管理缺失之改善策略研擬

好之典範。此外，行政院公共工程委員會亦在各年度會舉辦採 購法規講習，此乃是統包工程營建工程承辦人員在職進修的好 機會，過程中透過兩天半之講習，並且進行半天之成果評量，

對於工程管理機關有良性之助益。

（二）管控人員不具工程專業：

1.問題原因：統包工程設計階段作業往往介面繁多，並需要有 效的管理推動者，然而目前業設計階段工作之承辦人員多為無 類似承辦統包工程之專業人員所兼任，加上並未接受過職前訓 練或本身兼具相關學識背景，因此對其相關參與者皆認為當前 工作之難題乃是設計階段之相關人員對於統包設計階段工作 事務管理工作之專業問題。

2.改善策略：

（1）提升業主單位管控人員任用資格標準

藉由土木、建築類別之專業普考或通過國家考試之專 技人員轉任公務人員等條例，對於其營繕工程人員之任用 資格進行調整，如此可將工程之專業交由學有專精之人員 負責，提升單位之工程管理運作能力。

（2）專門學科之行政人員或主管兼任

目前各大專院校多有開設營建學程之相關課程，而其 中不乏土木建築等專業學門之學生進行修課；而以現行機 制中業主單位大多不屬土木營建人才，故可藉著進修及學 習之機會

，

（三）無類似工程案例可供參閱

1.問題原因：經驗的傳承對於統包工程設計階段管理工作而言 可說相當重要且是職務上必備之工作，因此在過程中因為職務 交接之因素、檔案流失或未能有效建檔、經驗未能傳承，則成 為現今統包工程設計階段管理工作推動事之阻礙；亦是單位間 常發生作業疏失之因素。

2.改善策略：除針對相關公部門可將過去類似之統包工程設計階 段管理經驗及實務案例建檔儲存外，亦可將其編撰成為書冊分 送從事統包工程設計階段營繕人員翻閱；此外可採公共工程委 員會之作業方式將政府採購錯誤樣態藉由網站之瀏覽，使承辦 人員能針對「統包工程設計階段」之相關事項的作業要點加深 印象，並防範錯誤型態的發生。

（五）無專責管理機構可供諮詢

1.問題原因：目前統包工程如有工程計畫時，相關設計階段承 辦人員僅能詢問熟識之建築師或工程顧問人員，常造成許多統 包工程承辦人員求助無門或過程無人提點警示。

2.改善策略：世界各先進國家如美、日、德、法、英等國家皆有 獨立之統包工程專責機構可提供或協助各項工程建設之專業 服務；且統包工程 PCM 廠商的導入是統包案成功的要素，但 國內能提早如此高專業及高人力之專業技術服務公司並不 多，應多鼓勵績優之工程顧問公司成立 PCM，並讓工程專業 人士接手學校統包工程之管理工作，因此國內可參照他國制 度，考量建立專職機構統籌辦理統包工程執行。

二、規劃設計作業成果不佳

（一）規劃報告之內容無法明確表達

1.問題原因：相關單位所作之規劃報告書（建築計畫書）之內容 無法明確表達或意見未能統合，因此造成後續獲聘之統包商 或建築師無法根據報告或計畫內容進行設計發展或設計內容 需作大幅度之修正與調整。

2.改善策略：「建立優良規劃、設計單位任用資料庫」，並時常更 新加注其優良事蹟，以使統包工程承辦人員在面臨遴選統包 商、顧問或建築師時能有邀請優良單位參與之機制。相信如 能透過此機制之建立，業主單位定能遴聘致良好的規劃、設 計單位並提供業主單位良性的互動以減少管理性及技術性的 問題，使相關統包工程得以在既定的程序下順利完成。

（二）業主需求不明確

1.問題原因：業主無法明確表達統包工程設計階段工作內之需求 項目，及其所想要達成之功能標的，因此造成規劃、設計單 位無法準確窺視其需求；故規劃、設計單位在過程中不斷的 修正變更乃屬常事。

2.改善策略：本研究建議針對統包工程設計階段可建立規劃設計 品質管理制度，俾使業主單位與規劃設計單位雙方皆能在共 同的理念下對於各項需求明確表達，減少彼此的誤差；其次 引進專業（包含遴聘優良統包商及遴選專案管理協助業主單 位工作辦理）以提昇規劃設計能力；同時建立規劃及設計作 業審查小組，如此確保雙方在工作介面上的一致性。

（三）欠缺單位間之溝通管道

1.問題原因：統包工程設計單位常認為委外單位無法與業主單位 建立良好的溝通管道或一致性之理念，因此易於造成規劃與 設計成果並非全然符合業主需求。

2.改善策略：良好的溝通環境是專案成功的關鍵，然而在現行的 統包工程設計階段現況中，業主通常欠缺與專業人員間的溝 通管道，而面對此問題本研究建議可透過例行性的會議建立 起單位間溝通之橋樑。

（四）工作權責不明確

1.問題原因：工作權責不明確乃是參與單位間經常發生的問題，

而統包工程之業主單位本身為非工程專責機構，因此甚多事 務之處理僅能倚賴統包商進行辦理，然而在許多條件因素的 考量下統包商因人力經費等問題並無法提供業主全方位之服 務，因而易於造成雙方對於服務項目工作認知的差異，同時 亦牽涉彼此間權責的問題，增添統包工程管理工作上相當多 的困擾。

2.改善策略：在統包工程專案中許多的資料及事務乃業主本身必 須提供或投入方可完成，然而在業主單位的角色上實有許多 的無奈與限制，因此常會要求建築師或熟識之顧問協助完 成，然而這與許多服務費用牽扯，因此並非所有的事項建築 師皆願意概括承受，所以權責間的訂定與服務費用的計算便 成為眾要的衡量焦點。綜觀建築師所提供之服務建議書對於 工作的服務範圍能訂製階段權責表者並不多見，因此為釐清 業主單位與規劃設計單位間的權責，可要求其訂立權責劃分

表，而業主單位可依表格內容予以考核規劃設計單位的完成 度。

（五）設計不完善造成日後變更設計

1.問題原因：許多施工中的問題發生皆導因於規劃設計的不詳實 所造成的，因此在統包工程設計階段無常設之營建工程專業 技士的編制來督促設計單位工作品質的情況下，如而教導期 設計階段承辦人員瞭解基本工程專業知識及督促設計單位成 品之完整性乃是當務之急。

2.改善策略：設計工作乃是統包團隊中建築師之專業，然而在設 計過程中與業主單位的意見交換與溝通協調乃是統包工程設 計品質臻於完善的要素之一，因此本研究建議可擬定「統包 工程規劃設計規範及經費估算手冊」，一方面協助統包團隊中 建築師更瞭解各專案的設計要求與規格；另依方面亦可使承 辦人員之參與者更容易瞭解建築設計過程所要遵循之規範及 達成之標的，使各統包工程專案成品更符合使用者的需求，

同時能在合理的經費編制下設計出符合水準的作品，減少後 續階段之變更工作。

三、設計品質管理缺失

（一）統包單位設計制式化

1.問題原因：統包工程係經由統包商兼辦設計與施工作業，業主 對工程的控制程度乃大為降低，而且其工程品質也缺乏如傳 統方式中設計顧問之監督與制衡，尤其一般業主單位又缺乏 管理統包商的經驗，因此於設計階段中廠商設計之適宜性與 施工品質不免有所疑慮，更有選用次級或低價之材料及設備

同等品之憾事。

2.改善策略：於設計階段中業主單位積極明確提出本身需求內 容、綱要規範、功能規格或特殊需求，以讓統包商團隊提出 最有利業主之方案；並包留更多設計彈性空間給統包廠商，

如此越能得到深具創意之設計方案。

（二）設計品質不符合業主期望

1.問題原因：統包工程內容繁雜廣泛，合同規範規定無法全部包 涵在內，難免遺漏。而對工程各個部分之重要性，或材料品 質或許是不甚明確或瞭解，往往設計及施工方法、材料規格、

系統之選擇，堅持己見，統包商又不服業主指示，導致強烈 之爭論，成為整個工程之重大障礙。

2.改善策略：工程品質的高低等級，在統包工程中因規範的訂定 將影響工程的成本，故傳統建築工程材料等級的高低，依目 前政府採購僅能以性能方式表現不易具象化；可考量要求統 包商於投標將重要項目品及型號列入，作為評量之考量，決 標後據以施作之要求。

四、時程管理缺失

1.問題原因：由於統包工程任一部分進行皆須在圖說文件審核同 意後才得據以辦理施工，雖契約有審查期限，但因圖說文件 數量龐大，常有延遲情事；再加上業主因審查圖說心態上較 為保守，雖依合約相關設計條款標準辦理，卻常與承包商之 標準有認知差距，故常造成工進延誤。

2.改善策略：於設計階段之設計審查應以一般性或原則性為主，

並以其適當性及功能審查為審查標準；並訂明審查文件範

圍，據以減少審查文件數量，另可如期在審查期限內提出審 核修正意見，以利工進。

綜合上述探討，本研究將統包工程設計階段之管理缺失及改略彙 整如下表 5.1 所示。以統包工程設計階段管理之缺失改善策略為目標；

其次，根據多目標評準之準則，歸納此階段作業中相關缺失，包含專 業知能不足等問題、規劃設計階段作業品質缺失、設計品質管理缺失 及時程管理缺失等問題進行探討，最後在藉由與專家之腦力激盪後研 擬出相對應之改善策略。