第五章 代理商建構關鍵成功因素─以 4C 架構分析
第三節 2015 年 Y 公司的 4C 架構分析
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相關產品及耗材年營業額已逾台幣 15 億，在相關領域的市場佔有率也從 1990 年的 5 成躍升至 9 成，並在台中、高雄設有分公司。1990 年的 Y 公司僅能專注 在大型教學醫院的經營，然而，隨著業績逐年成長、公司規模不斷擴大及資源持 續累積下，除了國內 19 家教學醫院皆為 Y 公司主要客戶外，大部份的區域型、
地方型醫療院所也多與 Y 公司有往來，總計顧客數量已超過 500 家。
相較於 1990 年，Y 公司的產品線從過去集中在消化道系統的內視鏡產品，
另增加泌尿科、婦產科、一般外科、骨科、耳鼻喉科、麻醉科、腦神經外科等科 別的電子內視鏡產品；另外，在周邊設備方面，除了影像系統外，也擴大到提供 高週波電燒裝置、超音波手術系統、充氣機等；而手術相關器械及儀器器械的消 毒工具也已是產品線的一環。隨著產品類別的擴增及相關耗材營收的大幅提高，
Y 公司在 2015 年依照產品線的不同，將原本的業務單位區分為業務部與耗材部，
業務部主要負責內視鏡產品的銷售，耗材部則擔負周邊耗材推廣的重任。
除了擴充產品線外，O 品牌的內視鏡技術也不斷精進，其在台灣率先推廣的 窄波影像系統更成為市場矚目焦點。窄波影像是以濾光器過濾掉紅光，並透過光 源調整而讓光源只能穿透淺層黏膜，藍光主要被血紅素吸收而凸顯表面微血管的 型態，綠光則可以穿透較深並凸顯較深層的血管。由於腫瘤組織會增加血管性、
改變血管型態，故窄頻影像可運用於鑑別腫瘤病變，及預測侵犯深度(張君照，
2015)，而這樣的產品優勢將可以幫助醫師更能判斷病灶，也讓檢驗結果更為準 確，這正是醫師、病人最期望達到之目的。另外，O 品牌的內視鏡產品也不只侷 限在檢查方面，開發出的周邊設備(如：電燒器、熱探針止血裝置)及器械(如：切 除刀、異物鉗)都讓內視鏡有治療的功能，過往透過內視鏡發現病灶後，可能需 要進行大面積手術方能治療，但隨著各式內視鏡周邊產品的發展，醫師在為病人 檢測時，看到較輕微的病灶便能夠立即進行處置，這對醫師及病人而言都是極大 的益處。
Y 公司目前最大的競爭對手：W 公司規模仍不大，負責產品推廣的業務人 員不到 10 人，且因中大型醫院皆已是 Y 公司的客戶，合作關係難以撼動，故 W
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公司將目標客群鎖定在地方中小型診所及新開設的醫院。如前所述，W 公司所 代理的 F 品牌事業發展非常多元，過去在影像事業獲得豐厚成果，對於業績較小 的內視鏡產品事業則較無關愛眼神；然而，近年 F 品牌的影像事業因科技的變革 而開始走下坡，故開始投入較多資源在內視鏡產品的發展上，但已力有未逮，在 技術發展或產品品質方面已落後 O 品牌甚多。舉例來說，W 公司於 2015 年年底 方在台灣推出具備窄波影像功能的內視鏡產品，然 Y 公司早已領先數年推出類 似產品，並藉由此種產品在市場大肆攻城掠地，現今已成為市場主流商品。此外，
F 品牌也尚未開發出內視鏡周邊配件或耗材，單薄的產品線讓 F 品牌產品無法如 O 品牌的內視鏡提供醫師及病患最佳的檢測、治療功能。
綜上所述，Y 公司所代理的 O 品牌產品藉由產品線的拓展與主產品技術的 突破，已成為產業中主流產品規格的決定者，而 W 公司所代理的 F 品牌仍處在 單純販售內視鏡產品的階段，未能提供客戶其他周邊產品或整合性服務，故在產 品效益方面，F 品牌可說遠遜於 O 品牌。
(二) 、服務效益
Y 公司對於業務人員及維修服務人員的薪資制度皆採固定月薪制，每年會固 定調薪或職級晉升，員工年資越久年薪越高，完善的薪資福利制度讓 Y 公司員 工的薪資水準在該產業中是名列前茅，因此，業務人員及維修服務人員的離職率 極低，累積的專業職能提供客戶最佳解決方案。另外，因採固定月薪制，業務人 員不會因業績壓力而全力衝刺產品銷售，他們會依顧客的需求，調整最適當的產 品組合予顧客；固定月薪制也讓維修服務人員不會為了維修獎金而有投機行為 (例如：虛報設備損壞而進行維修，藉此賺取獎金)發生，他們把解決顧客問題視 為第一優先要務。
對於業務人員及維修服務人員的後勤支援方面，Y 公司透過每週部門例會與 每月跨部門例會，讓業務人員與維修服務人員溝通分享客戶狀況、銷售服務經驗 以及技術資訊，使顧客獲得更好的服務品質；另外，公司定期舉辦各類型教育訓
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了有助於銷售拓展，也因有共同語言，讓部門間的溝通更順暢。當業務人員或維 修服務人員有因服務顧客而衍生出的各項費用，Y 公司也已明定補助方式，讓員 工有充分資源協助、管理顧客，因而能毫無後顧之憂滿足顧客需求。
Y 公司為提升維修服務效率，將維修單位分設為外修與內修兩部門，外修服 務人員有專責服務的客戶，在客戶叫修時，外修服務人員多在一天內便可到修，
若當場判斷為輕微故障，便會在客戶端立即進行簡易維修；若是判定需要大修，
則會將故障品立即送回 Y 公司的維修中心，交由內修服務人員接手完成，當客 戶的故障品送回至 Y 公司維修時，Y 公司會提供備用品予客戶使用，讓客戶不 會因產品送修影響到日常營運。此外，Y 公司的維修服務網絡已建立數十年，對 於需常備的零件品項瞭如指掌，且因過往累積販售的產品非常多，無須擔心零件 庫存周轉問題，故能夠把零件庫存維持在安全水位，因此，Y 公司很少會因為待 料問題而影響售後服務品質。
除了實體產品及售後服務的提供外，有鑑於近年國人日常保健觀念提升，使 得台灣健康檢查中心的蓬勃發展，Y 公司藉由其在醫療器材產業的數十年經驗以 及在日本的人脈網絡關係，開始提供有意設置健診中心的醫院各種諮詢服務，或 者安排相關醫院人員前往 Y 公司相熟的日本大型健診中心參訪，Y 公司透過結 合公司內外部資源，以系統銷售的方式提供國內醫療院所整體解決方案(total solution)，藉此提高買者效益。
相較於 Y 公司的制度完善，W 公司目前的制度設計直接影響其對顧客服務 的品質。由於過去 S 公司採取經銷制度造成對各大醫療院所需求無法充分掌握的 狀況，W 公司在 2001 年成立後，便與 Y 公司一樣採用直銷方式銷售內視鏡產品，
但在薪資制度設定上則迥異於 Y 公司，W 公司對於業務人員採取低底薪高獎金 的薪資制度，但因公司整體業績一直無法有效提升，造成業務人員流動率居高不 下，也讓業務人員難以累積專業知識，無法對顧客需求有效掌握；另外，在後勤 支援上，W 公司在各式資源提供上也略顯不足，使業務人員難以從顧客立場著 想，而只能以自身利益為優先。
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在售後維修服務方面，W 公司同樣吸取過往 S 公司失敗的教訓，開始建構 自有的維修服務網絡。在維修服務人員的薪資制度上，W 公司同樣採取低底薪 高獎金的薪資制度，亦即採案件獎金制，此制度容易讓維修服務人員錙銖必較(因 維修案件的費用將影響其收入多寡)，而難以從顧客立場著想，也可能會有投機 行為發生。再者，W 公司目前在外流通產品不多，每月維修案件也是屈指可數，
案件數不多造成維修服務人員的薪資一直無法提升，因而使人員流動率極高，而 新進的維修服務人員因經驗不足僅能夠進行簡易故障排除，若是遇到無法解決的 狀況，最終仍需把故障品送回日本原廠處理，這使得維修期程更為拉長；此外，
W 公司在庫存成本的考量下，零件備料明顯不足，常因待料問題而導致維修時 程拉長，造成客怨情況發生。
總結以上說明，經過數十年的耕耘，2015 年 Y 公司已成為台灣醫療內視鏡 產品領域的龍頭，公司制度健全且維修服務網絡完善，其所提供的服務效益甚至 比產品效益來的高，這也讓 Y 公司不再僅侷限於儀器設備的販售，而是整體解 決方案的提供者，這讓顧客對 Y 公司的知覺效益遠高於其競爭對手，規模性的 競爭障礙隱然成形，短期內難有競爭對手可以撼動 Y 公司的地位，甚至讓原廠 在轉移或拔除 Y 公司代理權時會有極大的顧慮。
(三) 、買者取得產品之成本
O 品牌內視鏡產品在技術上已領先 F 品牌內視鏡產品數年，不論在功能、規 格與產品耐用度上優異不少，故在產品本質便有差異的情況下，Y 公司在產品取 得成本上自然較 W 公司來的高；另外，Y 公司長期投入人員的教育訓練及維修 服務網絡的建置，公司的固定成本亦高於 W 公司，為了分攤固定成本，產品售 價便遠高於競爭對手，一般而言，Y 公司的內視鏡產品售價約高於 W 公司的內 視鏡產品 70%至 80%，而產品價格遠低於 Y 公司，也是 W 公司目前仍能與 Y 公 司競爭之主要因素。
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二、 Y 公司的資訊搜尋成本(C2)
(一) 、代理品牌的資訊搜尋成本
在 Y 公司的耕耘下，O 品牌今日在台灣的內視鏡產品市佔率已達 9 成，甚 至比其在全球平均市佔率 7 成還來的高，台灣多數醫師對於內視鏡第一個聯想到 的品牌便是 O 品牌。且因醫療器材是 O 品牌最大營收事業體，其仍持續投入相 當多資源在醫療器材產品的開發與改良，產品品質相當穩定，耐用度也超越其他
在 Y 公司的耕耘下，O 品牌今日在台灣的內視鏡產品市佔率已達 9 成，甚 至比其在全球平均市佔率 7 成還來的高，台灣多數醫師對於內視鏡第一個聯想到 的品牌便是 O 品牌。且因醫療器材是 O 品牌最大營收事業體，其仍持續投入相 當多資源在醫療器材產品的開發與改良，產品品質相當穩定，耐用度也超越其他