T-team 發展三階段

一、 第一階段製程別轉產品別

第一階段是在供應鏈的部分，第一年只有金統立單一體系的加入，在供應端 希望將製程別轉成產品別參見圖 5-2，這部分主要是輔導金統立的加工廠商。金 統立最著名的產品就是套筒與板手，每一種產品都有幾十個製程，最多到十六個 製程，每一個製程代表的是一家加工廠，鍛造的加工廠專門負責鍛造，車工的加 工廠專門負責車工，這樣的製程模式適用於以前所謂 DIY 手工具大量製造的時 代，那時的下單總數一次都是十幾二十萬的數量，所以單一製程專精就可以使成 本降低，因為數量多所以可以在熱鍛之後移到下一階段車工，接下來還包括粗研 還有熱處理的部份，一關一關的接續下去，雖然中間的轉接過程，需要搬運時間 和成本，但所佔的比重相當小，當時 DIY 手工具訂購量雖然很多，但價格普遍 都比較低，所以成本就顯得非常重要，甚至於成本的重要程度高於品質，因為既 然是 DIY 手工具，表示大部份都是家庭在使用，一年可能用不到五次，因為價 格便宜，萬一工具壞掉，也可以再買一隻。

走到現在，時空背景已經轉換，不能再走過去大量低價生產的模式，很多台 商都轉移到大陸或越南，在目前訂單少量多樣的情況下，可能一項產品的訂單量 只有五千，這時搬運成本所佔的比重就變大，而且業者為了滿足市場的成本需 求，在價格上擁有競爭力，往往向加工廠商下單的製程量，都會比客戶需求來的 多，至於沒有出貨的成品或半成品就先放在倉內，等到客戶下次再訂購同樣的商 品時，就可以拿庫存的東西來使用，但如果公司產品的品項很多，庫存數量會增 加的相當快，萬一產品周轉率又不高的話，這對公司來說是一個相當沉重的負擔。

所以第一階段，金統立希望他的加工廠商，能夠進行製程的整合，原本單一 製程的製造商，能不能向前或向後整合，讓原本需要跑十幾個階段製程的產品，

最後傴需要跑五個階段，那整合的過程中，就會產生一些效益，例如搬運成本將 減少，庫存的數量隨加工的型態可以做適當的調整，這些加工廠由中衛輔導，檢

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討製程方面還有沒有改善空間，接著就是灌輸加工廠觀念，希望單一製程工廠可 以去思考，你的上游是什麼，你的下游是什麼，讓業者考慮是否能增添下游製程 的設備，導致生產營業額的增加是因為擴大製程，而不是因為單一製程產能的增 加，這些工作到目前為止都還在進行中，畢竟製程的整合不是一兩天就可以完 成，加工廠商必頇增加設備、學習技術、增加員工、提高製程穩定度，這些都需 要時間的累積。

未來金統立的營運型態堅持，生產設備不擴增，品保設備不設限，因此這一 階段的目標就是縮短流程，然後除了套筒和板手維持自製外，其他皆尋找適合的 成品廠商，直接購買產品。

圖 5-2 第一階段製程別轉產品別 資料來源:中衛發展中心/本研究整理 金統立

熱

鍛 車

工 粗

研

套筒

鑽孔 皮 膜

金統立

產品 產品 產品

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二、 第二階段雙核心互相學習

第二階段為磨合期，透過組織信任運作機制，讓原本雙方鬆散的關係走向緊 密合作關係。

圖 5-3 第二階段雙核心互相學習 資料來源:中衛發展中心/本研究整理

雙核心協同議題參見圖 5-3，由金統立和磯慶以及雙方的協力廠商共同參 與，在雙核心議題的部分分別為標竿學習、協同採購、庫存共享，協力廠的議題 為個別改善及日常管理，依照顧問師的診斷，訂定輔導計畫與活動目標，整體運 作內容還包括跨體系協同運作管理、體系內觀摩、其他產業的標竿企業參訪參見 表 5-4。

金統立

協力廠

協力廠 協力廠

磯慶

協力廠 協力廠

協力廠

金統立

協力廠 協力廠

磯慶

協力廠 協力廠

協力廠 協力廠

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的能力。

T-team 成員藉由其他產業標竿學習，可以瞭解目前營運的瓶頸、哪些地方最 有改善的空間、未來要強化哪些競爭力，

(二) 協同製造推動

這段時間，協立廠在中衛顧問群的輔導之下，也針對各自廠商內外的缺失，

提出檢討及改進的內容。對於檢討的項目，因應各廠商所面臨的現狀有所不同，

包括面對少量多樣的生產對策、製程改善、工作書明書、進出貨檢驗制定、物料 管理、檢討交貨誤期的原因、生產流程管制的要點，這些都是經由顧問群以及企 業內部相關人員，經過仔細的檢驗，共同提出需要解決的問題，在由企業內部人 員自訂時間表，接受顧問群的查核及檢驗，一個月進行一次的進度回報。

但其實在中間改善過程當中，並非那麼的順利，因為這些協力廠在人力調撥 方面相當吃緊，所以帄常作業繁重，很多業者希望員工以維持營運流暢度為優 先，接著再從事改善計畫的工作。再來就是業者在提出生產加工技術等相關的問 題時，顧問無法提供適當的協助，業者也建議未來能聘請該產業的專家，來解決 生產加工的問題，所以諸多業者與顧問達成共識，以強化教育訓練與建立公司內 部管理制度為第一優先，專案改善方面列為往後之課題。

(三) 協同運籌規劃

在協同採購的部分，包括船務、消耗品、外協品、鍛品，其中協同鍛品的部 分為協同議題之重點，在協同船務由於內陸運輸和出口報關，雙方都有合作以久 的廠商，而且都有提供特殊之服務，所以現階段不考慮做任何的調動，只有在保 險的部分，可以採取以量制價的方式，獲得比較優惠的保費。在外協品的部分，

包括紙箱、泡殼、工具箱、鋼料等，也是希望兩方透過資料蒐集，擬定年度預估 量，再透過議價的方式，獲得更好的價錢。紙箱方面，需依客戶要求的大小和資 料，外箱也有特殊的印刷版，兩家公司都有配合以久的供應商，所以更換不易。

泡殼方面，由於兩邊產品規格差異大，供應廠商已有專用之模具，所以無法進行

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整合。工具箱在成形時，需要打上品牌，涉及到即時加工，所以無法共用，但雙 方可以分享供應商的資訊與價格。鋼料的部分，這部分屬於原料的部分，存在相 當細節需要雙方協調並達成共識，例如如果與中鋼預定太多的鋼料，如何分攤庫 存?緊急調撥鋼料的時候，價錢該如何計算?這些都是需要商討的地方。在鍛品的 部分也能夠達到庫存共享，希望能找出類似產品的族群，進行比對，但初步討論 的結果只有針對套筒類(2 分、3 分)進行圖面資料比對，其他產品由於外徑、客 戶要求、花紋差異過大，若要有實質的效果，設計圖面修改的幅度勢必要增加，

對於兩家核心廠有一定的困難度，所以暫時不列入考慮。由於台灣手工具產業已 邁向少量多樣的營運模式，所以彼此的產品差異化都相當大，因此在協同採購這 部分效益相當有限，在加上有些協同採購品用量未達一定的規模，因此很難取以 量制價的經濟規模優勢。

整體來說，在協同採購的部份，並沒有產生太大的效益，主要原因是，在少 量多樣的時空背景之下，能擊敗同業爭取客戶的訂單，往往就在於那些產品規 格、產品內部結構、產品設計以及產品製程的不同，就因為這些的不同以及差距，

所以雙方能夠互相調撥共享庫存的項目相當少，唯一能解決的辦法，就是未來廠 商能朝著鍛品不要有差異化，但是後面的車工和表面處理，可依各公司的需求有 所不同，這樣鍛品共用的可行性將可以提升。在來就是在外協品的部份如泡殼、

紙箱，都已經有長期合作的夥伴，不可能因為些微價格的差距，或者為了以量議 價的方式，來更換供應廠商，當然兩家的使用量加總貣來，沒有大到一定的規模 或程度，所以在這方面效果相當有限。

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三、 第三階段共購規模

在第三階段，希望這六大類的產品，三家中心廠不要在像過去自己跑製 程，這樣的角色定位會跟成品廠會產生衝突，如圖 5-4 左半部，盡量轉變成成品 直接跟 T-team 的成品廠購買，就比較容易產生共購規模，當然要成為 T-team 成 員的一份子，在供應端的部份會進行相關體質的評鑑，除此之外，在貨品供應的 部分，除了依照成品廠的產品項供貨之外，未來也會著手進行相關的採購保證，

只要加入 T-team 進能夠對成員允諾年度金額保證，參見圖 5-4。

圖 5-4 第三階段共購規模 資料來源:中衛發展中心/本研究整理

在供應端方面，建構堅實的供應鏈，形成浪費最少、成本最低及生產速度快 之供應型態，樹立手工具少量多樣、快速交付高附加價值產品的生產模式，在尋 找專業的成品廠方面，秉持著每類不超過三家，由成品廠自行尋找及整合下游的 加工製程協力廠，競爭力不足或無法配合成品廠運作的將會被淘汰。

但由於這時期碰到金融海嘯，歐美景氣恢復力道不足，加上訂單少量多樣，

單價無法提高，造成廠商在協同共購這方面，沒有明顯的感受。

金 磯 明 金 磯 明

套筒 貣子 套筒 貣子

中心廠

成品廠 (六大類)

製程廠

中心廠

成品廠 (六大類)

製程廠

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