管道進入人體，藉以觀察人體內部情況的醫療儀器，其目的在於，以對人體最少的傷害而達到觀察各種人體內部器官與組織，所採用的方式為使用細長管狀的光學鏡頭侵入人體管道，例如：氣管、腸胃等，以此診斷. 政治大認診斷(confirmation)(張君照，2015)；另外，部份內視鏡產品則是透過人為形成立. 消化道的病變，並期望做到偵測病變(detection)、描述屬性(characterization)、確. ‧ 國. 學. 的管道進行檢查，例如：胸腔內視鏡，此類產品的應用多是在協助醫師術前的檢查，讓醫師在手術時對患者身體造成的破壞縮減到最小，也讓疼痛大幅減輕(趙. ‧. 俊超、王建朗，2010)。透過內視鏡，醫師不必大規模破壞身體組織，即可深入人體內部觀察組織及器官的影像，以期能夠及早發現病徵，還可進行切片、止血. y. Nat. io. sit. 與治療等功能，因此，內視鏡檢查已成為現代醫學不可或缺的一環。. n. al. er. 內視鏡的發展可追溯到十九世紀中葉，最早的構想來自於馬戲團的吞劍特技. i n U. v. 表演，當時的醫師發現，若能將一根五、六十公分的直通硬式管子順利地放進食. Ch. engchi. 道，在有光源照明的條件下，便可以看到胃部的構造，此階段的內視鏡產品光源多來自燭光或電燈，且光源需放置於人體外，1864 年由 Kussmaul 所設計的內視鏡原型就是此種構想的代表。二十世紀初期前對於內視鏡設計的改進，主要著重在側視型式以及電燈光源應用的改良，至於管體的可曲性則是在 1932 年 Schindler 的半可曲式胃鏡問世後才開始蓬勃發展。此時的內視鏡雖然號稱半可曲式，但它能夠彎曲的程度其實相當有限，因此，直至二十世紀中期以前的內視鏡檢查，對於病人、醫師或是助手都是一件很難受的工作(翁昭旼，2007)。其後，Basil Hirschowitz 發明了導光性優良的玻璃纖維材質，此革命性的技術也帶動了可彎曲的診斷用內視鏡(flexible endoscope)發展，造就了第一支實用 24.

(31) 的醫療用內視鏡出現，讓各類型的內視鏡產品均演化到纖維鏡的模式，光源和影像皆採用光纖傳遞，使鏡頭可大角度彎曲，大幅改善早期硬式內視鏡彎曲度不足的問題(翁昭旼，2007)。1970 年代，開始出現同時具備檢查和手術功能的內視鏡； 1980 年代則發展到以腹腔鏡進行結紮及骨盆腔檢查的手術，並將類似技術應用在膽囊切除手術上；到了 1990 年代，腹腔鏡手術更進一步發展到腎臟、肝臟、脾臟、結腸、闌尾與胃等器官上(趙俊超、王建朗，2010)。近年來，電子晶片技術有著極大的躍進，感光晶片的大小隨著科技的進步，已可小到放在內視鏡的前端，此也讓電子內視鏡產品逐漸成為市場主流。電子內. 政治大於內視鏡管徑前端，藉此直接擷取影像，再把影像訊號轉換成標準視訊格式並以立. 視鏡是以感光晶片取代容易斷裂的影像光纖，把微小的 CCD 或 CMOS 晶片放置. ‧ 國. 學. 顯示器播放成像；在光源部分，則多採用位於管徑前端的光纖傳導而直接照明。透過光源操控、黏膜染色及影像處理改善等面向的嘗試，電子內視鏡讓醫師能夠. ‧. 看得更清楚，臨床判斷也能更為準確(翁昭旼，2007)。. 胃腸科領域中，內視鏡應用範圍很廣，可以從口腔進入，檢查食道、胃、十. y. Nat. io. sit. 二指腸，甚至小腸的前段區，或是從肛門進入，檢查直腸、結腸、甚至小腸的末. n. al. er. 端區；但是，仍然有約 6 公尺左右的小腸範圍不容易用內視鏡檢查到，其因在於，. i n U. v. 傳統內視鏡若要到達小腸部位必須有足夠的長度，而此將考驗醫師的操縱內視鏡. Ch. engchi. 能力，病人在診察時也較為痛苦。有賴於奈米及無線通訊科技的進步，「膠囊內視鏡」的發明解決上述的問題，膠囊內視鏡為一個直徑約 9 至 11mm，長度 23 至 26mm 的膠囊狀機體，裡面包含了鏡頭、電池、LED 光源、微小全彩感光晶片及無線通訊套組，在實際拍攝過程中，膠囊內視鏡最小拍攝的物距約可小於 0.1mm，可以每秒超過 10 張彩色照片的拍照速率進行拍攝。檢查時，病人從嘴巴將膠囊內視鏡吞下，此時，膠囊內視鏡的 LED 光源便會開始閃爍，也啟動傳送感光晶片所記錄的影像檔案到黏貼於腹壁的天線，並由隨身攜帶的記錄器進行記錄，整個檢查過程約需六小時，檢查過程中患者仍可正常活動，而產品使用過後便需拋棄。膠囊內視鏡雖已正式成為腹腔疾病診療的第一線檢查工具之一，但 25.

(32) 至今仍無法成為主流產品，主因在於，膠囊內視鏡本身不具備可被操控定位的功能，只能隨著消化道蠕動而前進移動，故醫師無法反覆確認特定病灶的位置，另外，其操作時間、視角範圍、定位等方面也仍有突破的空間(呂建鋒，2007)。內視鏡的未來發展趨勢除了上述追求微型化、無線傳輸的膠囊內視鏡外，影像技術的強化也不斷進步，像是：色素內視鏡(chromoendoscopy)、高解像力內視鏡(high-definition endoscopy)、擴大內視鏡(magnifying endoscopy)、窄頻影像 (narrow band imaging)等相關產品皆已廣泛應用於臨床診斷。其他發展中的技術，如：自體螢光影像(autofluorescence imaging)、光譜(spectroscopy)、細胞內視鏡. 政治大火如荼展開。內視鏡的影像技術提升主要在讓病人得以早期獲得診治，舉例來說，立 (endocytoscopy)、分子影像(molecular imaging)等，相關的研究與技術發展也正如. ‧ 國. 學. 目前國內進行內視鏡檢查時的通常作法是，先以白光內視鏡診察，可疑處再以窄頻影像或色素內視鏡判斷其病變屬性，最後再決定後續對策，如：持續觀察、切. ‧. 片、內視鏡切除或外科手術。未來或能整合數種影像技術，進而成為「一體成形」 (all-in-one)的內視鏡產品，此將讓醫師診療更具效益，也將使醫療品質大幅提升. y. Nat. n. al. er. io. sit. (張君照，2015)。. Ch. engchi. 26. i n U. v.

(33) 第五章代理商建構關鍵成功因素─以 4C 架構分析本章將以 Y 公司為研究對象，並以邱志聖(2014)所發展的 4C 策略行銷架構為分析基礎，進行 Y 公司在不同時期與最大競爭對手之發展情況，藉此找出 Y 公司作為一代理商，如何形成其核心競爭力與所具備之關鍵成功因素。. 第一節 O 品牌、Y 公司與競爭廠商之概述一、O 品牌簡介. 治政大 O 品牌與其產品有在探討 Y 公司的 4C 架構分析前，應對 Y 公司所代理的立基本的認識，方能更為了解 Y 公司販售的產品所能帶給顧客的效用，以及明白 Y ‧ 國. 學. 公司與 O 品牌間的合作關係與聯繫程度，此將有助於本研究更細緻說明 Y 公司何以在 O 品牌與顧客間取得重要地位之關鍵。因此，本節將從 O 品牌之介紹作. ‧. 為起始進行。. Nat. sit. y. O 品牌創立於 20 世紀初，公司專注於與光學相關技術之產品發展。設立之. er. io. 初，O 品牌主要製造及販售顯微鏡及相機，而使用顯微鏡的目的旨在觀察微生物、. al. n. iv n C 人罹患胃癌的比例相當高，O 品牌身為以光學技術見長的企業，開始思考是否能 hengchi U 細菌，但這只能用於科學研究或事後檢驗，並未能改變任何狀況，由於當時日本. 研發出能深入人體胃部進行攝影的照相機，故在 1950 年間，O 品牌開始切入醫療用內視鏡產品的研究與發展，並取得不錯的成果，進而於 1986 年開發出電子內視鏡產品，此劃時代產品讓臨床診治更為簡便、精確，也讓醫師能早期發現病灶並及早進行治療，也使人類壽命得以大幅延長。隨著時間的推移，O 品牌現已成為全球知名的製造及銷售精密機械及儀器的集團企業，截至 2015 年為止，O 品牌的資本額已達 1,245 億日圓(約合 373 億新台幣)，集團子公司數近 140 家，營收超過 7,600 億日圓(約合 2,280 億新台幣)，全球員工人數則計有 31,000 人左右，目前集團有下列幾項核心事業： 27.

(34) 1.. 醫療事業：提供診斷和治療的醫療技術與設備予需要治療的患者，包含：內視鏡、腹腔鏡、影像和照片系統，以及電子外科設備、電子病歷及其他相關配件，醫療事業營收佔 O 品牌集團營收超過 70%。另外，O 品牌的內視鏡產品已位居全球產業龍頭，在日本更有超過七成的市佔率，目前尚未看到有能力與之抗衡的競爭廠商出現。. 2.. 生命科學事業：O 品牌為全球精密顯微鏡和顯微系統的領先者，包含：臨床實驗室、工程、教育、食品、農業、漁業、畜牧業和科學研究等相關產業都會使用到此類產品。另外，O 品牌產品引以為傲的生物成像技術可以協助生. 政治大式、藥物作用和免疫機制等研究，O 品牌的生命科學產品都提供相當大的助立物學與醫學的科學研究發展，其中包括：人類大腦功能、癌症形成和轉移模. ‧ 國. 3.. 學. 益，此事業營收佔集團營收近 15%。. 映像事業：O 品牌的光學技術在產業中為數一數二的領導廠商，其也將技術. ‧. 運用在相機與錄音筆等消費性產品開發上。除了製造販售一般數位相機外， O 品牌也提供非傳統型數位單眼相機及高階鏡頭產品，例如：無反光鏡及電. y. Nat. io. sit. 子觀景窗的新產品便深受專業攝影師喜愛，或是開創小巧輕便的可換鏡頭相. n. al. er. 機也深受消費者青睞，此事業營收佔集團營收約 10%。 4.. i n U. v. 其他事業：2005 年，O 品牌開創另一個藍海，其發現用於人體內的非破壞. Ch. engchi. 性檢測技術也可運用至其他物體內，因此，藉由併購其他企業及本身技術的不斷精進與突破，近年 O 品牌開始提供非破壞性的工業用檢測設備，如：超音波、渦流和遠端影像檢測儀器，此些產品能夠用於檢查飛機發動機、石油或天然氣管道、風力渦輪機、高爾夫球或橡膠輪胎等。另外，在工業顯微鏡領域，O 牌設備的重要性亦與日俱增，該類產品主要用於協助電子元件及半導體業設備的安裝。最後，O 品牌的 X 射線檢驗設備則被廣泛運用在檢測金屬、合金、玻璃、陶瓷、礦物質和無數其它材料的組合物。此塊事業營收目前雖佔集團營收不到 5%，但讓 O 品牌從醫療、消費性市場逐步跨足至工業設備檢測的新領域，更讓毛利不斷提升。 28.

(35) O 品牌在全球佈局極廣，在日本的營收僅占集團營收約 20%，北美洲及歐洲的營收則分別達到 33%及 26%，於亞洲及大洋洲的銷售佔比則約在 18%左右。O 品牌在通路經營方面，過去在進入國外市場時，多是尋找當地代理商作為合作夥伴以協助其打開品牌知名度，而隨著企業規模擴大、資源增加及品牌知曉度提高， O 品牌逐步收回各地的代理權，改由自行設置分公司管理當地市場，目前已在亞洲、大洋洲、美洲、歐洲等超過 40 個國家設有據點。 O 品牌在台灣也有分公司，然此分公司主要負責 O 品牌各項產品所需零件、原料之採購及市場調查，而未有產品銷售之功能，產品行銷與銷售等業務委由 Y. 政治大或尋求產品教育訓練協助時，皆是與日本總公司接觸，而未與 O 品牌台灣分公立. 公司全權代理，台灣分公司完全無涉，因此，Y 公司在與 O 品牌進行業務協商. ‧ 國. 學. 司有密切來往，值得注意的是，Y 公司已是 O 品牌全球僅存的代理商，其餘國家或地區，O 品牌皆已設有分公司直接掌控。. ‧. 二、Y 公司簡介. sit. y. Nat. 本個案研究對象：Y 公司成立於 1970 年代，獨家代理日本 O 品牌生命科學、. io. er. 醫學及醫事檢驗、數位影音及工業用檢測設備等產品，除了 O 品牌的錄音筆產品外，Y 公司幾乎代理 O 品牌的全產品線。與 O 品牌的營收結構相類似，醫學. n. al. Ch. i n U. v. 產品為 Y 公司主要業績來源，該事業營業額已逾台幣 15 億，市場占有率更高達. engchi. 九成，45 年來，Y 公司除了業績年年成長外，透過不斷引進最先進的醫學產品，也間接促進國內醫療產業的提升及技術的進步，讓台灣的病患得以享有更好的醫療品質。Y 公司至今已分別於台北、台中、高雄三地設有分公司，員工人數達 250 人。 Y 公司代理的醫學產品包含：內視鏡超音波、電子內視鏡、內視鏡周邊設備、外科手術器械、醫療清洗消毒產品等，產品適用的科別則涵蓋：腸胃科、直腸外科、胸腔科、泌尿科、婦產科等逾十種科別；全台 19 家教學醫院(包括：臺大醫院、三軍總醫院、台北榮民總醫院、台中榮民總醫院、高雄榮民總醫院、台北長 29.

(36) 庚紀念醫院、高雄長庚紀念醫院、國泰綜合醫院、馬偕紀念醫院、新光紀念醫院、台北市立萬芳醫院、亞東紀念醫院、中山醫學大學附設醫院、中國醫藥大學附設醫院、彰化基督教醫院、成功大學醫學院附設醫院、奇美醫院、高雄醫學大學附設紀念醫院、花蓮慈濟醫院)皆使用 Y 公司的內視鏡產品，而與 Y 公司有業務往來的醫療院所更超過 500 家，可以說，Y 公司及其代理的 O 牌在台灣已是內視鏡產品的代名詞，在產業中扮演舉足輕重的角色。. 三、1990 年的主要競爭對手：S 公司 S 公司成立於 1951 年，主要業務為代理日本、歐美等地區的醫療器材品牌，. 政治大. 到了 1970 年代，隨著代理品牌數及產品線的增加，S 公司急速擴張，1979 年整. 立. 個企業集團已有 12 家子公司，代理品牌達數十個，產品品項逾數百種，品類涵. ‧ 國. 學. 蓋醫療器材、醫療耗材、生物醫學設備、檢驗儀器、長期照護用品、居家保健用品等，成為台灣最具規模的醫療器材產品代理商，在當時，S 公司的資本額、營. ‧. 業額超過本研究個案：Y 公司十倍。. sit. y. Nat. 在內視鏡產品領域，S 公司代理日本知名 F 品牌，相較於 Y 公司，S 公司因. io. er. 為可銷售的品牌及產品品項極多，而內視鏡產品的單價較貴、產品知識需求門檻較高，造成推廣不易，因此，S 公司並未投放大量資源在內視鏡產品的經營上，. n. al. Ch. i n U. v. 即便如此，其當時在內視鏡產品的市佔率仍位處第二位，Y 公司面對規模與資源. engchi. 遠大於己的競爭對手，在公司經營與市場拓展上仍面臨不小壓力。 2000 年時，S 公司因經營層的世代交替與經營權的爭奪，而將事業予以分拆，不同事業間的連結大幅降低，喪失過往因規模經濟而產生的優勢，讓 S 公司漸湮沒在時代的洪流中。在內視鏡產品領域，S 公司也喪失原本代理 F 品牌的代理權，而未能在此產業占有一席之地。. 四、2015 年的主要競爭對手：W 公司 W 公司成立於 2001 年，為前述 S 公司的員工離職後所創設。該員工在 S 公司原是負責與 F 品牌接洽的產品經理，故非常了解 F 品牌的內視鏡產品，也與 F 30.

(37) 品牌內部有不少人際網絡連結，因此，當 S 公司在 2000 年因分拆事業而失去 F 品牌的代理權時，該位員工便順勢創立 W 公司並獲得 F 品牌內視鏡產品的台灣獨家代理權。 W 公司的營運範圍包含：銷售 F 品牌的各類型內視鏡產品及其他品牌的生命科學儀器，但主要營收來源仍為 F 品牌的內視鏡產品。W 公司股東對於台灣醫療器材市場的未來發展深具信心，隨著 W 公司營業額的成長也不斷投入資金，公司實收資本額從 2001 年的新台幣 1,000 萬元增長至 2013 年的 9,500 萬元，然而，本研究的個案：Y 公司在內視鏡產品領域已深耕超過四十年，與顧客的關係. 政治大率仍僅有 10%，故只能集中資源、單點突破，期望以價格戰從 Y 公司手中搶下立. 已相當穩固，維修服務網絡也非常健全，作為後進者的 W 公司目前的市場佔有. ‧ 國. 學. 灘頭堡，但至今仍難有全面性的業務拓展機會。. 第二節 1990 年 Y 公司的 4C 架構分析. ‧ sit. y. Nat. 一、Y 公司的外顯單位效益成本(C1). io. er. (一) 、產品效益. Y 公司在 1990 年的 Y 公司代理 O 品牌的內視鏡產品已 10 餘年，當時市場. n. al. Ch. i n U. v. 是以光纖傳導的軟式內視鏡為產品主流，O 品牌雖在 1986 年開發出電子內視鏡. engchi. 產品，然因價格極高且國內仍少有醫師能夠嫻熟操作，故普及率極低，即便如此， O 品牌的軟式內視鏡產品因品質佳、耐用性高、操作簡易，讓醫師在對病人檢測時事半功倍，較不須擔憂會因產品故障而使病人不適，甚至造成醫療糾紛，可以說 O 品牌產品帶給醫師極高的心理穩定感，產品效益高。 1990 年 Y 公司主要競爭對手：S 公司為代理日本 F 品牌內視鏡產品，F 品牌為國際知名大廠，其事業部多達十餘個，涵蓋：照相及攝影器材、影像底片、半導體材料、儲存裝置、影像處理、醫療器材等。1990 年代初期，消費性數位相機尚未普及，F 品牌影像底片產品的高市佔率與高毛利率讓其嘗盡甜頭，公司 31.