Y 公司的外顯單位效益成本(C1)

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品牌內部有不少人際網絡連結，因此，當 S 公司在 2000 年因分拆事業而失去 F 品牌的代理權時，該位員工便順勢創立 W 公司並獲得 F 品牌內視鏡產品的台灣 獨家代理權。

W 公司的營運範圍包含：銷售 F 品牌的各類型內視鏡產品及其他品牌的生 命科學儀器，但主要營收來源仍為 F 品牌的內視鏡產品。W 公司股東對於台灣 醫療器材市場的未來發展深具信心，隨著 W 公司營業額的成長也不斷投入資金，

公司實收資本額從 2001 年的新台幣 1,000 萬元增長至 2013 年的 9,500 萬元，然 而，本研究的個案：Y 公司在內視鏡產品領域已深耕超過四十年，與顧客的關係 已相當穩固，維修服務網絡也非常健全，作為後進者的 W 公司目前的市場佔有 率仍僅有 10%，故只能集中資源、單點突破，期望以價格戰從 Y 公司手中搶下 灘頭堡，但至今仍難有全面性的業務拓展機會。

第二節 1990 年 Y 公司的 4C 架構分析

一、 Y 公司的外顯單位效益成本(C1)

(一) 、產品效益

Y 公司在 1990 年的 Y 公司代理 O 品牌的內視鏡產品已 10 餘年，當時市場 是以光纖傳導的軟式內視鏡為產品主流，O 品牌雖在 1986 年開發出電子內視鏡 產品，然因價格極高且國內仍少有醫師能夠嫻熟操作，故普及率極低，即便如此，

O 品牌的軟式內視鏡產品因品質佳、耐用性高、操作簡易，讓醫師在對病人檢測 時事半功倍，較不須擔憂會因產品故障而使病人不適，甚至造成醫療糾紛，可以 說 O 品牌產品帶給醫師極高的心理穩定感，產品效益高。

1990 年 Y 公司主要競爭對手：S 公司為代理日本 F 品牌內視鏡產品，F 品 牌為國際知名大廠，其事業部多達十餘個，涵蓋：照相及攝影器材、影像底片、

半導體材料、儲存裝置、影像處理、醫療器材等。1990 年代初期，消費性數位 相機尚未普及，F 品牌影像底片產品的高市佔率與高毛利率讓其嘗盡甜頭，公司

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發展方向專注在此領域；而在醫療器材產品部分，F 品牌則是以數位 X 光影像系 統為主力，對於內視鏡產品的發展則起步較晚，在研發投入的資源上也較少。然 而，此時內視鏡市場主流為光纖傳導的軟式內視鏡，技術門檻相對不高，F 品牌 的內視鏡產品功能、品質雖不及 O 品牌，但仍在水準之上，因此，在產品效益 上並未與 O 品牌有太大差距。

(二) 、服務效益

相較於主要競爭對手：S 公司，Y 公司在 1990 年時規模仍小，在醫療事業 的業務人員不到 10 位，資源也遠不及 S 公司，因此，僅能集中資源專心經營關 鍵顧客，當時，Y 公司採行的通路模式為直銷，意即不透過經銷商銷售而是直接 面對終端使用者，再加上 Y 公司在公司成立初期為代理販售 O 品牌之顯微鏡產 品，而會購買顯微鏡產品之客戶多為醫學實驗室或教學醫院，Y 公司對他們並不 陌生，故此時主要往來客戶為：臺大醫院、榮民總醫院、三軍總醫院、長庚醫院 等教學醫院。

因 Y 公司在醫療事業僅代理 O 品牌的的內視鏡產品，業務人員販售品項單 一，僅需針對內視鏡產品深入了解即可，故對產品的專業知識極佳，所以，在售 前提案階段時，業務人員便能夠針對特定顧客需求提出最適產品解答，當顧客對 產品有任何問題，因業務人員對於規格瞭如指掌，皆能夠立即提供回應。再者，

Y 公司業務人員直接對應醫師或醫院採購人員，且通常為需要內視鏡產品的專科 (例如：肝膽腸胃科、胸腔內科、大腸直腸科)，故業務人員在僅需負責少數關鍵 顧客的情況下，幾乎可說是隨傳隨到，彈性回應顧客需求，也能夠深化與顧客間 的關係。

1990 年代，Y 公司在售後服務方面也已相當有制度。O 品牌當時在全球仍 有多個代理商夥伴，而 Y 公司為 O 品牌在全球市場第一家建構完整售後維修服 務網絡的代理商。自有的專業維修部門讓 Y 公司能夠掌握售後服務品質，除了 定期派送維修人員前往日本 O 品牌公司受訓，讓維修人員專業能力提升，增加 一次完修率外，Y 公司更首創業務人員及現場維修人員皆需著正式服裝之規定，

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因內視鏡本屬高科技產品，使用者也多是醫師、護理師等專業人士，衣著規定能 夠讓顧客第一時間對維修人員產生專業形象，藉此讓顧客產生信賴感。此外，Y 公司為能縮短產品完修時程，當時在台灣已設有零件倉庫，常用零件皆備有庫存，

簡易故障當場便可排除，需要送回公司維修的案件也多在數天內便可送還予顧客，

讓顧客無須擔憂沒有設備儀器可用的窘境。

主要競爭對手：S 公司規模遠比 Y 公司大，其代理多個美國、日本知名品牌，

產品品項逾數百種，品類涵蓋醫療器材、醫療耗材、生物醫學設備、保健用品等，

因代理的品牌、產品類別多，S 公司的業務人數也比 Y 公司多上不少，但一位業 務人員仍需同時販售多項產品。對 S 公司而言，中低階的醫療器材及耗材帶來高 營業額，利潤也佳，故公司資源大部份放在推廣此些類型產品上，且因業務人員 可販售的品項極多，若未有相當的誘因，則業務人員便會偏好推銷容易銷售之產 品，而內視鏡產品需要較多的專業知識，必須投入時間學習，自然導致業務人員 不會放太多心力在內視鏡產品的銷售上，由於久久才賣一次，讓業務人員對內視 鏡產品更顯陌生，在這樣的惡性循環下，使 S 公司的業務人員在內視鏡產品的專 業度方面與 Y 公司有相當大的差距。

另外，S 公司為求銷售面廣，其通路模式採用經銷體系進行，業務人員多是 與經銷商對應，並未投入太多時間與精力在經營醫療院所，自然無法與醫師或醫 院的採購人員建立長久關係，對於市場資訊皆仰賴經銷商回報而來，故對終端顧 客需求便不甚了解，無法針對個別買方特性去了解其特殊需求，以此規劃最適合 的價值主張，當顧客有問題時，自然亦無法立即提供解決方案。

S 公司在售後服務方面也遠不及 Y 公司，S 公司因銷售主力多在拋棄式醫療 器材或耗材上，故未建置後勤維修服務單位。而像內視鏡產品這類產品使用年限 較長的產品，S 公司多是送回品牌商處理，由於 S 公司所代理的 F 品牌內視鏡產 品並未在台灣設有分公司，故當遇到顧客報修時，S 公司便需將故障品寄回日本 原廠維修，往返時間可能長達 2 至 3 個月。另外，若是產品已超過保固期限，故

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維修費用往往要等產品寄達日本檢驗後方能知曉，而維修費用是否在顧客可接受 範圍內也屬未知數，種種問題都讓顧客無所適從。

綜上所述，不論在售前或售後服務所產生的效益上，Y 公司皆遠勝主要競爭 對手：S 公司。

(三) 、買者取得產品之成本

Y 公司所代理的 O 品牌及 S 公司所代理的 F 品牌皆是日本知名大廠，取得 產品的價格都很高，唯 S 公司因販售的品項極多、營業額高，故固定成本得以有 效分攤，產品售出價格自然較低，即便其採取的通路模式為經銷體系，多一層經 銷商分享利潤，但有時在經銷商間的惡性競爭下，S 公司對於終端售價控管不易，

醫療院所甚至可以用破盤價取得內視鏡產品。反觀 Y 公司，其雖採取直銷模式，

不需考量到經銷商利潤，然因僅販售內視鏡產品，且在建構後勤維修網絡時投入 鉅額費用，必須將此些固定成本墊加於產品售價上，因此，醫療院所向 Y 公司 進貨 O 品牌產品的成本是遠高於向 S 公司購買 F 品牌產品。一般而言，類似規 格產品，Y 公司的產品價格高於 S 公司的產品價格約 40%至 50%。

由上述說明可知，S 公司著重在成本的下降而忘了效益也要跟著提升，Y 公 司公司規模、資源雖弱於 S 公司，但其提供一個成本雖高，但在服務效益上高出 許多的選擇予顧客，因為效益贏過非常多，所以就算 Y 公司的成本比較高，還 是在內視鏡產品領域贏過 S 公司，在 1990 年時，Y 公司在內視鏡產品領域的市 佔率便已有約 5 成，而 S 公司則不到 20%。