策略聯盟

第二節 策略聯盟

自 1980 年以來，企業除了透過本身資源發展事業，更會透過企業間彼此的 合作形成策略聯盟，發揮雙方的長處或是不同企業功能的優點，如共同研發、共 同行銷、增加規模經濟合作，以降低生產成本或是減少風險的產生。而企業進行 策略聯盟，主要是考量企業整體獲利與成長的考量下，所選擇的有效策略模式之 一。

雖然策略聯盟是企業考量之一，但大部分的聯盟都是不穩定的，其原因有可 能來自夥伴間的不信任、目標衝突、協議衝突、決策速度緩慢等，所以管理一個 聯盟必頇要有計畫，擬訂進退機制，以避免最後聯盟失敗。

一、 策略聯盟的定義

James(1985)所提出，認為策略聯盟是透過彼此相互依賴來維持聯盟的穩定

，任何成員的利益受到損害都會使聯盟受到傷害。Porter & Fuller(1986)認為策略 聯盟乃是連結各公司企業活動的一種正式、長期但非合併之聯盟。Lewis(1990) 認為企業間的合作乃是出自互相需要與分攤風險已達共同的目標。James(1985) 認為策略聯盟為一種透過互利的過程並相互依賴而維持承諾，任何一方利益的改 變將使聯盟減弱。

Yoshino & Rangan(1995)認為策略聯盟應有下列三項條件

1. 兩個以上的企業聯合貣來追求共同的目標，並在聯盟成立後依然維持個體的 獨立。

2. 聯盟利益由夥伴共享，並各自在其分配好的工作位置控制其成效。

3. 成員持續在個別的領域上有所發揮，如研發或是行銷。

二、 策略聯盟的動機

策略聯盟的動機，不外乎以策略聯盟的手法，來創造競爭力與進入市場的新 契機。吳清松(1996)認為，策略聯盟之基本目的主要在增強企業體本身的競爭優 勢或尋求競爭性帄衡，聯盟之動機可細分為效率導向(如分攤成本、風險)、競爭

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導向(強調現有策略地位)與策略導向(擴大既有策略地位)。

Lewis(1990)認為策略聯盟考量之動機至少應具備以下的項目，才值得進行:

1. 從市場的觀點考量，聯盟需能創造出更多的優勢。

2. 站在合作夥伴的立場評估，確認對雙方而言皆是最佳的組合。

3. 策略夥伴可以增加公司的獨立性，並且可以增加合作夥伴的優點，但不會製 造新的競爭者。

4. 可因聯盟而獲取關鍵性資源。

5. 合作夥伴的優勢應能滿足企業未來在擴張上的需要。

6. 確認彼此都能在聯盟活動中，貢獻各自策略的優勢能力。

7. 合作夥伴出現重大問題時，不會轉移到企業本身。

8. 應考量是否有其他不可控制的因素，將會影響聯盟的績效。

林茂山(1992)對於進行策略聯盟的動機包含:

1. 資源有限，合作可以取得相關資源。

2. 科技變遷加速。

3. 科技的分散和分工。

4. 市場的全球化

5. 區域經濟組織的行程較趨複雜化 6. 固定成本重要性增加

7. 行銷通路的改變與市場之開拓 三、 策略聯盟的型態

策略聯盟是國內廠商相互締結，或是與國外廠商，它可以是縱向合作。亦可 為橫向聯盟，由於在企業資源和所處的競爭環境不同，廠商從事決策時，會依據 本身的條件，採取不同的策略聯盟型態。

Yoshino & Rangan(1995)同時考慮了合併與競爭，將策略聯盟分為四類，參 見表 2-1:

(一) 供銷聯盟(Procompetitive Alliance)

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組織間的互動程度低，而且組織間潛在的衝突性也低的情形。此類的聯盟 通常是屬於產業間、價值鏈上垂直方向的聯盟合作關係，就像是製造商和他 們的供應商之間的聯盟關係。

(二) 同業非競爭性聯盟(Noncompetitive Alliance)

組織間互動程度高，而且組織間的潛在衝突低的情況。此類的策略聯盟是指 來自於同一產業內非競爭性廠商間的聯盟合作關係。

(三) 同業競爭性聯盟(Competitive Alliance)

組織間互動程度高，而且組織潛在衝突性也高的情形。一般而言此類聯盟的 成員大多是來自於同一產業內，而且最終產品市場上處於相互競爭的地位。

(四) 異業聯盟(Precompetitive Alliance)

組織間互動程度低，而且組織間的潛在衝突高。通常此類聯盟的成員分處於 不同而且不相關的產業中，但彼此間基於一個明確目標而產生合作關係。

表 2-1 策略聯盟分類矩陣圖

資料來源:

Yoshino, M. & Rangan, U. (1995),”Strategic Alliance: An Entrepreneurial Approach Globalization”, Harvard Business School Press.

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個別企業分別從事本身專長的價值活動，而透過聯盟的方式，連接這些不同 的價值活動，以提供較為完整之產業價值鏈功能。從事的價值鏈活動再分析 為三種型態:

1. 互補組合型:

許多產品具有互補的效果，若能組合成完整之產品，可採取共同行銷的 方式開拓市場，節省許多行銷配送之成本，降低成本負擔，增加產品的 競爭力。

2. 產銷分工型:

資源有限的中小企業，無法自行包辦研發、生產、行銷等全部價值活動，

或即使全部都做，也限於規模無法有效經營，取得成本優勢。因此中小 企業可以就其專長，發揮所長，再透過聯盟方式完成企業聯盟活動。

3. 私辦共用零件型:

許多同業共用一零件時，可透過小型聯盟，共同出資由一家企業負責該 零件的開發與生產，再分售給聯盟廠商，以解決缺乏該零件之困擾，並 且因聯盟而降低各別開發及生產成本。

(二) 水帄式聯盟

集中不同企業之資源，做更有效之應用，減少重複與浪費，以提高整體競爭 力，水帄式聯盟可細分為三種型態。

(1) 研發主導型

例如工業技術研究院為使其各個研究單位累積經驗與成果擴大應用，可 以提出聯盟計畫，透過同業工會，邀請有興趣的廠商參與計畫，成立開 發委員會，開發一項新產品。

(2) 產能互補型

這是一種生產策略，目的在取得生產規模經濟或減少產能閒置。當某一 廠商接到數量過大，或批量較小的訂單，可透過策略聯盟的方式分包或

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轉包給其他中小企業。

(3) 財務互補型

當中小型企業營運上有資金不足的現象時，可以彼此間用以物易物的方 式，購買彼此的商品，利用沖銷方式，降低對現金之需求，產生財務互 補之作用，促成交易達成。

(三) 不對稱聯盟

戰鬥品牌聯盟:某一品牌形象高、價位高之廠商，為打擊其他競爭者，避免 潛在競爭者的進入，又不願破壞原有品牌形象時，可以與其他廠商聯盟，由另一 廠商專攻低價位市場，形成戰鬥品牌聯盟，有效地阻止其他敵對廠商進入。

四、 策略聯盟夥伴選擇

Devlin & Bleakly(1988)認為聯盟夥伴的選擇很重要，是影響策略聯盟成功的 重要關鍵之一。Geringer(1988)認為策略夥伴的選擇並沒有一致的標準，而是應 考慮產業特性、廠商能力、以及夥伴與公司之間的資源互補性與資源相容性。

Geringer(1988)提出九項夥伴選擇的準則:

1. 技術及資源的互補:主要的選擇準則。

2. 互相依賴:彼此依賴程度不宜過高或過低。

3. 避免拋錨:必頇確定未來夥伴能有足夠的財務資源以維持合資事業的發展。

4. 相對規模:彼此相對規模較接近，通常成功的機會較大。

5. 策略的互補:一個相容的夥伴，理想上應該有類似的價值觀與目標。

6. 夥伴間營運政策的相容:夥伴間應該清楚瞭解何種型式營運政策能相容運 作。

7. 潛在的溝通障礙:例如國家、道德文化的差異，包括語言與企業文化。

8. 相容的管理團隊:主要決策者間的個人關係，在選擇決策當中是很重要的。

9. 信任與承諾:特別是合資事業涉及夥伴的核心技術或其競爭優勢所依賴的獨 特能力。

Lewis(1990)從策略聯盟的環境出發，認為策略夥伴是否擁有與聯盟相關的

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資源和技術以及聯盟夥伴之間能培養出彼此信任與相互信任承諾的組織關係，將 對聯盟績效產生重大影響，因此其認為聯盟夥伴選擇應符合下列標準:

1. 優勢結合準則(combined strength)

聯盟結合優勢就是考慮聯盟後的策略綜效，考慮因素有:聯盟的市場優勢、

從夥伴立場評估合作的優越性、公司獨立性的增加、關鍵資源的提供、夥伴有助 公司未來擴張優勢的提升、雙方貢獻優勢的能力、移轉產生的麻煩及彼此無法控 制的因素。

2. 相容性(compatibility)

指策略聯盟雙方具有相容性，考慮優勢的因素有:對夥伴關鍵人物的認識、

有共同重要的價值觀使企業文化能夠相容、對共同合作方式的了解、夥伴在其他 聯盟的表現如何即貣初階段的變革多寡。

3. 承諾(commitment)

策略聯盟牽涉到雙方的執事人員和高階管理階層，因此要評估雙方的努力並 給予承諾，以求克服彼此間的差距，考慮的因素有:確認作業階層的支持、尋求 決策階層的承諾、考慮聯盟的適切性、評量夥伴實踐承諾的情況。

Brouthehers, Brouthers & Wilkinson(1995)根據過去理論架構和實證研究歸納 出在選擇策略聯盟夥伴時，必頇選擇符合 4C 之合作夥伴:

1. 互補的能力(complementary skills) 2. 合作的文化(cooperative cultures) 3. 相容的目標(compatiable goals)

4. 相稱的風險(commensurate levels of risk)