第二章 文獻探討
第二節 科技領導的意涵
專 家 們 會 如 此 積 極 的 推 動 多 元 的 領 導 概 念 並 將 其 「 概 念 化 」
（conceptualization），可能是基於三個主要理由：一、領導理論之概念建 立可以說明領導者的一些個別行為；二、領導的概念化，可以用來解釋為 何某些學校會卓有成效的主因；三、新領導概念的倡導可以為未來行政人 員的職前培育與在職訓練提供一些領導的標準與規範（李安明，2003）。
因此，本節就領導的意義、領導理論的發展、科技領導的意義、科技領導 的意涵加以探討。
壹、領導的意義
科技不斷地推陳出新，知識半衰期日漸減短中，全球化的趨勢如浪潮 般襲捲全球，不斷的影響著政治、科技、經濟、文化、、，乃至於價值觀，
教育當不能自外於此趨勢中，在此瞬息萬變的洪流中，我們更需認清教育 的本質，順應全球化的趨勢，掌握本土化的特質，亟思一符應現代教育行 政領導之模式，以提昇教學及行政效能，創造理想教育境界。
首先，探討領導的意義，「領導」就字面上的字義來看，有引領、導 向的意思，亦可做帶領、教導的解釋，亦即引導團體組織成員朝向團體所 欲達成的目標前進，在達成目標的歷程中，所運用的各種策略與方法，期 能達成團體的目標並滿足個人的需求，甚或創造一有利的工作環境，使團 體不斷成長茁壯，歷久彌新。
各專家學者對領導一辭的看法，有助於我們對領導意義的了解，我們 可以藉由國內外不同的研究學者所提出的定義，來研究及探討本研究中適 當的領導定義，茲就國內外學者對於領導的定義整理如表列 2-8 和 2-9 所 示。
表 2-8 國內學者對於領導的定義之整理
學者（年份） 領導的定義
黃昆輝（1972） 教育行政領導係教育人員指引教育的工作方向，採取交互 反應之策略，以糾合成員的意志，利用團體的智慧引導組 織的人力，進而實現教育目標的一種行為。
蔡培村（1980） 領導乃是在團體交互行為過程中，領導者運用各種影響 力，引發成員的智慧與能力，齊一心志，協同合作，以實 現團體的共同理想與目標的一種行為。
張潤書（1990） 領導乃是組織之中影響系統在交互行為下所產生的影響 力表現。
表 2-8（續）
學者（年份） 領導的定義
蔡進雄（1993） 學校領導是在學校環境中，藉著學校行政者影響力的發 揮，充分運用人力物力，而有效地達成學校組織目標的一 種歷程或行為。
廖春文（1994） 教育行政領導係教育行政人員或教育人員，透過組織團體 的運作歷程，以有效達成教育目標的行為。
黃英忠（2001） 領導是一種影響他人或組織的活動，來達成領導者所設定 的目標之一種過程。
丁一倫（2002） 對領導的定義為「組織中賦予某人特定的權責，用以身作 則的態度，教導組織成員應有的基本服務技能並關心部屬 工作情況，使其接受指揮、引導與影響和願意跟從著去達 成組織共同目標的管理行為」。
許士軍（2002） 在一特定情境下，為影響一人或一群人之行為，使其趨向 於達成某種群體目標之人際互動程序。
黃昆輝（2002） 教育行政領導是教育行政人員指引組織方向目標，發揮其 影響力，以糾合成員意志，利用團體智慧，激發並引導成 員心力，從而達成組織目標之行政行為。
謝文全（2003） 領導是在團體情境裡，透過與成員的互動來發揮影響力，
以導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心協力齊 赴團體目標的歷程。
蔡進雄（2004） 領導存在於團體中，藉著領導者影響力的發揮，充分運用 人力物力，而有效地達成組織目標的一種歷程或行為。
表 2-9 國外學者對於領導的定義之整理
學者（年份） 領導的定義
David（1991） 領導是影響他人的行為，達成組織目標的過程，也是影 響組織達到目標的一種能力。
Yukl （1994） 領導涉及社會影響的歷程，在這個歷程中，一個個體或 團體對其他的個體或團體發揮帶有目的性的，以建構組 織內的各項活動與關係。
Chemers（1997） 領導是一種社會影響過程，在此過程中有一方能獲得他 方的協助與支援，進而完成共同的任務。
Hoy & Miskel
（2001）
領導是一種社會歷程，在此歷程中，團體或組織的一位 成員影響著內外事件的銓釋、目標的選擇、工作的組織、
個人的激勵與能力、權利的關係與共同的導向。
Robbins（2001） 領導是一種影響群體達成目標的能力。
Yukl（2002） 認為領導乃為影響人們自願合作以達成群體目標。
Northouse（
2003
） 領導是一種過程，藉由此種過程影響領導者與 被領導者之間的關係。綜上所述，領導係指領導者在組織環境中，發揮其最大之影響力，透 過組織運作的歷程，糾合組織成員的意志與力量，以有效達成組織目標的 一種歷程或管理行為。
一個有效能的學校校長除了應具有洞觀全局的能力之外，更應了解領 導意義並能掌握領導理論的演進，時時探求領導的新興趨勢，採取適當的 領導類型，增進其領導力以促進學校效能。
貳、領導理論的演進
謝文全（2003）指出領導理論隨著不同的研究取向而演化成三種不同
的理論：特質論盛行於 1940 年以前；行為論約自第二次世界大戰至 1960 年；情境論起自 1960 年代。張德銳（1994）和蔡進雄（2000）的研究將 行政領導發展研究時期分為特質論、行為論、權變論及轉型領導等四個研 究時期，而 Bryman（1992），Sims 和 Lorenzi（1992）等人則進一步將轉 型領導等相關的各種研究途徑統稱為「新的領導典範」（new leadership paradigm）。本研究將行政領導發展時期茲以特質論、行為論、權變論、轉 型領導相關理論四大類分述之，如圖 2-3 所示：
一、領導特質論
為了證實到底哪些特質是可以放諸四海皆準的，且為有效能的領導者 必備，從二十世紀初期到中葉，學者致力於展開兩類的研究：一是成功的 領導者的人格特質研究；另一是這些領導者的共同特質研究（羅虞村，
1995）。現就特質論進行分析，探討的問題是，作為一個成功的領導者具 有什麼特質？茲將專家學者研究結果及看法彙整如表 2-10：
行為論
特質論 權變論 轉型領導
圖 2-3 行政領導發展時期
資料來源：引自蔡進雄（2004）。頁 54。
表 2-10 領導者所需具備的特質
Hemphill, Griffiths, &
Frederiksen
（1962）
調查分析小學校長維持組織關係最有效能多具備友善、負 責、活力、熱心、勇敢、富同情心、自發、自信、接納，
以及免於憂慮與焦急等特質。
Elsbree, McNally, &
Wynn(1967)
發現領導特質包括勇敢、友善、堅決、機智及自信。
Stogdill (1974) 歸納分析相關文獻，將領導才能相關特性分為：能力、成 就、責任、參與、地位等五大項。
Tichy &
Devanna(1990)
勇於促進變革、有冒險勇氣、能信任成員、追求價值、終 身學習、能應付複雜多變的情境、勇於築夢。
Bryman（1992） 認為特質研究可以包括三個方面，第一是領導者的生理特 性如身高及體重；第二是領導者個人的能力如智商、語言 能力、知識等；第三是領導者的個性如內向及外向。
Hoy & Miskel
（2001）
綜合相關研究，歸納出三大有效領導特質：人格特質、動 機特質、技能。
最早應用科學實徵研究領導，起始於特質論，但由於有關特質論的各
種研究結果，各家不一，歸納並不一致，難以一概而論；當然，特質論也 忽略了對領導者行為的研究，加上行為主義心理學的逐漸盛行，因而導致 領導研究典範的轉移，行為論應運而生（曹學仁，2001）。使得領導研究 的方向轉變為著重領導者的外顯行為的探討。
二、領導行為論
由於領導特質論的研究結果不能解釋所有領導成效，加上此時期行為 主義心理學的興起，研究重心遂轉移到關注領導者表現的領導行為，利用 科學的統計方法，分析在各種情境中哪些具體的領導行為最有效，而且，
利用角色理論方法，指出領導者應扮演仲裁者的角色，其功能為統整協調 組織目標及個人需求。
領導行為論者以美國俄亥俄州立大學企業研究中心（The Bureau of Business of Ohio State University）的研究最具代表性，該研究的目的在找 尋有效率的領導行為（謝文全，2003）。Fleishman(1973) 根據因素分析提 出兩種行為其將領導行為區分為「倡導」（initiating structure）與「關懷」
（consideration）兩種。倡導係領導者為達成組織目標所表現出來的領導行 為，關懷則是領導者為協助成員滿足其個人需要所表現出來的領導行為。
Fleishman 和 Harris(1962) 發現領導者的關懷程度與員工流動率呈負相 關，而領導者的倡導程度則與員工的流動率呈正相關，如圖 2-4 所示。
領導行為論雖使領導領域更加的寬廣，且提供領導者另一面向的思 考。但領導行為論仍遭受許多批評，謝文全（2003）指出這階段的理論都 面臨了相同的問題：1.仍偏重使用一種研究取向，無法瞭解領導的多元面 貌；2.仍忽略了領導情境中被領導者的想法及需求；3.仍忽略了領導情境 因素的存在；4.同樣無法釐清領導者不同行為的相對重要性；5.同樣無法 辨別領導行為與效能的因果關係，譬如是領導者的倡導行為導致領導效能 呢？或是領導效能的提高加強了倡導行為？
綜上所述，領導行為論無法有效的衡量領導行為與組織績效的一致 性，這是因為忽略了影響組織成敗的情境因素所導致，之後的研究者開始 重視情境因素的影響。
三、領導權變論
領導情境論時期又稱為領導權變論時期，結合特質論及情境論而成，
認為領導效果同時受領導者者特質、領導行為、被領導者成熟度及領導情 境所影響。權變論以 Fiedler（1967）的權變理論最著名。權變論認為沒有 最好的領導方式，領導行為應隨情境而調整。
領導情境論認為領導行為與情境配合的程度，與領導效能成正相關，
領導情境論認為領導行為與情境配合的程度，與領導效能成正相關，