第四章 宜蘭國際童玩藝術節與蘭陽文教基金會
第二節 童玩節的幕後推手－蘭陽文教基金會
一、與縣府合作模式
整個童玩節活動除了結合政府與基金會力量，更是充分利用社會資源，包含 宜蘭當地的獅子會、青商會，藉由各社團協助認養各國團隊，招待國外來臺小 朋友與宜蘭當地小朋友交流，促進國際交流。另外當時也獲得部分電視台協助
（例如：TVBS）提供廣告時段，讓整個活動更具知名度。加上後來有周休二 日的規定，以及觀光風氣漸盛的推波助瀾，讓活動成長更加快速（陳賡堯，1999：
288-291）。
在這整個活動過程中，除了縣政府的努力外，充分利用公設財團法人蘭陽文教 基金會讓活動推行更加順利，藉由蘭陽文教基金會內的文化人才以及行政上的彈 性運用，讓文化局以及蘭陽文教基金會可以相輔相成。兩者之間的合作不僅促成 童玩節的成功辦理，蘭陽文教在整個活動中所扮演的角色更是重要，除了扮演活 動一開始行政協助，後期更是由蘭陽文教來主導童玩節的執行。童玩節開辦首屆 由於蘭陽文教基金會員工數不足，因此一開始是文化局人員為主，在童玩節活動 慢慢壯大後，自 1997 年開始，蘭陽文教基金會就開始逐年聘僱專職的員工（康 景翔，2006）。組織壯大後，活動主導權也慢慢由蘭陽文教基金會所負責。
初期（1996-1998 年）的童玩節均是以文化局同仁為活動籌辦主力，蘭陽文 教當時也只有 1-2 位專職人員，其餘工作均由文化局同仁兼任，到 1999 年
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之後，因為童玩節活動量年年增加，為避免影響文化局原有業務，蘭陽文教 開始增聘專案人員，此後，在童玩節籌備組織之中，大多由文化局擔任行政 組、蘭陽文教基金會擔任活動組。（C1）
活動頭一年，1996 年是宜蘭縣政府全員下去，行政、演出由文化局、團隊 接待是社會處負責、團隊宿舍食物是農業處。活動的時間增加後（童玩節活 動一開始活動也只有 22 天，1999 年開始變成 44 天。後來到 2005-2006 甚 至到 51 天），整個童玩節團隊也從 12 人增加到後來 20 多人。蘭陽文教基金 會在承辦童玩節後，從 1997 開始有正職人員，基金會員工也從一開始幾個 人到童玩節鼎盛時慢慢增加到 12 人。童玩節主導權來說，2000 年左右活動 開始比較偏向完全由基金會主導。（B1）
童玩小組上層組織人員以招集人：縣長，總幹事：文化局長（也擔任執行長）
為主。中層執行機構，內部分成媒體組、指揮組、票務組、服務組、場地組、
演出組、文宣組、公關組、展覽組、宿舍團隊接待與表演團隊聯絡等各組，各 組則由幾位（約5位內）縣府員工或基金會員工負責業務執行。中層組織是以 基金會跟文化局為主要承辦，不過多是以基金會為主，其他政府機構是在基金 會指揮調度下協助活動舉辦事宜。18
就基金會來說，跟縣政府合作就僅限某個區域面，就不是全面都有，過去童 玩節有很多組，我們是行政執行組，負責協調以及童玩節運作，像是活動組、
表演、團隊接待組、場地、票務組…等。過去基金會跟縣政府合作上，像是 清水公園場地以工商旅遊處負責提供，負責硬體提供，遊樂器具由基金會提
18 參照圖三，該版本為 2012 最新版，跟童玩節復辦前有些許不同（蘭陽文教基金會負責事務併 入文化局）。
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供，過去是請文化局人員負責設計，後來基金會由場地組負責，一般都是在 討論後自己去找廠商負責，設施就基金會自己去付錢，所以一開始器材很少，
是靠盈餘逐年增加。（B1）
在承辦童玩節時，也會根據每天不同的活動去進行分工，不過大抵就是文化 局和蘭陽文教基金會兩者間分配工作，再協請其他縣政府相關單位協助，由基 金會跟文化局負責協商後，然後會由蘭陽文教基金會負責行政協調，將整個活 動工作分配完成。
每年的童玩節分工不盡相同，由當年的總承辦做出分工計畫，經過籌備會討 論後定案。大抵蘭陽文教和文化局共同負責活動內容，其餘外部工作則由縣 府各單位依其職責各自負責(例如交通疏導計畫會由警察局負責，縣內餐廳 衛生稽查工作會由衛生局負責等等)工作細節還是由各承辦組負責，但是活 動組可以透過籌備會來要求統一調度維持品質。例如：活動場地由場地組負 責，如果有經費或人力等需求，行政組或活動組可以支援。（C1）
至於下層組織，童玩節工讀生則依每年工讀生考試辦法辦理（每年大約聘僱 300 名左右的工讀生），也有部分是由縣政府員工與志工團體來支援第一線的服 務工作（康景翔，2006）。志工團體主要協助外國表演團隊的接待，並且扮演親 善大使，協助計畫案和照顧表演團隊成員。藉由基金會統一調度上中下三層組織 的合作，促使童玩節能夠順利推行，並且可以充分達到機動性、靈活性，讓大型 活動舉辦遇到任何問題可以快速解決，而不至於有太多層級規範限制。
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圖三：2012 籌備委員會架構圖
資料來源：宜蘭縣文化局 2012
簡單來說，童玩節籌辦乃是結合縣政府與基金會形成童玩籌備委員會各司其職。
在縣政府為與蘭陽文教基金會合作，縣政府下轄各個單位組織必須配合活動成為 協助單位。童玩節活動採用任務編組的組織結構，上層負責組組織領導，中層結 構負責活動規劃，並且由每一組帶領 10 名左右的下屬員工執行活動，並向總承 辦負責，19下層則負責第一線工作，接待民眾（康景翔，2006）。至於整個活動的 總承辦則是活動規劃統籌者，當活動遇到職權之外的事情，則直接向文化局長或 是縣長回報請求協助。在活動過程中，政府組織以任務編組的方式虛級化，讓負 責活動的員工的決策權增大，溝通效率增加。
19 參照表一，歷屆總承辦。
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文化局與蘭陽文教基金會兩者在童玩節合作上，兼具公私部門的優勢存在，可 以讓行政運行更加順暢，也可以增加彈性。總承辦是文化局人員，可以協調公務 資源，因為基金會出面接洽公部門比較不容易，若是由文化局人員出馬比較容易 成功，像是文化局請文建會協助或是需要其他公務部門協助時，公務對公務比較 方便。基金會則是在運作較具彈性，如招標比較方便，招標程序只要符合基金會 採購程序即可。具有時效性事務用基金會處理比較便利，但大筆的經費（百萬以 上）還是以政府採購法那套公開招標。藉由文化局與基金會兩邊的合作，讓大型 活動可以順利推行，在公務部門的業務上大多還是請求文化局以公部門對公部門 較為方便，小額招標或是活動人員招聘、活動安排（包含商請演出團隊）由基金 會來負責，可以讓整個活動具有彈性運作。
由於第一屆童玩節(1996 年)的成功，宜蘭縣政府有信心可以逐年辦理，由 當時縣長(也是蘭陽文教董事長)游錫堃下令將結存的收入歸在蘭陽文教的 童玩節專款項目，因此 1997 年開始的童玩節便依此例，由宜蘭縣政府和蘭 陽文教合辦，讓活動籌辦更具有彈性。（C1）
蘭陽文教基金會就像是政府的左右手，除了在協助文化事務外，在童玩節承辦 上充分運用公務運算結合基金會，由基金會負責承辦，藉由基金會經費調度與人 才招聘彈性，讓活動推行順利（陳賡堯，1999：397）。進言之，童玩節以地方政 府與公設財團法人合作的形式，打造了成功的節慶活動。
蘭陽文教基金會不是為了舉辦童玩節才成立的組織，而是當時為了辦首屆童 玩節，需要一個可以調度資金的民間單位，臨時委請蘭陽文教擔任合辦單位。
當初的處理方法是以公文函請蘭陽文教同意承接童玩節的部份項目，該些工 作項目由基金會自行籌措經費辦理(約需三千萬)，縣政府則承諾該活動之收
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入全歸基金會所有，以此條件作為與蘭陽文教基金會合辦的基礎。（C1）
總之，蘭陽文教基金會的彈性機制，讓整個童玩節活動得以順利推行，而一般 大型活動本來就需要很多繁雜的工作，加上，縣府人力有限，在處理縣務已經佔 用不少時間，如果還需要分配時間給童玩節，勢必無法負荷。藉由蘭陽文教基金 會的協助，不僅解決行政上的困難，更有充份精神跟人力替活動盡心盡力，讓活 動更加成功推行。
表一：歷年總承辦
李靜慧 1996 年－2001 年
陳澤民 2002 年－2004 年
邱寶珠 2005 年
洪永怡 2006 年
王曼華 2007 年（副總承辦從 2007 開始 有這個職務）
2008~2009(蘭雨節) 只有文化局.工商旅遊處.教育處 合作
黃銘篆 2010 年
張力元 2011 年
黃榮浲 2012 年
資料來源：宜蘭縣文化局 2012
二、蘭陽文教基金會背景
蘭陽文教基金會成立於 1989 年，當時縣長陳定南希望具有文化長才的人員能 夠不受公部門限制，達到彈性運用，因此成立基金會後，將文化中心（現在的文 化局）預算大多交由基金會處理，讓基金會負責協助文化中心事務（陳賡堯，1999：
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395-397）。後來繼任的縣長游錫堃則將文化局與基金會分開運作，基金會須自行 獨立運作，並且讓基金會開始募取留本基金，20由於文化類型基金會募款不如慈 善類型基金會募款順利，即便文建會有要求一定比例募款來自民間，但是基金會 的實際留本基金仍然大多仰賴公部門預算協助（文建會、省政府、縣政府等）， 並且靠著這些補助孳息才有今日留本基金（陳賡堯，1999：397）。
縣市的文化基金會(包括蘭陽文教)的留本基金來自文建會、省政府教育廳、
縣政府每年各出 300 萬,逐步擴充至 1 億元左右。（C1）
由於童玩節門票經費都到基金會，基金會盈餘不交國庫，所以像是宜蘭年是
由於童玩節門票經費都到基金會，基金會盈餘不交國庫，所以像是宜蘭年是