第二章 文獻探討
第五節 管理矩陣
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客真正的期望
資料來源：Covin & Fisher(1991)
從以上學者之觀點可得知要使顧問專案成功，需客戶及顧問雙方配合得 宜，從客戶的角度來看，客戶在專業上要能了解並承認公司問題所在、提供正 確的資訊以及並對於顧問所能提供的服務具有正確的期望，在心態上對於顧問 的建議要保持開放的態度、積極與顧問溝通以及誠心地支持與配合顧問；而顧 問在專業上要能精確了解客戶問題、提供最適的解決方案以及協助客戶提升相 關能力，在心態上要真心為顧客著想、傾聽客戶聲音不預設立場以及以親善尊 重的態度與客戶溝通。
第五節 管理矩陣
本研究以「管理矩陣」為分析工具來解析管理行為。「管理矩陣」是司徒達 賢(2005)以「目標與價值前提」、「環境認知與事實前提」、「決策與行動」、「創 價流程」、「能力與知識」、「有形與無形資源」等六大管理元素作為整合標的及 整合工具，再將整合對象分為六大層級，進行其所認為之管理核心本質—「整 合」。
質
從管理者角色的角度來看， Mintzberg(1973)將管理者歸納成十大角色，
並分為三大類：「人際角色」，包括頭臉人物、領導者、聯絡者；「資訊角色」， 包括資訊蒐集者、資訊傳播者、發言人；「決策角色」包括興業家、問題解決 者、資源分配者以及協商者。司徒達賢(2005)認為這些角色的共通性在於「整 合」，以上的角色不論是領導組織成員、對外蒐集資訊、解決問題、分配資源、
協商各方利益等管理行為，其實就是在整合各種有形以及無形的資源、整合各 方目標與價值觀、整合各方資訊，以及整合管理者本身的認知與思想，然後，
彙整成各決策的制定與執行。由以上論述可知，管理者各項角色所要執行的工 作其核心在於「整合」。
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從管理程序來看，一般理論會將管理功能分為「規劃、組織、領導、控 制」等四項管理工作程序，在司徒達賢(2005)的解釋中，「『規劃』是所有管理 程序的起點，也就是思考應該與誰合作或交易、如何整合各方的資源或行動，
如何選擇並設計本身任務的進行方式與流程，並使這些流程各為順暢，然後在 將這些思考的結果表現在一系列的具體決策與行動上；『組織』存在的作用，則 是為了穩定各方的合作關係，確定各方的權利義務，也是整合的一種機制；『領 導』主要就是在整合組織成員的個人目標，並希望他們為組織目標投入知能；
最後，『控制』則是運用組織文化的影響或資訊的回饋，促使每一位員工或各級 經理人員，在決策與行動時，都能配合組織更高層次的決策與目的要求。」以 上述觀點來看，傳統的管理程序並沒有脫離「整合」這個核心概念。
從以上兩點來看，「整合」是管理工作的核心，故司徒達賢(2005)將管理者 的工作定義為：「經由決策或這種機制，整合組織內外各方面的資源、目標、資 訊、知能、流程、決策，以完成組織所賦予的任務或創造組織的使命與生存空 間。」以上觀念中相關的名詞概念如表 2-5-1，而其整合機制如圖 2-5-1 所 示：
表 2-5-1 管理工作定義中相關名詞概念
整合 發掘、結合並有創意地運用來自各方的資源、資訊、知能，並 使各方決策、流程能和我方的目標配合。
各方 包含組織內外部的機構與個人，以及組織內部的管理者本身、
其上下級長官、部屬、同級及平行單位與個人。
決策 透過管理者的行動指導，分配資源與成果等行為，才能獲得整 合的效果
各種機制 管理者透過更制度化且有效率的方式，如程序、制度、組織結 構、合約等，來協助並簡化決策過程、穩定整合關係。
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組織所賦 予的任務
除了組織領導人之外的管理者，均必須負責組織整體任務的一 部分，並透過整合以完成該項任務
創造組織 的使命與 生存空間
為了獲得組織生存與發展所需的資源，管理者必須思考組織要 針對的對象、提供何種服務、創造何種價值，找到組織在整體 社會經濟體系中的定位與生存空間。
資料來源：司徒達賢(2005),本研究整理
圖 2-5-1 以整合的角度看管理工作的本質
資料來源：資料來源：司徒達賢(2005,27)
六大管理元素
管理元素同時代表著整合者整合的標的，以及其整合的工具。管理標的的 意義是管理者為了達成組織的使命或者為了創造組織的生存空間，必須要整合 組織內外的各管理元素；而管理元素亦為整合工具，因為在進行整合的過程 中，管理者要藉由與他人(個人或組織)進行交換或互相利用，達成整合的目 的。其主要內容如下表 2-5-2 所示：
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表 2-5-2 六大管理元素及其主要內容
六大管理元素 主要內容
目標與價值前提 組織的目標、使命、文化、個人的心理需求、人生理 想、價值觀等。
環境認知與事實 前提
資訊、消息、認知；有關資訊蒐集與傳播、形象塑造及 認知偏差等。
決策行動 組織內外的個人及機構都有其決策與行動。
創價流程 是組織的核心及正當性的來源，可分為營運流程及管理 流程。
能力與知識 創造價值的基礎及整合成敗的關鍵。
有形及無形資源 是創價流程的投入與產出，以及組織內外分配成果的標 的。
資料來源：司徒達賢(2005),本研究整理
六大管理層級
六大管理層級代表著管理和整合過程中的各種可能對象，依序是：總體環 境、任務環境、組織平台、機構領導、各及管理、基層人員。然而六大層級是 一個抽象的劃分方式，端看在整合的過程中，各相關對象的立場而定。也就是 說，在實際應用時，每個層級不一定都有相對應之對象，而同一層級中，也不 一定只有一個對象。比如說，大型企業的層積通常超過六層，而台灣許多中小 企業是由極少數人所組成的團隊，也很難再細分成「機構領導」、「各級管理」
與「基層成員」。六大層級主要內容與構成如下表所示：
表 2-5-3 六大管理層級及其主要內容
六大層級 主要內容 構成分子成員舉例
總體環境 世界級與國家級的政府機構， 聯合國、世界貿易組織、世界
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資料來源：司徒達賢(2005,20)
司徒達賢(2005)指出管理矩陣特別強調「決策者在分析與思考的過程中，
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中，「創價流程」可以視為最基本的管理元素。司徒達賢(2005)認為組織內外的 所有「目標」、「產出」、「決策」等都應以組織的創價流程以及管理者所負責的 流程為依歸，「資源」與「知能」也應經由創價流程而產生貢獻。