Y 公司的專屬陷入成本(C4)

國

立 政 治 大 學

‧

Na

tiona

l Ch engchi University

使顧客對於 S 公司是否能夠遵守其承諾感到懷疑。

此外，S 公司所販售的內視鏡產品需送回日本原廠方能維修，而超過保固期 限產品的維修費用是由日本原廠估價，S 公司較難為買方爭取最大利益，也使買 方的不確定感增加，讓顧客會認為其並未以顧客的最大利益為主要考量，這造成 顧客對 S 公司的道德危機成本提高。

綜上所述，在大型教學醫院方面，相較於 S 公司，Y 公司因較能夠關懷顧客 需求及具備高度仁慈同理心，使顧客對 Y 公司有較低的道德危機成本；而在中 小型醫療院所方面，受限於規模及名聲還不如 S 公司，讓此類顧客對 Y 公司有 高道德危機成本，然而，透過提升公司透明度以及代表案例的建立，促使 Y 公 司在中小型客戶的市場拓展上逐漸有些成果。

四、 Y 公司的專屬陷入成本(C4)

(一) 、產品相關的專屬資產

在產品相容性部分，內視鏡產品主要為內視鏡與影像主機兩配件之組成，而 Y 公司所代理的 O 品牌產品與 S 公司所代理的 F 品牌產品在這兩配件上皆無法 相互替代。另外，兩品牌在產品設計時，皆讓新舊型的內視鏡與影像主機可以混 搭，因此，對於產品的相容性設計上，兩者是不分軒輊。

由於台灣醫師在醫學院畢業後需先在教學醫院實習，而這些大型醫院在 1990 年代多數便已購置 Y 公司的內視鏡產品，因此，許多實習醫師在職涯初期 便開始學習使用 Y 公司產品，逐漸明白該如何更有效率地使用內視鏡，久而久 之，便與 Y 公司產品產生了特有使用知識的專屬資產；且因學習過程要花費時 間與心力，讓醫師不論是留在原本的教學醫院，或是到其他的中小型醫院服務，

只要預算足夠，都會偏好使用 Y 公司的內視鏡產品。因此，1990 年時期，即便 中小型醫療院所使用 Y 公司產品並未非常普及，但隨著許多實習醫師從教學醫 院結束實習而轉往其他層級醫院服務，越來越多醫師有使用 Y 公司的內視鏡產 品經驗，也因內視鏡屬於「經驗屬性」產品，使用過 Y 公司內視鏡產品的醫師

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na

tiona

l Ch engchi University

們都相當滿意產品的真實表現，這些因素都讓 Y 公司在 1990 年後，能夠不斷拓 展客層。

相較於 Y 公司從教學醫院此目標顧客著手，S 公司在市場上並未有明顯的目 標客群，其僅是專注在產品的販售及價格的比拚上，故願意買 S 公司的顧客多是 對產品價格較為敏感者，只要有其他廠商能提供更便宜的產品時，便有可能採購 其他品牌產品，故也不容易建立長久合作關係，這也讓 S 公司難以建立產品特有 的使用知識專屬資產。

綜合以上說明，Y 公司在產品相關專屬資產的建立上，雖然在 1990 年代時 並未看到顯著成果，但卻是打下未來市佔率能夠不斷提升的重要基礎。

(二) 、人員無形的專屬資產

由於 Y 公司的業務人員只販售內視鏡產品，且對應的客戶也多是教學醫院，

故僅需將時間與精神投注在幾個關鍵客戶，在這樣的情況下，Y 公司業務人員對 顧客有更深一層的了解，所能提供的服務更具彈性及多樣性，能夠更有效地與買 方溝通並滿足對方需求，提升雙方的溝通效率。而在買賣雙方交易完成後，Y 公 司後續有維修服務人員接手，顧客若在使用上有疑問或是產品發生問題時，維修 服務人員可說是隨傳隨到，如顧客有購置新內視鏡的需求，維修服務人員因與顧 客一直有來往，便能夠將資訊第一時間傳達予業務人員，讓業務人員能夠為顧客 提早規劃產品，使 Y 公司的產品可以無縫接軌為顧客所用，其他競爭廠商自然 無可乘之機。

Y 公司長久以來便投入相當多資源協助各科別成立醫學會及後續學會的日 常營運，在學會舉辦的教育訓練或各種研習上，Y 公司除了提供硬體設備作為支 援，也會邀請國外講師或派出人員協助研習及會議的進行，對許多醫師來說，Y 公司不單只是販售器材的設備廠商，而是能夠協助其解決問題的夥伴，這不是一 蹴可幾，而需經年累月才能達到的成果，也讓其他競爭廠商難以望其項背。

反觀為了提高顧客觸及數量而採用經銷制度的 S 公司，業務人員與終端使用

‧

‧

‧

‧