台灣中小型顧問公司專案流程改善之研究 —以X顧問公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士論文. 台灣中小型顧問公司專案流程改善之研究 —以 X 顧問公司為例. 治政大 and Medium A Study of Consulting Process of Small 立 ‧. ‧ 國. 學. Consulting Firm – The Case of X Firm. er. io. sit. y. Nat. n. al 指導教授：黃國峯博士 iv Ch. n U engchi. 研究生：陳要伶撰中華民國一 o 三年六月.

(2) 謝誌. 歷時四年的長征，碩一充實的課程、報告、活動、比賽；碩二一整年的中國實習；碩三完成所有學分課程及論文口試；碩四在工作後延宕至今的論文修改；終於走到這一步，正式為碩士生涯劃下句點。在這過程中，我心中最感謝的是指導老師黃國峯教授，除了從開始寫論文到口試這段期間，老師非常有耐心地引導我，而口試結束後一直到完成修改前，我怠惰了，老師給我當頭棒喝，然後依然大力幫助我完成論文修改。老師. 政治大除了老師之外，我能順利完成論文，還要感謝實習的顧問公司中的每一個立. 給我的這些教誨，我想我會一輩子都記得，時時提醒自己。. ‧ 國. 學. 人。在實習的一年我從公司同事、顧問身上學到很多，也過得很快樂。結束實習後，你們看我決定要用公司當論文題目，也給我很多協助跟資源，願意在百. ‧. 忙中接受我的訪談、協助約訪我不認識的顧問、提供各式資料，甚至也擔任一. sit. y. Nat. 部份老師的角色，跟我討論論文的架構、內容的撰寫。真的很感謝你們！. al. er. io. 由於實習了一年，當我回台灣後，大部分同學已經畢業，無法享受許多戰. v. n. 友一同打拚的氛圍。在這過程中，謝謝享慧、俞君常常聽倒我卡關的苦水；也. Ch. engchi. i n U. 感謝卓彤彤跟宜柔時不時地溫暖打氣；另外，也要感謝黃 PY 一路陪伴我完成. 這份論文，我糾結時陪我討論，我爆炸時催我去休息。以上，謝謝你們以及族繁不及備載的好友們加油打氣，陪伴我完成論文。最後，這份論文謹獻給我的父母，我畢業了！陳要伶謹誌於充滿美好回憶的木柵民國一百零三年六月.

(3) 摘要. 近年來隨著台灣各產業進入轉型升級階段，為滿足企業需求，提供有效的建議，管理顧問公司本身也需要轉型，進一步提升顧問專案品質。本研究希望從顧問專案流程的角度，找出目前造成顧問專案品質不一的最主要環節、探討其原因，並整理歸納出如何改善此環節，使每個顧問專案的產出皆達一定水準，並用來訓練新進人員。本研究透過個案公司執行過的專案中，挑選顧客滿意度高/低不同之專案，. 政治大稱顧問程序 consulting 立 process)進行拆解與比較，檢視各管理元素，並訪談. 並以司徒達賢教授所歸納之「管理矩陣」為分析基礎，將公司顧問專案流程(或. ‧ 國. 學. 內部人員與相關產業資深專家，歸納出由專職顧問及由兼職顧問所領導的專案之間，造成顧客滿意度差異的關鍵流程為何?其關鍵流程是否有所不同?. ‧. 研究結果顯示，滿意度較高之專案，在成案前，業務要能掌握客戶公司面. sit. y. Nat. 臨的問題以及不同顧問的能力，以找到合適的顧問，此外，顧問亦須能在此期. al. er. io. 間得到足夠的資訊以擬定提案方向、建立客戶信心；在執行的過程中，顧問要. v. n. 能充分與客戶溝通互動、了解並接受客戶公司內部資源及限制，以提出合適的. Ch. engchi. i n U. 建議方案；結案後，除了是否完成當初提案的內容外，給予客戶新的能力或觀念亦是重要因素。而在專職與兼職的差異主要在於專職的顧問對於顧問公司內部的專案流程更加清楚，故能在適當的時機點提供專案團隊及客戶所需的支援。此外專職顧問對於顧問公司的承諾程度更高，在各流程中更願意傳授細節，以提升顧問公司員工能力。. 關鍵字：管理顧問、顧問程序、管理矩陣. i.

(4) 目錄第一章緒論.................................................................................................................. 1 第一節研究動機與背景...................................................................................... 1 第二節研究目的.................................................................................................. 1 第三節研究範圍.................................................................................................. 2 第二章文獻探討.......................................................................................................... 3 第一節管理顧問業簡介...................................................................................... 3 第二節顧問服務品質.......................................................................................... 8. 政治大第四節顧問專案成功因素立 ................................................................................ 13. 第三節顧問程序................................................................................................ 10. ‧ 國. 學. 第五節管理矩陣................................................................................................ 16 第三章研究方法........................................................................................................ 23. ‧. 第一節研究方法................................................................................................ 23. sit. y. Nat. 第二節分析工具................................................................................................ 23. al. er. io. 第三節訪談對象................................................................................................ 24. v. n. 第四節訪談設計................................................................................................ 28. Ch. engchi. i n U. 第五節研究流程................................................................................................ 33 第四章個案介紹........................................................................................................ 35 第一節個案公司-X 顧問公司簡介 ................................................................... 35 第二節專案 A 公司介紹 ................................................................................... 38 第三節專案 B 公司介紹 ................................................................................... 41 第四節專案 C 公司介紹 ................................................................................... 43 第五節專案 D 公司介紹 ................................................................................... 44 第六節專案 E 公司介紹.................................................................................... 46 第五章個案分析........................................................................................................ 48 ii.

(5) 第一節初探........................................................................................................ 48 第二節診斷........................................................................................................ 66 第三節計畫行動方案........................................................................................ 72 第四節執行........................................................................................................ 74 第五節終結........................................................................................................ 78 第六節總結........................................................................................................ 88 第六章結論與建議.................................................................................................... 97 第一節結論與建議............................................................................................ 97 第二節研究貢獻.............................................................................................. 107. 政治大第三節研究限制.............................................................................................. 107 立參考文獻............................................................................................................ 109. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(6) 表目錄表 1-4-1 100 年與 99 年管理顧問業專職員工人數分佈 ............................................ 5 表 1-4-2 管理顧問業 97~99 年營業額暨增減狀況 .................................................... 5 表 2-4-1 Covin & Fisher 十大專案成功與失敗的行為 .............................................. 15 表 2-5-1 管理工作定義中相關名詞概念 .................................................................. 17 表 2-5-2 六大管理元素及其主要內容 ...................................................................... 19 表 2-5-3 六大管理層級及其主要內容 ...................................................................... 19 表 3-3-1 受訪者背景 .................................................................................................. 24. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(7) 圖目錄圖 1-4-1 管理顧問業營來源分布(N=1,127) ................................................................ 6 圖 2-5-1 以整合的角度看管理工作的本質 .............................................................. 18 圖 2-5-2 管理矩陣 ...................................................................................................... 21 圖 3-2-1 研究架構及分析工具 .................................................................................. 24 圖 3-4-1 訪綱設計 ...................................................................................................... 28 圖 3-5-1 研究流程 ...................................................................................................... 34 圖 4-1-1 X 顧問公司組織架構 .................................................................................... 36. 政治大圖 4-1-3 管顧業競爭定位圖立......................................................................................37 圖 4-1-2 X 顧問公司服務項目 .................................................................................... 37. ‧ 國. 學. 圖 5-1-1 客戶為什麼找 X 顧問公司-滿意度高的客戶(1) ........................................ 50 圖 5-1-2 客戶為什麼找 X 顧問公司-滿意度高的客戶(2) ........................................ 51. ‧. 圖 5-1-3 客戶為什麼找 X 顧問公司-滿意度低的客戶(1) ........................................ 52. sit. y. Nat. 圖 5-1-4 客戶為什麼找 X 顧問公司-滿意度低的客戶(2) ........................................ 52. al. er. io. 圖 5-1-5 初次會議：找到決策者 .............................................................................. 56. v. n. 圖 5-1-6 初步問題診斷-滿意度高的專案 ................................................................. 59. Ch. engchi. i n U. 圖 5-1-7 初步問題診斷-滿意度低的專案 ................................................................. 60 圖 5-1-8 界定職權範圍與任務計畫制定-滿意度高 ................................................. 62 圖 5-1-9 PM 要於成案前即參與專案 ......................................................................... 62 圖 5-1-10 合約內容及簽訂 ........................................................................................ 65 圖 5-2-1 事實真相發現-滿意度高 ............................................................................. 68 圖 5-2-2 事實真相發現-滿意度低 ............................................................................. 68 圖 5-2-3 事實真相發現-研究員流程 ......................................................................... 69 圖 5-2-4 顧問、PM、研究員之間的配合方式......................................................... 71 圖 5-3-1 客戶涉入與客戶能力提升 .......................................................................... 73 v.

(8) 圖 5-4-1 專案執行中顧問的角色 .............................................................................. 75 圖 5-4-2 顧問協助客戶提升能力的方式 .................................................................. 77 圖 5-5-1 客戶對於能力、資源的主觀認定 .............................................................. 80 圖 5-5-2 使客戶滿意的保健因子 .............................................................................. 80 圖 5-5-3 業務及 PM 由一人兼任............................................................................... 82 圖 5-5-4 業務及 PM 由兩人分別負責........................................................................ 83 圖 5-5-5 後續追蹤 ...................................................................................................... 85 圖 5-5-6 結案撤出 ...................................................................................................... 87. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(9) 第一章緒論第一節研究動機與背景管理顧問為專業服務業的一種，其產出的成果並非一般的產品，而是建議或是計畫，其產出的過程也以一個個獨立的專案為主。台灣管理顧問公司的專案一般是在業務接案後，由專案顧問、專案經理、研究員所組成的團隊來進行企業輔導專案。但實際上不同的顧問皆有不同的方法學，據經濟部中小企業處 << 100 年度管理顧問產業供需調查與研究報告>>指出，目前台灣顧問業所使用的管理工具中，極少部分是由顧問公司自行開發之新工具，大多是透過具外商. 政治大產業。故各公司所延攬的顧問背景不同，所使用的方法學也不盡相同，加上配立服務經驗的專業人才，將外商所導入的新管理手法運用成熟之後，再投入顧問. ‧ 國. 學. 合不同的專案經理、研究員、專案性質、規模…等因素，專案間的成果及品質往往有所差異。此外，台灣管理顧問公司普遍規模較小，79.2%的公司其員工人. ‧. 數低於 10 人，且為了經營成本考量，會以兼職顧問取代專職顧問，或專職顧問. sit. y. Nat. 與兼職顧問混合搭配的方式來增加輔導能量，據經濟部中小企業處「100 年度. al. er. io. 管理顧問產業供需調查與研究報告」顯示有 49.55%的公司有雇用兼職人員。兼. v. n. 職顧問多加上公司規模小，對兼職顧問的掌控能力較低，讓不同顧問案專案品. Ch. engchi. i n U. 質差異大的問題更加惡化。如此一來對外造成客戶對顧問公司滿意度的下降，對內則沒有系統性的標準流程來培養新進員工。. 第二節研究目的近年來隨著台灣各產業進入轉型升級階段，為滿足企業需求，提供有效的建議，管理顧問公司本身也需要轉型，進一步提升顧問專案品質。本研究希望從顧問專案流程的角度，找出目前造成顧問專案品質不一的最主要環節、探討其原因，並整理歸納出如何改善此環節，使每個顧問專案的產出皆達一定水準，並用來訓練新進人員。本研究欲透過個案公司執行過的專案中，挑選顧客 1.

(10) 滿意度高/低不同之專案，並以司徒達賢教授所歸納之「管理矩陣」為分析基礎，將公司顧問專案流程(或稱顧問程序 consulting process)進行拆解與比較，檢視各管理元素，並訪談內部人員與相關產業資深專家，歸納出由專職顧問及由兼職顧問所領導的專案之間，造成顧客滿意度差異的關鍵流程為何?其關鍵流程是否有所不同?並提出相關改善建議。本研究期望能回答以下研究問題： . 在中小型顧問公司的顧問專案中，由專任顧問及兼職顧問領導的專案，其創價流程(顧問程序)的差異為何?. . 在這些流程中，造成顧客滿意度差異的關鍵流程為何?. . 針對此關鍵流程之改善建議. 立. 政治大. 第三節研究範圍. ‧ 國. 學. 由於本研究之個案公司經營以兼職顧問為主要顧問能量且規模較小，與國. ‧. 內外具規模、以專職顧問為主要顧問能量之顧問公司性質不盡相同，故無法涵. n. al. er. io. sit. y. Nat. 蓋到大規模經營並以專職顧問為主要顧問能量之範圍。. Ch. engchi. 2. i n U. v.

(11) 第二章文獻探討第一節管理顧問業簡介一、產業定義簡而言之，企業管理顧問是協助企業釐清其經營管理問題，並針對其問題研擬改善之對策，使企業能穩健發展及永續經營。依「國際管理顧問組織委員會(International Council of Management Consulting Institutes, ICMCI) 的定義，管理顧問是「在企業經營管理上提供管理流程的建議及協助」；「美國職業管理顧問師協會(Association of Consulting Management Engineer,. 政治大專業知識、技巧及系統性分析做出客觀判斷，以協助企業解決所面臨之難題，立. ACME)」的定義則是「一群受過特殊訓練而富有經驗的專家提供專業服務，藉由. ‧ 國. 學. 並改進其經營管理」；我國行政院主計處所編纂之「中華民國行業標準分類」 (第九次修訂，100 年 3 月)，將「管理顧問業」歸類在「專業、科學及技術服. ‧. 務業」大項下，分類編號為 7020，並將其定義為「從事提供企業或其他組織有. sit. y. Nat. 關管理問題諮詢及輔導之行業，如財務決策、行銷策略、人力資源規劃、生產. io. n. al. er. 管理等顧問。提供公共關係服務亦歸入本類。」. 二、產業特性. Ch. engchi. i n U. v. 管理顧問業兼具「服務」及「知識」兩大產業之特性，除了一般服務業之無形性(intangible)、產品異質性(heterogeneous)、即時及不可分割性 (simultaneous / inseparability)、無法保存性(perishable)外，也是知識密集、資訊密集的產業。依我國行政院主計處之分類，管理顧問業屬於專業性服務業，鄭婷方(1997) 歸納專業性服務業的主要特性包含：服務以人員為主，提供服務者多屬專業人士、服務過程中之勞力密集程度高、服務人員運用個人判斷程度高、顧客接觸程度高、與顧客互動程度高、服務之顧客化程度高。由此. 3.

(12) 可知，管理顧問業與其客戶間的互動關係十分緊密。何正卿(1993)歸納出台灣管理顧問業之產業特性如下：進入障礙低、因應顧客需求提供服務、服務標準化程度低、勞力密集度高、知識密集度高、顧客參與之重要性高、品質界定困難、內部顧問為主要替代品。. 三、台灣顧問產業發展與現況產業沿革我國管理顧問業最初是由政府推動提倡的，1950 年初，我國各產業正處於萌芽階段，為了協助產業提高生產力，1955 年經濟部成立中國生產力中心，其. 治政主要目標在於傳播現代工業新知，推行並發展管理科學，提供管理及技術服大立務，是台灣第一家管理顧問公司。 ‧ 國. 學. 為提高國民工作技能，適應經濟建設需要，政府於 1972 年頒布「職業訓練. ‧. 金條例」，准許管理機構登記辦理有關職業訓練之相關事宜，也使得管理顧問業的市場大為擴張。1974 年因全球經濟不景氣，政府取消了職訓基金，致使管理. y. Nat. io. sit. 顧問業家數銳減。. n. al. er. 隨著景氣逐漸復甦，企業對管理顧問公司的需求不僅限於原有「訓練」的. Ch. i n U. v. 階段，企業對管理顧問的需求漸增且更多樣化。加上環境的快速變化，使企業. engchi. 經營者更加體認管理的重要性，使企業益發重視專業管理顧問的質與量，因此我國管理顧問公司大量設立，業務內容亦包羅萬象。自 1998 年起台灣面臨一連串的經濟問題，許多產業紛紛外移，市場的競爭度提高，許多經營不適的管理顧問公司慘遭淘汰，此外，大量製造業的外移亦造成以製造業為主的管理顧問業面臨再一次的結構性調整。. 人力結構由行財政部財稅資料中心的數據來看，登記在行政院主計處所頒布的標準「7020 管理顧問業」的廠商台灣目前約有八千家，但依經濟部中小企業處 4.

(13) <<100 年度管理顧問產業供需調查與研究報告>>中指出，刪除實際營業項目非管理顧問業或未正常營運之業者後，合格之業者名單約有 1703 家，為求能真實呈現台灣管理顧問業發展現況，以下內容援引此報告之數據。表 1-4-1 100 年與 99 年管理顧問業專職員工人數分佈. 99年. 100年. 兼職員工人數. 99年. 100年. 4人(含)以下. 45.70%. 45.02%. 無兼職人員. 54.21%. 50.45%. 5~9人. 30.40%. 34.14%. 4人(含)以下. 26.80%. 31.41.%. 10~19人. 14.60%. 13.90%. 5~9人. 8.87%. 0.93%. 20~49人. 6.60%. 5.14%. 5.41%. 0.54%. 50~99人. 1.80%. 10~19人政治 0.91% 20~49人大. 2.48%. 0.27%. 100~199人. 0.60%. 0.91%. 50人以上. 1.15%. 0.06%. 200人以上. 0.40%. 0.00%. 未填. 1.06%. 0.00%. ‧ 國. 立. 學. 專職員工人數. ‧. 資料來源：經濟部中小企業處<<100 年度管理顧問產業供需調查與研究報告>>. sit. y. Nat. 由上表 1-4-1 可知，管理顧問公司規模普遍較小(專職)，以 4 人以下為主，. io. er. 佔 45.02%，其次為 5~9 人所組成的公司，佔 34.14%，50~99 人與 100 人以上較具規模者最少，僅佔 0.91%，另外，管理顧問公司為經營成本考量，除了專職. al. n. v i n Ch 顧問外，會增加兼職顧問以增加輔導能量，調查結果顯示有 49.55%的公司有兼 engchi U. 職人員的僱用，詳細請參表 1-4-1。. 而根據表 1-4-1 顯示，可以看出在人員分佈上，4 人(含)以下以及無兼職與專職人員的百分比都略下降，而五人以上的分佈百分比都略上升，顯示出未來管理顧問業在業務需求上明顯增加，使得人員需求上會有上升的趨勢。. 營業額及支出表 1-4-2 管理顧問業 97~99 年營業額暨增減狀況. 97~99年營業額. 家數. 百分比. 5. 97~99年營業額增減. 家數. 百分比.

(14) 500萬以下(不含). 186. 56.19%. 負成長. 46. 13.90%. 500萬~1000萬(不含). 69. 20.85%. 沒有明顯成長或減少. 160. 48.34%. 1000萬~3000萬(不含). 47. 14.20%. 成長少於5%. 39. 11.78%. 3000萬~5000萬(不含). 11. 3.32%. 成長6~10%. 31. 9.37%. 5000萬~1億(不含). 6. 1.81%. 成長11~20%. 25. 7.55%. 1億~3億(不含). 2. 0.60%. 成長21~30%. 12. 3.63%. 3億~6億(不含). 1. 0.30%. 成長31~50%. 6. 1.81%. 6億以上. 9. 2.72%. 成長50%以上. 12. 3.63%. 政治大由表 1-4-2 公司營業額分佈狀況來看，以每年 500 萬以下者為主，佔立. 資料來源：經濟部中小企業處<<100 年度管理顧問產業供需調查與研究報告>>. ‧ 國. 學. 56.19%，其次為 500 萬~1000 萬者，佔 20.85%；97~99 年平均營業額成長狀況以沒有明顯成長或減少者為最多，佔 48.34%，有正向成長者佔 37.76%。此外若. ‧. 以業務的分佈狀況來看，97~99 年均營業額較高與成長較多的管理顧問業多數. sit. y. Nat. 國內外業務均有，且國內外業務皆有者佔 40%以上。. io. al. n. 管理顧問產業供需調查與研究報告>>,2011). Ch. engchi. er. 圖 1-4-1 管理顧問業營來源分布(N=1,127)(經濟部中小企業處<<100 年度. i n U. v. 圖 1-4-1 管理顧問業營來源分布(N=1,127) 資料來源：經濟部中小企業處<<100 年度管理顧問產業供需調查與研究報告>> 6.

(15) 進一步分析管理顧問業營收結構，如圖 1-4-1，整體而言以「企業諮詢診斷/輔導」為最大宗，佔 76.74%；其次為「教育訓練」，佔 43.50%；再者為「企業投融資/稅務/財務服務」，佔 30.21%。. 顧問公司面臨的問題何正卿(1993)認為，目前台灣管理顧問業有以下問題： 1.人才缺乏人才是管理顧問業最重要的資產，目前國內專業企管顧問人才缺乏且培訓. 政治大願投入心力從事人員培訓，多採同業挖角的方式來取得人才。立. 不易。業者受限於人才不足，無法全力拓展業務，為克服缺乏人才問題，又不. ‧ 國. 學. 2.缺乏顧問師訓練機構及場所. ‧. 目前國內提供企管顧問訓練的單位較少，只有經濟部中小企業處、中國生. y. Nat. 產力中心及中華民國企業經營管理顧問協會等少數團體。然而，管理顧問的專. n. al. er. io. sit. 長很多，這些少數的訓練單位無法滿足大多數顧問師的需求。. Ch. 3.顧問師流動率大，經驗無法累積. engchi. i n U. v. 管理顧問業除聘任少數專任顧問師外，大多是聘請兼任顧問師，以按件計酬或承包的方式委託兼職顧問來輔導客戶。同時因顧問師流動大，加上業者本身標準化及制度化未做好，致經驗常難累積。. 4.管理顧問水準參差不齊國內管理顧問水準差距大，部分管理顧問並沒有真才實學，導致顧問專案失敗的情況時有所聞，影響企業聘用管理顧問的信心及意願。. 7.

(16) 5.規模過小國內管理顧問的規模一般來說都非常小。也由於規模小，難以找到優秀的管理顧問，專業人才相對缺乏，以至於其服務水準無法滿足企業的需求，更形成企管顧問業之無力感。綜合而言，若具特殊專精之能力，則規模小能成為優勢而非問題，但多數小廠商並非如此。. 6.顧問公司本身缺乏管理制度及正確的經營觀念部分管理顧問公司，特別是規模小的公司，由於人員精簡，往往忽略了本. 政治大案不易，因而有接一筆算一筆的心態，而沒有深慮本身的能力是否能勝任，造立身管理的重要性，這種短視的現象在顧問業中相當普遍。不少顧問公司由於接. 成往後經營更加困難。. ‧ 國. 學 ‧. 7.管理顧問功能未被社會廣為接受. y. Nat. 國內企業經營者觀念尚屬保守，不願接受外力協助。尤其是中小企業經營. er. io. sit. 者管理顧問功能尚未能予以肯定。一般企業尚未普遍建立正確經營理念，使受聘顧問難以深入了解，影響指導績效。此外，管理顧問業者中非法經營者甚. n. al. Ch. 多，更進一步阻礙管理顧問業之發展。. engchi. i n U. v. 8.缺乏法定規章的約束除加拿大外，大部分先進國家沒有特別的法令來約束顧問公司的設立。在國內也一樣，任何人只要願意，都可以設立管理顧問公司。. 第二節顧問服務品質 Levitt(1972)認為服務品質是指服務結果能符合其所預期的標準。Sasser, Olsen & Wyckoff(1978)以材料、設備、人員三構面來定義服務品質，這樣的分類方式顯示服務品質已不僅包含其結果，也包含提供服務的方式。 8.

(17) Lehtinen & Jarmo(1988)認為服務品質可以由三個構面來看，分別是實體品質(physical quality)、企業品質(corporate quality)、互動品質 (interactive quality)。將此應用於管理顧問產業，則三者代表的是：實體品質(physical quality)：對顧問專案團隊所提供服務的實體部分所感受到的服務品質；企業品質(corporate quality)：顧客對顧問公司形象的認知品質；互動品質(interactive quality)：顧客與顧問專案團隊之間互動及交互影響的品質。故顧問服務品質會受到顧問公司的形象、專案團隊與企業間的互動關係，以及團隊交付的內容所影響。. 立. 政治大. Parasuraman, Zeithaml, & Berry(1985)將服務品質定義為顧客對服務的. ‧ 國. 學. 期望，與顧客接觸服務後實際認知到的服務之間的差距。如果期望的服務水準. ‧. 與認知的服務水準相等，表示服務品質普通；如果認知的服務水準大於期望的. y. Nat. 服務水準，代表服務品質高；若認知的服務水準，低於期望的服務水準，代表. er. io. sit. 服務的品質低。應用在管理顧問產業，則表示當顧客認知到顧問公司實際完成的任務內容與水準，相當或高於顧客事前預期顧問公司所能達成的任務與水. n. al. Ch. 準，則代表該次顧問服務之服務品質高。. engchi. i n U. v. Lehtinen & Lehtinen (1991)認為服務品質可以分為兩類，分別為過程品質(process quality)與結果品質(output quality)，過程品質是指服務在進行的過程中，顧客對服務水準的評價；而結果品質是當服務完成後，顧客對此次服務結果的評價。當探討影響顧問服務品質的因素時，不應只針對結果品質，而應分成兩階段，先從過程品質開始，再針對結果品質進行評價。. 綜合各學者對於服務品質之定義，顧問服務品質涵蓋顧問專案進行前，顧客對顧問公司形象的認知以及預期成果的設定、顧問專案進行中顧客對雙方互 9.

(18) 動過程之評價，以及最終交付成果之水準是否合於顧客之預期。. 第三節顧問程序所謂「顧問程序（consulting process）」是指顧問師與企業客戶之間相互配合，共同解決企業特定問題的一連串行為步驟。 Kolb & Frohman(1970)認為，顧問程序可分為：偵察、初探、計畫、行動、評估、終結等七大步驟。. 政治大關鍵認知(Issue Recognition) 立. Stryker(1982)以客戶的角度將顧問程序分為八大步驟：. 選擇顧問 (Consultant Selection). 學. 開始雇用(Beginning the Engagement). 4.. 定義關鍵點(Issue Definition). 5.. 解決方案(Resolution Pathways). 6.. 方案執行(Pathway Implementation). 7.. 結案與評估(Termination and Evaluation). io. n. Ch. engchi. 概念化 (1) 決定專案的需求 (2) 確立目的 (3) 評估組織需要的資源 (4) 人事的安排. 2.. 診斷 (1) 定義專案組織 (2) 定義專案的目標 10. sit. y. Nat. al. Adams & Barndt(1988)認為 1.. ‧. 3.. er. 2.. ‧ 國. 1.. i n U. v.

(19) (3) 分配工作與資源 (4) 建立專案小組 3.. 規劃方案. 4.. 執行專案工作. 5.. 終結 (1) 報告移轉 (2) 移交人員與非人員的資源給客戶 (3) 承諾事項的達成. 政治大. (4) 終結專案 (5) 獎勵人員. 立. ‧ 國. 學. Margerison(1988)將顧問程序分為三大階段，十二個步驟初步評價階段. ‧. 1.. y. Nat. (1) 接觸：初步會面，了解客戶面臨的議題，同時讓客戶了解顧問公. er. io. sit. 司的意願及能力。. (2) 準備：準備初步提案給客戶，若客戶接受，則安排進一步的深入. n. al. 討論。. Ch. engchi. i n U. v. (3) 約洽：將整體專案的大綱提供給客戶，包含執行的人員、進行的項目內容、執行地點、花費時間及預算。 (4) 合約談判：針對合約細節進行確認，客戶與相關人員評估並討論合約，再提出是否同意及需再修改的內容。 2.. 評估判斷階段 (1) 資料蒐集：簽訂合約後，以訪談、團體討論、問卷…等方式進行相關資料蒐集。 (2) 分析診斷：分析取得之資料，並評估後續專案組織及會議安排。 (3) 資料回饋：以口頭報告、書面報告或兩者並行之方式進行資料彙 11.

(20) 整之簡報。 (4) 資料討論：由顧問進行資料分析報告，並與客戶討論專案各階段的目標。 3.. 實際應用階段 (1) 建議：依照分析資料及專案目標進行執行流程的建議，同時與客戶討論內容，並將客戶的考量納入，形成最終提案。 (2) 決策：顧問提出各方案之執行內容及其優缺點，並由客戶選擇執行方案。. 政治大 (4) 回顧：設定階段性的回顧會議，以確保專案進度及成效符合預立 (3) 執行：依客戶所選擇之方案進行實際執行。. 期。. ‧ 國. 學 y. 初探. Nat. 1.. ‧. Kubr(2007)認為顧問程序五大步驟所涵蓋的內涵包括：. er. io. sit. (1) 首次接觸. (2) 初步問題診斷. n. al. (3) 界定職權範圍. Ch. (4) 任務計畫制定. engchi. (5) 提案 (6) 合約簽訂 2.. 診斷 (1) 事實真相發現 (2) 事實分析與綜合 (3) 回饋分析現況給顧客. 3.. 計畫行動方案 (1) 發展可能方案 12. i n U. v.

(21) (2) 評估各項方案 (3) 提出行動建議 4.. 執行 (1) 規劃並偵察方案執行 (2) 提供相關人員訓練及能力發展 (3) 維持並控制新方案的實施. 5.. 終結 (1) 評估 (2) 後續追蹤 (3) 結案撤出. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 綜觀以上各學者所提出之顧問程序，其步驟大同小異，而目前普遍以. ‧. Kubr(2007)之分類方式，將顧問程序分為五大步驟，包含：初探、診斷、計畫. er. io. 第四節顧問專案成功因素. sit. y. Nat. 行動方案、執行、結案。. al. n. v i n Ch 由前三節之內容可知，管理顧問業是需要顧問及顧客雙方高度相互配合的產 engchi U. 業，而非顧問一方單方面努力即可使顧問專案成功進行，以下整理各學者所提出，欲使顧問專案成功，顧問及顧客之間應有之配合關係： Hunt(1977)認為接受輔導的顧客應該具備以下態度，以配合顧問之計畫： 1. 承認既有或可能問題之存在 2. 誠懇地接受顧問之改善建議及措施 3. 確實提供具關鍵性之資訊 4. 誠心支持幫助管理顧問師：包括界定問題、蒐集資料、評估可能方案、必要時提出適當的修正方案、隨時提出有關合約履行上的任何問題、改善建議之實際執行。 13.

(22) 5. 確實依照合約準時交付合約內容 6. 保持顧問與受輔導的客戶專案小組間之相容性。. Harrison(1987)表示要事顧問專案成功地配合方式有四： 1. 提供有效的回饋 2. 爭取發現與建議的委任與所有權 3. 確認可行的解決方案 4. 幫助顧客發展自我執行與問題解決能力. 政治大 Margerison(1988)提出對顧問專案成功的幾項行為建議：立 1. 傾聽以了解. ‧ 國. 學. 2. 接受顧客的說法，不辯駁顧客. ‧. 3. 不預設立場. y. Nat. 4. 致力於優先處理的事物上. er. io. sit. 5. 花時間面對問題 6. 了解問題核心及機會所在. n. al. 7. 精確整合顧客的說法. Ch. 8. 透過手勢及行為給予信心. engchi. i n U. 9. 實踐諾言 10.採取正面的方法 11.從事改善行動的工作. Ziehm(1989)提出顧問應當與不應當做出之行為： 1. 應考慮所需的實際時間與關鍵性人員 2. 坦承專業技巧是否適合顧客 3. 審慎評估所有費用 14. v.

(23) 4. 針對不同的顧客提供專屬的服務 5. 將全部過程書面化 6. 不斷地在職訓練及進修 7. 不要當應聲蟲，只會唯唯諾諾 8. 不要銷售顧客不需要的事物. Covin & Fisher(1991)提出顧問專案成功之關鍵因素包含：顧問的專業能力能符合客戶獨特的需求；顧問及客戶成員間能互相配合、信任、親善及尊. 政治大別列舉管理顧問專案成功及失敗的十大主要原因：立. 重；以及建立明確的角色關係、時間表、參與情況、期望以及顧問手法。其分. 表 2-4-1 Covin & Fisher 十大專案成功與失敗的行為. ‧ 國. 學. 主要成功因素. 主要失敗因素 1. 缺乏真誠的管理支持. ‧. 1. 顧問的知識、能力與專案的需求. 2. 客戶需求與顧問能力無法充分配合. io. er. 2. 顧問與客戶均能勝任工作 3. 客戶與顧問均有合理期望. n. al. 4. 情況可被良好地診斷. sit. y. Nat. 做良好的配合. 3. 雙方皆有不合理的預期. v i n Ch 4. 顧問能力不足無法勝任 engchi U. 5. 顧問相信且知道其所為是對顧客. 5. 對財務與企業健康無相關幫助. 最有幫助的. 6. 內外在溝通不良. 6. 顧問跟顧客間有效地溝通. 7. 缺乏信任. 7. 顧問與客戶間保持親善與信任. 8. 高階管理當局干涉專案，使專案. 8. 相互合作並分擔責任. 經理級人員無法取得委任. 9. 所有相關且具影響的人員都包含. 9. 缺乏所需資源. 在專案內. 10.目標與期望無法明確劃分. 10.有一明確且獨特的合約以表達顧. 15.

(24) 客真正的期望資料來源：Covin & Fisher(1991). 從以上學者之觀點可得知要使顧問專案成功，需客戶及顧問雙方配合得宜，從客戶的角度來看，客戶在專業上要能了解並承認公司問題所在、提供正確的資訊以及並對於顧問所能提供的服務具有正確的期望，在心態上對於顧問的建議要保持開放的態度、積極與顧問溝通以及誠心地支持與配合顧問；而顧問在專業上要能精確了解客戶問題、提供最適的解決方案以及協助客戶提升相關能力，在心態上要真心為顧客著想、傾聽客戶聲音不預設立場以及以親善尊重的態度與客戶溝通。. 立. 政治大第五節管理矩陣. ‧ 國. 學. 本研究以「管理矩陣」為分析工具來解析管理行為。「管理矩陣」是司徒達. ‧. 賢(2005)以「目標與價值前提」、「環境認知與事實前提」、「決策與行動」、「創. sit. y. Nat. 價流程」、「能力與知識」、「有形與無形資源」等六大管理元素作為整合標的及. io. al. n. 合」。. er. 整合工具，再將整合對象分為六大層級，進行其所認為之管理核心本質—「整. 質. Ch. engchi. i n U. v. 從管理者角色的角度來看， Mintzberg(1973)將管理者歸納成十大角色，並分為三大類：「人際角色」，包括頭臉人物、領導者、聯絡者；「資訊角色」，包括資訊蒐集者、資訊傳播者、發言人；「決策角色」包括興業家、問題解決者、資源分配者以及協商者。司徒達賢(2005)認為這些角色的共通性在於「整合」，以上的角色不論是領導組織成員、對外蒐集資訊、解決問題、分配資源、協商各方利益等管理行為，其實就是在整合各種有形以及無形的資源、整合各方目標與價值觀、整合各方資訊，以及整合管理者本身的認知與思想，然後，彙整成各決策的制定與執行。由以上論述可知，管理者各項角色所要執行的工作其核心在於「整合」。 16.

(25) 從管理程序來看，一般理論會將管理功能分為「規劃、組織、領導、控制」等四項管理工作程序，在司徒達賢(2005)的解釋中，「『規劃』是所有管理程序的起點，也就是思考應該與誰合作或交易、如何整合各方的資源或行動，如何選擇並設計本身任務的進行方式與流程，並使這些流程各為順暢，然後在將這些思考的結果表現在一系列的具體決策與行動上；『組織』存在的作用，則是為了穩定各方的合作關係，確定各方的權利義務，也是整合的一種機制；『領導』主要就是在整合組織成員的個人目標，並希望他們為組織目標投入知能；. 政治大經理人員，在決策與行動時，都能配合組織更高層次的決策與目的要求。」以立. 最後，『控制』則是運用組織文化的影響或資訊的回饋，促使每一位員工或各級. 上述觀點來看，傳統的管理程序並沒有脫離「整合」這個核心概念。. ‧ 國. 學. 從以上兩點來看，「整合」是管理工作的核心，故司徒達賢(2005)將管理者. ‧. 的工作定義為：「經由決策或這種機制，整合組織內外各方面的資源、目標、資. y. Nat. 訊、知能、流程、決策，以完成組織所賦予的任務或創造組織的使命與生存空. er. al. v i n 表 2-5-1 C管理工作定義中相關名詞概念 hengchi U. n. 整合. io. 示：. sit. 間。」以上觀念中相關的名詞概念如表 2-5-1，而其整合機制如圖 2-5-1 所. 發掘、結合並有創意地運用來自各方的資源、資訊、知能，並使各方決策、流程能和我方的目標配合。. 各方. 包含組織內外部的機構與個人，以及組織內部的管理者本身、其上下級長官、部屬、同級及平行單位與個人。. 決策. 透過管理者的行動指導，分配資源與成果等行為，才能獲得整合的效果. 各種機制. 管理者透過更制度化且有效率的方式，如程序、制度、組織結構、合約等，來協助並簡化決策過程、穩定整合關係。. 17.

(26) 組織所賦. 除了組織領導人之外的管理者，均必須負責組織整體任務的一. 予的任務. 部分，並透過整合以完成該項任務. 創造組織. 為了獲得組織生存與發展所需的資源，管理者必須思考組織要. 的使命與. 針對的對象、提供何種服務、創造何種價值，找到組織在整體. 生存空間. 社會經濟體系中的定位與生存空間。資料來源：司徒達賢(2005),本研究整理. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. 圖 2-5-1 以整合的角度看管理工作的本質. n. al. Ch. i n U. v. 資料來源：資料來源：司徒達賢(2005,27). engchi. 六大管理元素管理元素同時代表著整合者整合的標的，以及其整合的工具。管理標的的意義是管理者為了達成組織的使命或者為了創造組織的生存空間，必須要整合組織內外的各管理元素；而管理元素亦為整合工具，因為在進行整合的過程中，管理者要藉由與他人(個人或組織)進行交換或互相利用，達成整合的目的。其主要內容如下表 2-5-2 所示：. 18.

(27) 表 2-5-2 六大管理元素及其主要內容. 六大管理元素. 主要內容. 目標與價值前提. 組織的目標、使命、文化、個人的心理需求、人生理想、價值觀等。. 環境認知與事實. 資訊、消息、認知；有關資訊蒐集與傳播、形象塑造及. 前提. 認知偏差等。. 決策行動. 組織內外的個人及機構都有其決策與行動。. 創價流程. 是組織的核心及正當性的來源，可分為營運流程及管理. 政治大創造價值的基礎及整合成敗的關鍵。立流程。. 能力與知識. 的。. 資料來源：司徒達賢(2005),本研究整理. ‧. ‧ 國. 是創價流程的投入與產出，以及組織內外分配成果的標. 學. 有形及無形資源. sit. y. Nat. io. er. 六大管理層級. al. 六大管理層級代表著管理和整合過程中的各種可能對象，依序是：總體環. n. v i n Ch 境、任務環境、組織平台、機構領導、各及管理、基層人員。然而六大層級是 engchi U 一個抽象的劃分方式，端看在整合的過程中，各相關對象的立場而定。也就是說，在實際應用時，每個層級不一定都有相對應之對象，而同一層級中，也不一定只有一個對象。比如說，大型企業的層積通常超過六層，而台灣許多中小企業是由極少數人所組成的團隊，也很難再細分成「機構領導」、「各級管理」與「基層成員」。六大層級主要內容與構成如下表所示：表 2-5-3 六大管理層級及其主要內容. 六大層級總體環境. 主要內容. 構成分子成員舉例. 世界級與國家級的政府機構，. 聯合國、世界貿易組織、世界. 19.

(28) 任務環境. 組織平台. 或可制定規則的非政府機構，. 衛生組織等世界級的機構；經. 具有相當之公權力以制定規. 濟部、財政部等國家級的機. 則。. 構。. 組織所處的產業環境，包括顧. 供應商、競爭者、投資人、顧. 客、周邊各服務之提供者、合. 客等角色以及銀行、媒體、律. 作者及競爭者。. 師等周邊服務機構。. 管理者所任職的組織。不是成. 營利、非營利組織，以及任何. 員的總和，也非領導人，而是. 形式的組織。. 政治大. 以長期穩定的方式來整合六大管理元素。. 一位，或一小群特殊的機構領導成員。. 中高階主管、基層主管，從副. 人員。. 總、經理、協理、廠長、課. sit. 長…等。. 未賦予正式管理職責的人員。. n. al. er. io. 基層成員. y. Nat. 組織內各個層級、部門的管理. ‧. 各級管理. 董事長、執行長、負責人等。. 學. ‧ 國. 機構領導. 立. 作業員、業務員、行政人員、. v i n Ch U e n g c h i醫生、工程師…等。. 資料來源：司徒達賢(2005)，本研究整理. 管理矩陣管理矩陣即是以「六大管理元素」為橫軸及「六大層級」為縱軸所組成，形成具有三十六欄位的「管理矩陣」，賦予不同的編碼後，每個欄位都有其管理意涵，其圖示及編碼系統如下：. 20.

(29) 目標與. 環境認. 決策與. 創價流. 能力與. 有形與. 價值前. 知與事. 行動. 程. 知識. 無形資. 提. 實前提. 總體環境. 目1. 環1. 決1. 流1. 能1. 資1. 任務環境. 目2. 環2. 決2. 流2. 能2. 資2. 組織平台. 目3. 環3. 決3. 流3. 能3. 資3. 機構領導人. 目4. 環4. 決4. 流4. 能4. 資4. 各級管理者. 目5. 環5. 決5. 流5. 能5. 資5. 基層成員. 目6. 環6. 6 流6 政決治大. 能6. 資6. 立. 源. 圖 2-5-2 管理矩陣. ‧ 國. 學. 資料來源：司徒達賢(2005,20). 司徒達賢(2005)指出管理矩陣特別強調「決策者在分析與思考的過程中，. ‧. 並非僅從本身的角度進行靜態思考，而是認為，從總體環境的各種機構，一直. sit. y. Nat. 到組織的基本員工，每個人都是可以獨立思考、進行決策、採取行動的決策主. io. al. er. 體，每個人都擁有前述的六大元素。因此決策者必須以動態而多面向的角度做. n. 決策，除了要深刻了解他人決策對本身的影響，也應藉由本身的決策與行動影響其他人的決策與行動。」. Ch. engchi. i n U. v. 以上矩陣中的三十六欄背後，因為六大元素具有陰陽表裡的特性，又可以再細分為具七十二欄的編碼系統。司徒達賢(2005)指出，「『陽』與『表』代表與正式組織有關，或『公家』的事物；『陰』與『裡』代表每個人的內心世界，或非正式體系的思維。」透過此一系統化的編碼系統，可以更精確、更有條理地解析與描述所有的管理現象、管理行為，甚至各種管理理論的主張。. 創價流程與其他元素之關係在經濟體系中的各式組織，皆為創造特定價值而存在，因此在六大元素. 21.

(30) 中，「創價流程」可以視為最基本的管理元素。司徒達賢(2005)認為組織內外的所有「目標」、「產出」、「決策」等都應以組織的創價流程以及管理者所負責的流程為依歸，「資源」與「知能」也應經由創價流程而產生貢獻。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 22. i n U. v.

(31) 第三章研究方法第一節研究方法本研究擬以管理矩陣為架構，探討個案公司由專任顧問及兼職顧問所領導之顧問專案，其顧問程序之間的差異，以及造成客戶滿度差異的關鍵流程。首先，經由個案公司內部顧客滿意度資料，挑選在個案公司執行的顧問專案中，由專任顧問及兼職顧問所領導的顧問專案中，顧客滿意度高及低的專案各一，外加一個由不滿意轉為滿意的專案共五個專案，透過結構式問卷進行訪談，了解不同專案進行的主流程及次流程，並選擇具有管理意涵的部分，進行. 政治大以上滿意度的界定，主要由三方面綜合評估：第一是由與專案無直接連結立. 編碼及分析，並依據分析的結果歸納出本研究之發現並提出可能的改善方向。. ‧ 國. 學. 之行政人員定期以問卷方式向客戶窗口蒐集意見回饋；第二會由業務人員於專案開始進行後之期中、期末階段針對客戶窗口及客戶決策人員進行專案滿意度. ‧. 訪談；最後則是實際執行專案之專案經理在執行過程與客戶之互動狀況。此滿. sit. y. Nat. 意度之界定方式雖非完全量化，但其包含由三方面所收集之資訊，且目前實際. al. er. io. 營運狀況中，滿意度高低與進行滿意度評估的行政人員、業務、專案經理，在. v. n. 績效指標上皆無直接影響，故本研究認為此滿意度衡量方式足以作為參考。. Ch. engchi. i n U. 第二節分析工具本研究欲將兩個專案的主流程及次流程，以顧問程序的五大階段作為分段，並針對每個階段以管理矩陣為架構，進行六大元素及六大層級的檢視(如下圖 3-2-1)，歸納出在兩個專案中，造成顧客滿意度低的關鍵流程為何?是否相同?. 23.

(32) 圖 3-2-1 研究架構及分析工具. 政治大. 第三節訪談對象. 立. 訪談對象之選擇，是由公司各專案中，找出分別由專任顧問、兼任顧問所. ‧ 國. 學. 領導的低滿意度專案，再針對各別專案的負責的業務人員、專案經理、執案顧問，以及公司業務主管等人進行訪談。. (截至加入專案). n. al. A1：執案顧問. (專職顧問/滿. Ch. y. 簡介. sit. 服務年資. er. 受訪者. io A：2008~2010. ‧. Nat. 專案. 表 3-3-1 受訪者背景. i n U. 5. v. 為 X 顧問公司共同創辦人之一，於 X 顧問. i e n g c h公司服務達 11 年。曾任惠普科技行銷協. 意度高). 理、惠普科技校園公關經理、聯華電子公司公共事務部經理、台積電品牌顧問。14 年 IT 跨國企業與半導體公司品牌與行銷通路管理實務，專精於品牌資產管理，產品行銷管理，以及行銷通路管理等。 A2：業務人員. 0. 國立政治大學 MBA，德國司徒加特科技管. 兼專案經理. 理學院交換學生，主修策略作業管理及專案管理，擁有 PMI 國際專案管理師(PMP) 24.

(33) 認證，現亦擔任中華民國對外貿易發展協會品牌講堂講師。曾服務於精技電腦上海分公司、台灣愛普生科技、普立爾科技及南光化學製藥公司；於 X 顧問公司服務期間曾參與企業策略/人才資產規畫、品牌行銷、新事業發展等專案。 A3：研究員. 2. 為國立政治大學社會系畢業，曾任全國 AIESEC 總會會長、中華財務主持. 政治大. 人協會執行秘書及台灣聯合利華通路行銷. 立. A4：研究員. 部門實習生。. 1. 政治大學企業管理系碩士，臺灣大學土木. ‧ 國. 學. 工程系學士。曾於精聯電子及 X 顧問公司. ‧. 實習。專長在高科技產業研究，關注領域. WiMax 等。於 X 顧問公司服務期間，曾參. n. al. er. io. sit. y. Nat. 有網路行銷、智慧型手機、電子書、. 與企業策略/人才資產規畫、品牌行銷、. v i n Ch 新事業發展等專案，服務客戶包括資策 engchi U. 會、固緯電子、工研院、識方科技等，並於多起顧問專案，擔任專案管理。. B：2012. B1：執案顧問. 2. 美國密西根州立大學畢業，為全球品牌最. (兼職顧問/滿. 受讚譽的揚雅集團品牌事業地區負責人。. 意度高). 曾獲全球廣告界最高榮譽 CLIO 獎、坎城廣告獎、MasterCard 年度最佳廣告獎首獎，並榮膺美國廣告名人錄。為全球極少數經歷傳統廣告、直效行銷、顧客資產管. 25.

(34) 理及品牌管理的專業顧問。 B2：業務人員. 6. 台灣大學化學研究所碩士暨政治大學企業管理研究所碩士。曾任台灣應用材料資深製程工程師及專案經理。進入 X 顧問公司服務之後，曾經擔任跨國製造公司流程改善暨成本降低專案以及台灣大型資訊軟件機構組織改造專案之專案經理，同時擔任多起行銷品牌專案之專案管理，具備豐富. 政治大. 專案管理之實務經驗。. B3：專案經理. 立. 1. 復旦大學會計系學士。曾任法藍瓷暨法藍瓷音樂餐廳行銷經理與公關、東森電視購. ‧ 國. 學. 物企業公關、英文中國郵報採訪編輯以及. ‧. 宏毅國際有限公司大中華區業務經理。專. 操作、新聞危機處理、企業行銷策略及新. n. al. B4：研究員. er. io. sit. y. Nat. 長於品牌行銷暨異業合作專案、新聞議題. 市場開發。. v i n Ch 2 臺灣大學商學研究所碩士，臺灣大學圖書 engchi U. 資訊學系學士暨資訊管理學系學士。專長於策略管理及知識管理領域。曾於 X 顧問公司實習，實習期間協助公司建立知識管理系統，並負責協助專案執行以及資訊之收集與統整。於 X 顧問公司服務期間，曾參與品牌行銷管理、顧客滿意度、人才資產規劃等專案. C：2009~2010. C1：執案顧問. 6. 同 A1. 26.

(35) (專職顧問/滿. C2：業務人員. 意度低). 兼專案經理 C3：研究員. 1. 同 A2. 1. 中山大學企業管理系，政治大學 MBA 畢業，主修企業策略，並對市場研究學有專精，曾於黃金階梯管理顧問公司服務，負責對顧客產品在市場上之銷售統計與客戶意見進行分析研究。於 X 顧問公司服務期間曾參與企業策略/人才資產規畫、品牌. 政治大. 行銷、產業與市場分析等專案. D：2011. D1：執案顧問. (兼職顧問/滿. D2：業務人員. ‧ 國. D3：專案經理. 1. 同 B1. 5. 同 A2. 2. 同 A3. 3. 劍橋大學博士，科技大學助理教授。曾服. 學. 意度低). 立. ‧. 兼研究員. E1：執案顧問. 第一年(兼職. (第一年). y. sit. 務於惠普科技、高露潔牙膏，並擔任過 X. n. al. 低) 第二年(專職. er. io. 顧問/滿意度. Nat. E：2011~2012. 顧問公司研究員、歐洲經理。具備多年資. v i n Ch i U e n g c h訊產業之軟硬體管理實務及品牌行銷經. 驗，專長於科技行銷、全球品牌與通路管. 顧問/滿意度. 理、服務業行銷、國際市場進入策略與新. 高). 創事業管理。 E2：執案顧問. 9. 同 A1. 2. 台北大學公共行政暨政策學系，曾任. (第二年) E2：業務人員. AIESEC 台灣總會副會長、另為國內知名創新創業競賽專案企劃與執行，並於巴西. 27.

(36) 指紋辨識開發商擔任亞洲區國際業務發展。專長領域為新創事業商業模式研究與專案管理，目前負責品牌行銷專案。 E3：專案經理. 3. 同 A3. 7. 同 B2. 兼研究員業務主管. E1：業務主管. 第四節訪談設計. 治政大所示)，將顧問流程三大本研究訪談設計以管理矩陣為藍圖(如下圖 3-4-1 立階段：初探(確認成案前)、專案進行中、結案，分別針對六大層級對應之公司 ‧ 國. 學. 成員及管理元素進行問題的擬定，最後，再依職位進行歸納成訪談大綱。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-4-1 訪綱設計. s 初探 1.. 客戶對於專案的需求是由誰發起的?顧客希望達成什麼成效?. 2.. 客戶是如何挑選執案的顧問公司?篩選的標準及程序為何?. 3.. 顧客的決策層級到多高?一開始業務接觸的層級是什麼? 28.

(37) 4.. 客戶對於顧問公司所能提供之服務是否有一定程度了解?. 5.. 客戶可以投入在這個顧問案的資源?(包含總預算、支援的人力等). 6.. 當初這麼多案源為什麼會選擇接這個案子?. 7.. 當初是透過什麼方式接洽到這個案子?. 8.. 為了達成客戶所期望的效果，如何設定清楚、精確且詳盡的專案成果 KPI?. 9.. 顧問及團隊成員是如何挑選的?篩選的標準及程序為何?成員加入的時間點為何?. 10. 要了解客戶真實需求需要哪些能力?. 政治大 12. 要簽訂互利且公平的合約須要具備哪些能力或資源? 立 11. 當初是如何定義團隊及顧問可以提供的服務內容?. 13. 在首次接觸的過程中，有用到哪些資源?. ‧ 國. 學. 14. 有哪些有形無形的資源在這個階段是重要的? (法務…). ‧. io. y. sit. 在專案進行中，業務人員最主要扮演的腳色及其目標為何?顧問、PM、研究. er. 1.. Nat. 專案進行中各階段. 員對業務的期待及要求為何?. al. n. v i n 在專案執行的各階段中，如何了解客戶對各階段的滿意度? Ch engchi U. 2. 3.. 承上，客戶對於各階段的意見回饋為何?. 4.. 公司面對客戶對於各階段的意見回饋，有哪些處理方式及流程?. 5.. 專案進行期間，客戶公司與專案相關目標或政策是否有改變?. 6.. 承上，客戶在各階段中，是否曾要求更改合約內容(交付的內容/錢)?. 7.. 專案進行的各階段中，有與哪些外部廠商配套合作?依照哪些標準及篩選步驟選擇合作廠商?. 結案 1.. 在結案階段，業務人員最主要扮演的角色及其目標為何?顧問、PM、研究員 29.

(38) 對業務的期待及要求為何? 2.. 在結案時，客戶提升了哪些與專案相關的能力?. 3.. 我們提供的專案成果有哪些是真正內化成為客戶公司的資源?. 4.. 我們所提供的方案，顧客實際執行了那些部分?. 5.. 成果驗收時客戶/顧問公司依哪些標準決定專案是否滿足客戶要求?. 6.. 如何進行客戶滿意程度調查?(時間點/方式). 7.. 客戶是否依合約支付各期款項?公司是否按合約支付款項給顧問及合作廠商?. 8.. 政治大. 在專案進行的過程中，遇到最大的困難為何?在流程上最不順的地方為何?. 立. 初探. ‧ 國. 學. 當初是如何加入本專案?(原因/程序/時間點/同時負責的專案有多少). 2.. 在初探的階段，PM 在團隊中扮演什麼腳色?負責哪些事務?顧問、業務、研. ‧. 1.. 究員對 PM 的期待及要求為何?. y. Nat. io. 驟選擇合作廠商?. sit. 專案進行的各階段中，有與哪些外部廠商配套合作?依照哪些標準及篩選步. n. al. er. 3.. 4.. 案? 5.. Ch. i n U. v. 公司內部有哪些相關資料來源可供研究團隊使用以提出符合客戶需求的提. engchi. PM 需具備哪些能力才能同時滿足客戶及顧問的計畫及時程?. 專案進行中各階段 1.. 在專案進行中的各階段，PM 在團隊中扮演什麼角色?負責那些事務?顧問、業務、研究員對 PM 的期待及要求為何?. 2.. 在各階段中如何與研究員分工?配合的方式為何?. 3.. 在各階段中如何與顧問分工?配合的方式為何?. 4.. 專案進行期間，客戶公司相關目標或政策是否有改變? 30.

(39) 5.. 專案對接窗口權限是否足夠高使我們的與客戶端決策者順利溝通?. 6.. 緊急情況(與顧客溝通不良…)會透過哪些方式來預警，發生時會如何處理? 由誰來處理??. 7.. 要與客戶維持良好互動(互信、互相尊重、支援)需要具備哪些能力?. 8.. 在專案執行的各階段中，客戶是否曾提出更改專案內容的要求?. 9.. 在各階段中，客戶內部人員如何配合專案進行的要求來提供相關資源與能力?(workshop、訪談…). 10. 在各階段中，顧問及專案團隊提供了那些專案需要的資源及人力?. 政治大 12. 在各階段中，專案相關人員是用什麼方式來進行即時交流各種與專案相關立 11. 在各階段中，各項書面文件交付給客戶之前，有哪些審查及評核機制?. 資訊的機制?(頻率、方式). ‧ 國. 學. 13. 專案團隊認為在各階段交付的內容完成度有多高?(與合約相對照). ‧. io. y. sit. 在結案的階段，PM 在團隊中扮演什麼角色?負責哪些事務?顧問、業務、研. er. 1.. Nat. 結案. 究員對 PM 的期待及要求為何?. al. n. v i n 專案結束後，有將哪些專案相關的內容及文件書面化交付給客戶? Ch engchi U. 2. 3.. 在結案時，客戶提升了哪些與專案相關的能力?. 4.. 顧問所提供的方案，顧客實際執行了哪些部分?. 5.. 成果驗收時客戶/顧問公司依那些標準決定專案是否滿足客戶要求?. 6.. 在專案進行的過程中，遇到最大的困難為何?在流程上最不順的地方為何?. 四、訪談大綱-顧問 1.. 當初是如何加入本專案? (原因/程序/時間點/同時負責的專案有多少). 2.. 認為自己的專業與顧客的需求相符程度?(成案前/結案後). 3.. 在各階段中如何與 PM 分工?配合的方式為何? 31.

(40) 4.. 在各階段中如何與研究員分工?配合的方式為何?. 5.. 在提案的階段，是否能明確地呈現專案的產出及專案預期之具體成效?. 6.. 在專案成案前、進行中、結案的各階段中，顧問及專案團隊提供了那些專案需要的資源、能力及人力?. 7.. 在執行的階段，顧問使用哪些方式傳授那些知識及 know-how 給客戶?. 8.. 在專案的結尾客戶提升了哪些與專案相關的能力?. 9.. 認為本次專案交付成果真的能對客戶的有用程度?為什麼?. 10. 我們提供的專案成果有哪些是真正內化成為客戶公司的資源?. 政治大 12. 在各階段中，與客戶互動的互動情況如何?有發生摩擦? 立 11. 我們所提供的方案，顧客實際採行的有哪些部分?. 13. 在專案進行的過程中，遇到最大的困難為何?在流程上最不順的地方為何?. ‧ 國. 學 ‧. 五、訪談大綱-研究員. 當初是如何加入本專案? (原因/程序/時間點/同時負責的專案有多少). 2.. 在提案、專案進行中的各階段以及結案時，研究員在團隊中扮演什麼角色?. io. sit. y. Nat. 1.. n. al. er. 負責那些事務?顧問、業務、PM 對研究員的期待及要求為何?. Ch. i n U. v. 3.. 公司是否提供相關資料來源(資料庫…)可供研究團隊使用?. 4.. 在資料蒐集及產出報告時，資料及分析的架構大綱由誰擬定?. 5.. 在提案的階段，研究員所能提供的產出對於提案是否有幫助?. 6.. 在各階段中如何與 PM 分工?配合的方式為何?. 7.. 在各階段中如何與顧問分工?配合的方式為何?. 8.. 在各階段由誰來負責檢視查詢的結果是否符合所需?. 9.. 在專案進行的過程中，遇到最大的困難為何?在流程上最不順的地方為何?. engchi. 六、訪談大綱-業務主管 1.. 為什麼會接下來這個案子?(剛好閒置產能?...)(如何分配給旗下業務?) 32.

(41) 2.. 在提案、專案進行中的各階段以及結案時，業務主管在團隊中扮演什麼角色?負責哪些事務?. 3.. 顧問、業務、PM、研究員對業務主管的期待及要求為何?. 4.. 業務主管對顧問、業務、PM、研究員的期待及要求為何?. 5.. 合約中所承諾可以交付給客戶的內容(deliverable)由誰負責審核?. 6.. 如何最終決定每個專案的收入及成本?(決定客戶可以砍多少價錢). 7.. 當客戶要求更改合約內容(交付的內容/錢)時，是否有相對應的流程來進行深入了解以及合約修改?如何決定是否接受?. 8. 9.. 政治大公司如何處理來自客戶的抱怨及意見? 立. 有沒有相關的合作廠商? 合作廠商有沒有審核的機制?. 10. 會以哪些方式進行 follow up，以了解客戶後續情況及新需求?. ‧. ‧ 國. 學第五節研究流程. y. Nat. 本研究研究流程如圖 3-5-1 所示，會於確認研究主題後，徵詢本研究個案. er. io. sit. 公司 X 顧問公司的意見，進行研究個案的選擇。在篩選個案時，以品牌行銷類型的專案為主，挑選滿意度高及滿意度低專案各二個，以及一個從第一年不滿. al. n. v i n Ch 意，第二年滿意的專案一個，且在滿意度高及低的專案中，由兼職顧問執案及 engchi U 由專職顧問執案的專案各一。然後以管理矩陣為基礎設計訪談大綱，並針對選定的個案邀請專案團隊成員，包含執案顧問、業務人員、專案經理(PM)、研究員、業務主管等接受進行訪談。訪談完畢後依照文獻探討中歸納出的五大顧問程序，進行個案訪談內容的編碼與分析，比較滿意度高及滿意度低的專案中，流程作法上的異同，最後再進行總結。. 33.

(42) 確認研究主題選擇專案個案選擇訪談對象進行訪談編碼與分析發現與結論圖 3-5-1 研究流程. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 34. i n U. v.

(43) 第四章個案介紹本章將針對個案公司及受訪者所處的各專案之背景及專案流程進行介紹。第一節為公司簡介，說明 X 顧問公司的緣起、提供的服務以及目前在產業中的定位；第二節到第六節介紹 X 顧問公司內部認為客戶滿意度高的 A、B 專案、客戶滿意度較低的 C、D 專案，以及客戶由不滿意轉為滿意的 E 專案，其專案成立背景，以及其專案流程。. 第一節個案公司-X 顧問公司簡介. 政治大括策略規劃、組織職能提升、業務提升方案、全面品牌管理…等企業經營管理立. X 顧問公司於 2003 年創立，現為台灣領導品牌顧問公司之一，服務範圍包. ‧ 國. 學. 層面的議題，目前在台北、新竹、上海、廈門均設有辦公室。. ‧. 一、創辦緣起與公司定位. sit. y. Nat. 董事長當初創辦 X 顧問公司的契機是因其在科技工作，以及擔任產業社團. io. er. 法人董事長的期間內，觀察到許多台灣廠商雖有研發及製造生產的專長，卻缺. al. 少行銷與品牌經營的經驗及能力，因此董事長與其他創業同伴們希望可以藉由. n. v i n Ch X 顧問公司的成立，協助台灣企業建立品牌、開創國際市場。依董事長所言，X engchi U 顧問公司之定位為利用遍及大中華、美國以及歐洲之研究與顧問網絡，在資訊及高科技領域中，提供全球營運及行銷顧問服務之領導品牌。並深入了解企業面臨的挑戰，與顧客形成夥伴關係，提供客製化的解決方案。. 35.

(44) 二、組織架構. 政治大. 圖 4-1-1 X 顧問公司組織架構. 立. 資料來源：X 顧問公司人員口述，本研究整理. ‧ 國. 學. 三、經營現況與服務項目. ‧. 在 X 顧問公司成立的十年間，輔導過的客戶遍及科技業、金融業、傳統產. sit. y. Nat. 業、文創產業…等。但由於董事長在科技業累積廣大人脈及良好的信譽，故以. io. er. 科技業的客戶為大宗。目前 X 顧問公司的合作顧問群散布在全球四十多的國家，而資深顧問皆具有十五年以上的產業經驗，經驗相當豐富。. al. n. v i n Ch X 顧問公司的專長在於行銷品牌經營的部分，在組織策略範疇也有豐富的 engchi U. 輔導經驗，圖 4-1-2 是 X 顧問公司服務項目：. 36.

(45) 政治大. 圖 4-1-2 X 顧問公司服務項目. 立. 資料來源：X 顧問公司人員口述，本研究整理. ‧ 國. 學. 目前 X 顧問公司服務的三大主軸為：「策略」、「組織」以及「品牌行銷」。根據 X 顧問公司所繪製之管顧業競爭地圖，可得知 X 顧問公司及各管理顧問公. ‧. 司定位上差異：. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 4-1-3 管顧業競爭定位圖資料來源：林蕙雯(2012,65). 37. v.

(46) 四、X 顧問公司流程概述首先業務藉由外部活動，像是公司舉辦的講座、研討會、業務拜訪或是外部的研討會等接觸到可能的業務機會後，會進一步地確定客戶的意願、需求與預算，並進行初步提案，在初步提案時會先由業務草擬一份大綱或概念，以便和客戶確認方向，若方向確認後，業務會尋找可合作的顧問與研究員，一同產出與撰寫後續詳細的提案。而在客戶依照提案內容簽約後，便會進入顧問服務流程，在該流程中，業務的角色會淡化，主要會由專案經理、研究員與顧問一同提供服務，並將產出提供給客戶，業務只會參與幾次較關鍵的會議以便了解整個專案的狀況避免意外狀況的發生與危機管理。而此階段負責和客戶溝通的. 治政任務主要落在專案經理身上，專案經理會主控整個專案進度，並且整合、調配大立專案資源以確保專案順利結案。而在結案後，會由業務與專案經理或研究員一 ‧ 國. 學. 同拜訪以便進行專案的滿意度調查，並同時了解後續的合作意願，以促成下一. ‧. 次業務機會。. y. Nat. sit. 五、專案公司滿意度及其職案顧問. n. al. er. io. 本研究涵蓋五專案案例，其中 A 專案為滿意度高之專案，由專職顧問執. i n U. v. 案；B 專案為滿意度高之專案，由兼職顧問執案；C 專案為滿意度低之專案，由. Ch. engchi. 專職顧問執案；D 專案為滿意度低之專案，由兼職顧問執案；E 專案第一年為滿意度低之專案，由兼職務問執案，第二年為滿意度高之專案，由專職顧問執案。. 第二節專案 A 公司介紹. A 公司來自台灣知名個人電腦集團，以記憶體模組研發、製造、銷售起家， 2006 年於全球記憶體模組市佔率排名第六，並在區域市場如台灣、中國、東歐、蘇俄、泰國等地享有良好的口碑與品牌溢價的效益，A 公司於 2006 38.

(47) 年前導入品牌識別系統強化方案，已對台灣市場進行初步的品牌探索。然而邁向全球領導品牌之路，現階段對於關鍵的目標市場如中國、東歐、俄羅斯等市場，需要更深入了解其消費者對記憶體產品品牌偏好與品牌認知，進行有系統的、客觀的品牌探索，作為有效的品牌策略產生之依據，逐年逐步地進行品牌溝通的投資與規劃。. 外貿協會(以下簡稱貿協)為推廣台灣在地品牌及產品之國際行銷，延續長期輔導台灣企業建立品牌之經驗及成果，舉辦台灣企業建立品牌管理系統輔導計畫(以下簡稱品牌專案)，本計畫分為三年共三階段。A 公司於品牌發展及產. 治政品行銷的規劃上與外貿協會本專案宗旨相符，加上公司產品具備推廣至全球市大立場之潛力，獲得外貿協會評審委員一致通過，並獲得外貿協會專案補助。 ‧ 國. 學. 2008 年專案重點在於針對俄羅斯及台灣兩個關鍵市場的數位儲存設備市場. ‧. 進行品牌探索，同時發展出 A 公司品牌溝通策略。在專案執行過程中，由 X 顧. y. Nat. sit. 問公司協助 A 公司透過問卷調查、深度訪談、焦點團體訪談等方法，進行內外. n. al. er. io. 部資料的蒐集與分析。透過系統性的整理，檢驗 A 公司當時全球品牌溝通之成. i n U. v. 效，同時也了解 A 公司品牌在這兩個主要市場現有的知名度與偏好度。在內外. Ch. engchi. 部資料的基礎上，X 顧問公司也針對既有 A 公司希望傳達的品牌訊息，協助 A 公司將公司的品牌核心訊息進行調整，同時發展出對應之 supportive message 及 tone & manner。A 公司隨即以調整過之品牌訊息，在各個與品牌相關之部門，包括 A 公司科技管理團隊、市場行銷部、TBM 相關人員、PI 相關同仁，分別發展出品牌溝通策略與執行計畫，涵蓋範圍包括市場溝通策略、通路管理、顧客導向之產品發展與設計及售後服務體系等。故 2008 年專案對 A 公司最大的影響，在於全體同仁開始學習以一個系統性的方式，清楚地了解外部顧客(包含一般消費者與通路伙伴)的聲音，也發掘出外部顧客對於 A 公司品牌認知與 A 公司內部認知間的差距。 39.

(48) 2009 年的專案，則依據 2008 年專案結果產出之品牌策略及行動計畫繼續展開，並透過內部品牌管理相關機制的強化，與外部品牌創意溝通策略的執行，將 2008 年整合出之 A 公司品牌核心訊息，有效確實地與消費者溝通，提升 A 公司品牌在關鍵市場品牌知名度與偏好度。2009 年實際的產出，包括在整體品牌溝通策略下，品牌主視覺的產出與後續在品牌 MARCOM 活動上的應用，包括：企業內部溝通主題露出、TBM 網站與改版網站、內部品牌活動、平面媒體廣宣、小型記者會、網路行銷、mini-site、戶外看版、及店頭陳設等內外部品. 政治大 guideline，將品牌定位概念視覺化的發想與流程說明、新的視覺元素定義及規立牌溝通等；同時，也將這些作法與流程，發展主視覺溝通 guideline 與 POSM. 範、版面配置呈現及規範、應用項目建議及示範、及提供可用之視覺元素…等. ‧ 國. 學. 都清楚地說明，讓這些作法能夠內化成 A 公司的能力，並在未來能夠持續地應. ‧. 用。同時，A 公司也在俄羅斯以問卷調查的方式建立品牌知名度與偏好度. y. Nat. baseline，並於 2010 年 5 月在當地再次進行品牌知名度與偏好度的後測。於此. er. io. sit. 之外，2009 年 A 公司也透過 X 顧問公司的協助，在品牌行銷溝通相關流程制度方面，進行深度的討論與調整強化。包括建立內外部品牌溝通管理機制& SOP. n. al. Ch. 與 Merchandising 管理機制的建立。. engchi. i n U. v. 本專案於 2008 年以 USB 產品為專案目標，發展 A 公司之品牌溝通計畫，但在專案執行過程中，因為 A 公司組織策略與事業策略有所調整，故自 2009 年開始，A 公司即逐步將 VA-C 產品做為未來進行品牌溝通的主要目標，故 2010 年專案品牌溝通主體，也將此 VA-C 產品部門為主軸。延續原本的三年專案架構規畫，同時考量 A 公司目前在品牌發展上較缺乏經驗的部份，2010 年 A 公司專案執行架構的設計，將協助 A 公司透過和通路伙伴間更緊密的合作，與透過顧客資料庫管理，掌握更多顧客的想法與資訊，更緜密地規畫完整性的品牌市場溝通組合，提升 A 公司整體品牌經營效益。2010 年 A 公司品牌探索專案架構由四 40.

(49) 個專案任務大項組成，分別為協助建置產品命名系統、協助強化資料庫行銷、協助歐洲重點市場進行 Channel Marketing，與規劃執行神秘客方案。. 第三節專案 B 公司介紹. 個案 B 公司成立近 40 年，在化學原料產業中主要負責上游的原料供應，自傳統染料起家延伸至特化、色料、醫療化學品等多元產品線，並在世界各地設立子公司，銷售網絡遍布全球 80 餘國。在已具備一定品牌基礎下， B 公司在 2010 年與廣告公司合作案後，整體品牌意識提升，並期望能進一步強化品牌形. 治政象。而在該公司在眾多產品線中，B 公司內部認為以下三大技術最具品牌發展大立實力與潛力： ‧ 國. 學. 1.. 特化事業：研發產品銷售全球，於 2010 年全球市占 9％，營業額達台. 2.. ‧. 幣 14 億，為 B 公司現在相當具競爭優勢之明星產品事業數位印花墨水：數位印花技術的發明，解決了傳統染整業造成的高汙. y. Nat. io. 敏化染料：第三代太陽能染料敏化電池具備低成本、可在弱光環境下. n. al. er. 3.. sit. 染、高耗能、高人力，增加生活應用多元化，市場需求成長可期. Ch. i n U. 發電等特性，為未來備受關注的明星產品. engchi. v. B 公司希望藉由品牌策略規劃，自三大代表性技術出發，增加 B 公司品牌能見度，及與國際大廠合作機會。因此在本專案，B 公司希望顧問公司協助其代表性技術之推廣，藉由代表性技術設定關鍵市場與顧客，進而透過市場溝通創造價值，開創業務新局。. B 公司在 2011 年結束與廣告公司的合作後，啟發了公司「做品牌」的想法。由於在本專案前有參與過 X 顧問公司的其他活動，再加上 X 顧問公司業務的拜訪，因此促成了這次的合作。. 41.