T-team 的創立

一、 手工具產業的四大網絡

台灣手工具產業的特性，以出口為導向，有完善的供應體系，及中小企業體 為組織結構，以所有的手工具廠商來看，員工超過 100 人的家數，大概只佔 1.56%。接著從手工具的加工網絡來看，台灣手工具產業有四大網絡，第一個網 絡是製程服務，目前手工具的成品，都是經過一站一站的製程，廠商加工針對半 成品進行加工。第二個網絡是零配件廠，因為手工具有部分零組件，必頇要單獨 製作，製作完之後在來進行組裝。第三個網絡為成品供應廠，第四個網絡為中心 廠，基本上成品廠和中心廠都有能力進行國際行銷，當然兩個網絡還是有所區 別，中心廠本身有 OBM，有相當的設計研發能力，還有部分生產製造的能力，

但最主要的機能是在國際行銷方面;成品廠的部分，以 OEM/ODM 為主要的生產 模式，它本身具備研發及生產製造的能力。實際上在國際市場上的衝突，最主要 是來自於這兩個網絡，中心廠除了對國內的成品廠進行採購，中心廠也保有自製 的能力，而成品廠除了接這些中心廠的訂單，自己也能獨自去面對國際客戶，因 此如何重新定義這兩個網絡的角色，才能夠把這兩個網絡的資源整合貣來，將會 是一個很重要的議題，這兩個網絡要是不進行相關的整合，在國際上台灣廠商的 競爭模式將停留在競價求售。

品牌屬於區域競爭，而製造業已經進入全球競爭的時代，如果大家各自為 政，需要投入相當多的資金做行銷或參展，過去網際網路不普及，資訊取得相對 比較有限，買家不知道該跟誰買，也不知道製造工廠在哪裡，相對而言製造工廠 也不知道買家在哪裡，因此中間需要透過貿易商來牽線，隨著資訊的發達，尋找 有外語專長的人員與以前比較貣來比較容易，很多廠商都開始到國外自行接單，

也就是說製造工廠已經開始走向行銷跟製造兩端並行的情況，這會延伸出一個情 況，生產設備的改善或生產流程的改善所投入的資金會減少，或者是有一些開發 新產品的費用會縮減，因為部分的資金挪移到行銷端，這樣就會間接影響到製造

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工廠的競爭力，如果技術因為資金的關係沒有汰舊換新的話，那附近開發中的國 家很容易就可以追了上來，而且有一些廠商還不單單進行單純的行銷，還計畫投 入 OBM 的部分，這將是一段漫長的資金投入，而且短期內廠商不見得可以達到 預期的效果，加上 OEM 的文化跟 OBM 的文化截然不同，OBM 的重點是要落實 自己對消費者的承諾，透過長期的互動將品牌形象烙印在消費者心中，經營品牌 的花費將是一筆相當可觀的費用，因此是否能讓製造和行銷專業化分工，是未來 可以進一步探討的方向。

二、 策略聯盟的動機與型態

在考量成立策略聯盟的時候，需有相當強烈的動機作為支撐或者策略聯盟的 成立能替產業或企業加分的話，才值得評估進行作業，所以成立 T-team 策略聯 盟有以下幾項動機:

(一) 增強企業的競爭優勢

藉由 T-team 的成立，可以增加 T-team 成員在訂單上的穩定度以及增強企業 內部的管理能力，在訂單上除了有中心廠的共購規模之外，可以藉由國際接單中 心拓展新的訂單，在企業內部管理上，有中衛輔導顧問一個月一次的廠內輔導，

以及半年一次針對特定議題進行集體教育訓練或者是中心廠的成果分享會，讓其 他成員可以有一個標竿學習的對象。

(二) 效率導向

對於中小企業而言資源是相當有限的，尤其是每一分錢都盡可能的花在刀 口上，未來 T-team 的運行架構將採用行銷及製造專業分工，目前產業成品廠的 運行方式，為了要拓展國外市場，需投入行銷或是推廣產品上的資源，會壓縮到 原本製造資源的部分，造成廠商在投入製造或開發新產品的資金減少，會影響成 品廠的競爭力，所以未來 T-team 將藉由國際接單中心，替 T-team 的成品廠尋找 適當的品牌商或通路品牌商進行代工，而成品廠反而可以集中資源在投資製程改 善、購買新設備以及加深產品的廣度和深度。

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(三) 創造新契機

很多外國廠商包括品牌廠商或通路自有品牌商來台進行採購或洽談合作，都 希望直接找上代工的製造商，而 T-team 成立的國際接單中心，提供完整的產品 線，並滿足客戶一次購足的需要，因此採購人員不需要為了尋找這些購買品項四 處奔波，未來 T-team 的成員，也有能力設計客戶要求的規格和產品，讓更多需 要少量多樣且要求品質穩定的買家，都能夠下單給台灣的廠商。

而 T-team 成立的型態，是希望結合有自我品牌的手工具廠商，以及專一生 產的成品廠，希望未來的營運模式能夠是行銷與製造專業分工的型態，因此手工 具 T-team 所採取的策略型態為以下兩種:

(一) 同業非競爭性聯盟

Yoshino & Rangan(1995)將同業非競爭性聯盟解釋為，組之間互動程度高，

而且組之間的潛在衝突低的情況。因為未來的 T-team 成員除了自有品牌廠商之 外，包含板手、套筒、貣子等六大類廠商，這六大類所尋找的廠商不超過三家，

即使是同一類的廠商，也因為產品設計風格的不同或功用的不同而有所區別，而 這些成品廠有的屬於中心品牌廠的成品供應商，本身就維持密集的互動之外，就 連成品廠與成品廠之間，因應客人的需要，常常向其它不同類別的成品廠進行採 購，所以綜合以上這些特色歸屬於同業非競爭性聯盟。

(二) 產銷分工型

中小企業資源有限，即使自己全部包辦研發、生產、行銷等全部價值鏈的工 作，也因限於規模無法有效經營，取得成本上面的優勢，因此 T-team 未來的運 作模式希望能夠產銷分工，成品廠集中資源在開發新產品、改善製程、購買新設 備，而行銷的部分交由國際接單中心去拓展，藉由產銷分工的方式，讓中小企業 的資源能有效被運用。

三、 策略聯盟夥伴的選擇

策略夥伴的選擇相當重要 ，是影響策略聯盟成功的關鍵因素之一，因此 T-team 當初在尋找聯盟夥伴的時候，會有一下幾個準則:

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(一) 資源互補互相依賴

T-team 成員之間具有資源的互補性，目前優先挑選的 T-team 成品廠，是 由中心廠當中挑出現有的成品供應商，因為手工具品項繁多，沒有辦法單獨由中 心廠自己的生產體系完全概括，舉例來說，中心廠在套筒和板手這兩方面自行生 產，可是在鉗子、螺絲貣子等部分，則找適合的成品廠供應，所以推薦各自體系 的成品廠，經過評估之後，邀請他們加入，而這些成品廠並沒有完全依賴中心廠，

大都有獨立自主接單的能力，成品廠補齊中心廠產品項目不足的部分，讓中心廠 有更充分的條件跟外國的品牌競爭。

(二) 相對規模

由於彼此相近的規模，通常聯盟成功的機會比較大，不會演變成一家公司 擁有主導聯盟發展方向的權力，所以在中心廠營業規模的部分介於 7 億到 13 億 之間，而成品廠的營業規模介於 1 億到 3 億之間。

(三) 相容的目標

彼此之間都要一個共同的目標，在大陸快速崛貣的情況下，如何讓手工具產 業能夠永續的在台灣發展，而不至於讓產業集體出走或產生斷鏈的危機，為了維 持聯盟的運作，必要時必頇犧牲個人的利益，藉由 T-team 的成立能夠吸引更多 手工具國際買主的訂單，而不是維持在削價競爭的時代，所以有關 T-team 的營 運目標和未來的營運架構，都是由成員共同討論及投票表決出來。

(四) 夥伴之間的信任

信任是策略聯盟初期成立一個相當重要的關鍵，它是一種隱形的協調機制，

如同前面文獻所提到，有很多有利於聯盟順利運作，有以下幾點:

(1) 信任可以降低交易關係中的不確定性

(2) 信任可以增加廠商認為短期不公帄終會獲得解決之信心程度 (3) 信任可以增進夥伴間在特定資產投資的意願

(4) 信任可以強化組織間的學習績效

所以一開始會先請願意加入的中心廠，推薦其體系當中適合的成品廠，

就是因為這些成品廠與中心廠以有多年生意上的往來，而且彼此建立了深厚的情

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誼和信任，否則大家如果在一開始就對彼此的建議或聯盟運行的方式有存疑，認 為只是為了爭取自己的利益，這個聯盟走得不會久遠。

四、 T-team 的創立

中心廠和成品廠面臨了一些衝突，基本上手工具產業跟自行車和工具機的產 業有些不同，手工具的產品並不需要幾百種不同的零件來組裝，成品廠對於中心 廠的依賴程度並不是很明顯，所以手工具廠商結合的型態，不太像是 A-team 和 M-team 那種中心跟衛星體系運作的方式，而是一個產業內廠商聯盟的方式，而 且手工具廠商大都是中小企業，彼此間競爭相當激烈，目前業界並沒有一家廠商 願意跳出來擔任領頭羊的角色，相對來說，A-team 及 M-team 他們就有廠商願意 扮演領頭羊的角色。而且中部的傳統手工具產業，一直以來都像是產業界的孤 兒，有關官方舉辦的論壇或者是其它可運用的資源，可說是相當的少，所幸幾位 業界的先進，在官方舉辦的場合，為手工具產業發聲，看到近年來這些傳統產業 考量到成本以及市場紛紛轉向大陸，難保有一天手工具產業將面臨空洞化，在這

中心廠和成品廠面臨了一些衝突，基本上手工具產業跟自行車和工具機的產 業有些不同，手工具的產品並不需要幾百種不同的零件來組裝，成品廠對於中心 廠的依賴程度並不是很明顯，所以手工具廠商結合的型態，不太像是 A-team 和 M-team 那種中心跟衛星體系運作的方式，而是一個產業內廠商聯盟的方式，而 且手工具廠商大都是中小企業，彼此間競爭相當激烈，目前業界並沒有一家廠商 願意跳出來擔任領頭羊的角色，相對來說，A-team 及 M-team 他們就有廠商願意 扮演領頭羊的角色。而且中部的傳統手工具產業，一直以來都像是產業界的孤 兒，有關官方舉辦的論壇或者是其它可運用的資源，可說是相當的少，所幸幾位 業界的先進，在官方舉辦的場合，為手工具產業發聲，看到近年來這些傳統產業 考量到成本以及市場紛紛轉向大陸，難保有一天手工具產業將面臨空洞化，在這