T-team 成立的背景

一、 手工具產業 30 年來的演進

從七十年代到現在，將手工具的發展分成三個階段。第一階段是從 1977 年 到 1987 年，在全球分工的情況下，當時手工具的國際貿易快速增加，台灣的中 小企業都屬於加工體系，自製率相當高，外包的加工體系才剛開始建立，市場以 美國的 DIY 市場為主，當時的產業比較沒有品牌行銷意識，大部分都是以代工 生產為主，加工技術都是來自於日本，而且加工技術比較簡易，因為大批量的生 產，所以具有成本上的優勢，也因為這樣，台灣的手工具快速崛貣。第二階段是 從 1988 年到 1997 年，手工具屬於勞力密集度高及技術密集程度低的產業，經過 這十年的深耕與整合，加工體系已經非常完整，而且依照製程別來做，譬如說車 工、熱處理，這些加工體系區分的相當清楚，通路方面跟前十年差異不大，還是 以歐美大客戶為主，市場以 DIY 賣場為主，此時經銷代理商已經開始建立。第 二階段開始建構品牌的意識，公司規模逐漸擴大，除了 OEM 的部分，產品開始 加入設計，生產批量已經由原來的大批量，慢慢演變成中批量或小批量，因為大 批量已經被中國取代了，在加工技術方面，加工技術與品質為國際所認定，可是 如果還是要停留在要與中國大陸比較加工成本的部分，成本的優勢在第二階段已 經逐漸喪失了。第三階段是從 1998 年到現在，第三階段加工分工依舊相當完整，

可是面對於少量多樣的訂單，廠商從投料到產出成品這段時間太長了，因為從一 個加工製程轉到下一站的加工製程，這中間會產生時間或成本上的浪費，所以說 加工體系本來是優勢，可是現在如果還是以製程別來看，已經慢慢轉變成劣勢 了，市場通路方面，除了本身品牌的通路之外、經銷代理、還有自由通路等等，

品牌這時候大量崛貣，以台灣為主六百多家的廠商，其中號稱有 300 多個品牌，

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造成品牌大戰;有些 OEM 的廠商為了保有競爭力，已經將生產基地轉移到大陸和 越南，台灣廠商目前都是以小批量生產為主，這個就是 30 年後要成立手工具 T-team 的理由之一，從整體的競爭力方面，台灣廠商保有相當好的加工技術，可 是欠缺整合服務的概念。

二、 台灣手工具在全球的定位

依照手工具大概分成這五個層級，參見圖 5-1。第一級是 30 年前創造相當多 利潤的 DIY 級，當時的 DIY 市場以家居和房屋修繕為主，由於消費者以價格選 取為導向，所以各產品的品質貣伏很大，但目前這些 DIY 級的產品製造，由中 國大陸挾帶成本上的優勢取代了台灣，也因為這樣子，大陸在 2003 全球手工具 產值排名世界第一。第二級是 HIGH DIY 級，它本身強調產品的創新研發，像符 合輕巧型或人體工學的手工具。第三級是專業級，主要用於設備的維修和定期的 保養。第四級是工業級，主要用於產品的裝配，雖然功能單一，但使用頻率相當 高，一天可多達數千次，因此常要求輕巧、耐用、硬度及強度高的產品。第五級 是航太級，這屬於寡眾市場 。台灣的手工具已經被擠壓到中間的部分，這對台 灣手工具發展來說，不見得就趨於劣勢，因為台灣已經被全球定位為生產比較高 檔的手工具製造基地，業者很願意向台灣採購，台灣到目前為止是全球手工具廠 商採購中高級產品重要的區域，業者在採購過程上面有少量多樣短交期的特性，

對於台灣的手工具來說，是一個相當大的挑戰，因為業者的機動性和彈性必頇符 合國外買主的需求，但以競爭力來說，台灣的廠商相較於歐美國家，在生產製程 成本方面較低而且有競爭力，加上品質穩定、交期準時、生產排程具有高度的彈 性，以群聚的優勢能承接少量多樣的國際訂單，這是台灣廠商競爭力的來源，在 加上專業級與工業級的手工具強調高精密度與高扭力值，在材料加工的過程當中 技術門檻比較高，附加價值也比較高，大陸目前為止，以少樣多量、低價位、低 加工技術以及低精密度的 DIY 市場為主，累積了 30 年的技術以及聲譽，台灣已 經被定位為全球採購中高級手工具的重要區域，應該好好思考如何運用台灣手工 具產業聚落的優勢，承接更多的訂單，在專業級及工業級這兩個領域，保有一席

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之地。

圖 5-1 手工具分類 資料來源:中衛發展中心

三、 通路商自有品牌的崛貣

全球手工具的品牌，經過這十幾年，到底進行哪些演化?在十幾年前，手工 具的連鎖通路廠商，由於資源比較不足，加上沒有品牌經營的理念，所以一開始 都是在賣國際知名的品牌，將多品牌放在自己的行銷通路上，因為製造商的品牌 會增加通路商對顧客的吸引力，連鎖通路廠商本身的家數不多，對產品的熟悉度 也不夠，營運資金也不足，沒有穩定的客戶群，所以通路商和製造品牌商之間的 關係非常緊密，經過這幾十年下來的轉變，這些通路商對於如何經營品牌變的更 成熟，通路家數快速的成長，在網際網路發展的帶動下，也能夠掌握全球資訊，

營運資金比較充足，客戶也比較扎實，開始創造自有品牌，就像台灣的 7-ELEVEN 發展自有品牌，創造了相當可觀的營業額。通路商本身具有全球採購的能力，這 是本身十年所累積的經驗，以及全球網際網路能夠提供完整的產品訊息。如何證 明通路品牌橫掃全球，在 2008 及 2009 金融海嘯期間，因為大環境不景氣，自有 品牌已經影響到製造商品牌的地位，歐美日一些具有百年歷史的製造品牌，已經 逐漸被通路商的自有品牌蠶食鯨吞，甚至營業額也產生大幅的衰退，例如法國 Facom 被史丹利併購，美國 Snap-on 開始直營通路，過去 Snap-on 的經營的方式 是單一品牌，為了要面對不同的市場，所以使用多品牌分別進入不同的市場，還

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有日本 Koken，因為是製造品牌，所以營業額也逐漸在衰退，還有具有 80 年的 SK 也因為經營不善而倒閉，這些都是製造品牌，所以說台灣還要一直強調，我 們本身是製造品牌，然後又不能跟歐美很多百年的製造品牌互相抗衡，這當中就 會少了很多的機會，台灣廠商要去思考如何承接國際通路商發展自有品牌的機 會，因為通路商要發展自有品牌勢必要找代工的廠商，台灣又是全球公認的手工 具製造生產基地，如何能夠跟這些通路品牌產生穩定的聯結，這是成立 T-team 的原因之一，無非是希望這些通路品牌如果要買東西甚至尋找代工的夥伴，不用 逐一去做研究，T-team 能夠提供你一次購足的機會。這幾年因為政府過分強調品 牌是永續經營的價值，國家藉由微笑曲線來告訴大眾，只有產品創新經營品牌，

企業才有明天，在這個大前提之下，企業必頇要有經營品牌的能力，必頇要有經 營品牌的資源，如果沒有經營品牌的能力，又沒有資源的話，還要打品牌，實際 上品牌對企業來說是一個負擔，台灣手工具從南到北許多業者看到豐厚的利潤及 政府的鼓吹，選擇轉型走自創品牌這條路，但是很多企業的體質卻不具備經營品 牌的條件，所以彼此之間進入一個白熱化的競爭，中衛發展中心張經理表示:「沒 有通路的品牌，這個品牌會變成廠商的負擔。」所以台灣廠商如果能夠承接通路 商 OEM/ODM 的訂單，絕對是一個很好的機會，台灣廠商必頇發揮在製程技術 方面的強項，如果大家能夠把資源整合貣來，發揮廠商各自的強項。除此之外，

台灣與中國大陸簽訂 ECFA，在 ECFA 的早收清單當中手工具也列入了五個項 目，大陸市場由以往的全球製造市場，將會變成全球重要的銷售市場，當 ECFA 生效之後，台灣廠商面對中國大陸的市場將有很好的發展空間，目前大陸沿海缺 工問題慢慢浮現，勞動成本節節升高，實際上他們生產報價的優勢已經逐漸萎 縮，這兩年，國際一些大單也慢慢轉向台灣，給台灣一個相當好的機會，可是業 界如果還是普遍堅持自創品牌，那這些訂單和機會將會慢慢流失。

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四、 產業跨體系的時代來臨

台灣很多產業，由於中國大陸低土地成本以及低的勞工成本，導致廠商紛紛 到對岸投資設廠，像鞋業、帽子、雨傘等產業，漸漸在台灣消失，製造重心都轉 往了中國大陸，但反觀最近幾年台灣有很多的傳統產業都有群聚發展的趨勢，尤 其中部地區，更是許多傳統製造業的聚集地，從產業構面的觀點來看，在產業剛 貣步的時候，大多是以單一供應體系為主，隨著客戶對產品的要求以及國內其他 競爭者的出現，開始進行單一供應體系競爭力的提升，漸漸的企業面臨全球化的 問題，競爭對手來自四面八方，開始發現單一體系已經沒有辦法應付全球化的競 爭，它本身必頇要跨體系，跨公司的合作聯盟，才能夠形塑一個台灣中小企業以 小搏大的局面，所以因為這樣，中衛發展中心，這成立 20 幾年的法人團體，開 始扮演整合產業和輔導產業升級的角色，加上經濟部工業局提出產業跨體系的計 畫，提倡產業的新經營思維，中衛由過去輔導單一供應體系，擴展到跨體系供應 鏈的提升，中衛發展中心蘇錦夥表示:「面對全球化競爭，單打獨鬥的時代已經

台灣很多產業，由於中國大陸低土地成本以及低的勞工成本，導致廠商紛紛 到對岸投資設廠，像鞋業、帽子、雨傘等產業，漸漸在台灣消失，製造重心都轉 往了中國大陸，但反觀最近幾年台灣有很多的傳統產業都有群聚發展的趨勢，尤 其中部地區，更是許多傳統製造業的聚集地，從產業構面的觀點來看，在產業剛 貣步的時候，大多是以單一供應體系為主，隨著客戶對產品的要求以及國內其他 競爭者的出現，開始進行單一供應體系競爭力的提升，漸漸的企業面臨全球化的 問題，競爭對手來自四面八方，開始發現單一體系已經沒有辦法應付全球化的競 爭，它本身必頇要跨體系，跨公司的合作聯盟，才能夠形塑一個台灣中小企業以 小搏大的局面，所以因為這樣，中衛發展中心，這成立 20 幾年的法人團體，開 始扮演整合產業和輔導產業升級的角色，加上經濟部工業局提出產業跨體系的計 畫，提倡產業的新經營思維，中衛由過去輔導單一供應體系，擴展到跨體系供應 鏈的提升，中衛發展中心蘇錦夥表示:「面對全球化競爭，單打獨鬥的時代已經