國內公共工程採行統包制度已日漸增多，其設計階段決定於其工程能否順利完成之重要階段，惟由於各界對設計階段之管理尚屬陌生；更由於從統包「計畫書」至實體設計過程中，模糊地帶極多，易引起設計結果與當初基本設計內容不符，導致產生許多爭議乃至工程延誤之問題，亟待改善。

有鑑於此，本研究針對統包工程之設計階段管理部分，藉由文獻回顧、專家訪談等方法，分析可能遭遇之問題及缺失，並進一步研擬其因應策略；目的為當工程採統包模式時，提供辦理統包工程於設計階段之管控參考依據。

(2)

ABSTRACT

Keyword: Turnkey Project, Design Phase

An increase number of domestic public projects have adopted the turnkey system. The successfulness in completion of the whole project is determined base on the detail design. The imperceptible understanding of the management process in detail design and the unclear procedures occurred from the beginning design proposal to the actual design stage cause design contradictions. Conflicts between parties then occur and induce delays on the whole project. Appropriate strategy is needed to prevent failure in completion of the project.

This study focuses primarily on the management process of detail design in turnkey projects. Through reading literature and interviewing experts, possible problems and failures are explored and discussed, as well as appropriate strategies. It is anticipated that the conclusion of this study provides a demonstration of appropriate management strategies during detail design stage for future turnkey projects.

(3)

表目錄

表 2. 1 美、英、日辦理統包作業程序... 15

表 2. 2 國內相關文獻對統包之定義... 22

表 3. 1 國外各單位設計完成度範圍... 36

表 3. 2 招標階段進度管控執行內容與應對策略統計表 ... 41

表 3. 3 服務建議書進度管控執行內容與應對策略統計表 ... 42

表 3. 4 工程契約進度管控內容與範例表... 42

表 3. 5 統包進度管控權責劃分表... 47

表 4. 1 評估尺度建議表... 60

表 4. 2 成偶對比矩陣範例... 61

表 4. 3 隨機指標... 62

表 4. 4 專家問卷調查對象... 64

表 4. 5 評估準則專家調查表（範例）... 65

表 4. 6 評估準則專家調查統計表... 66

表 4. 7 評估次準則專家調查表（範例）... 67

表 4. 8 評估次準則專家調查統計結果... 68

表 4. 9 業主單位－評估準則權重分析表... 75

表 4. 10 設計監造單位－評估準則權重分析表... 76

表 4. 11 營造廠－評估準則權重分析表... 77

(7)

表 4. 12 評估次準則調查統計結果－「工程單位專業知能不足」 ... 78

表 4. 13 評估次準則調查統計結果－「規劃設計作業品質缺失」 ... 78

表 4. 14 評估次準則調查統計結果－「設計品質管理缺失」 ... 79

表 4. 15 整體權重値統計分析表... 80

表 5. 1 統包工程設計階段管理缺失分項及改善策略分析表... 89

表 5. 2 可行方案調查表（範例）... 90

表 5. 3 可行方案統計結果... 92

(8)

圖目錄

圖 1- 1 研究流程圖 ... 4

圖 2- 1 統包廠商設立預測成長率 ... 9

圖 2- 2 2000 年至 2004 年統包工程市場預測增長率 ... 10

圖 2- 3 採購方式佔有率消長（按工程金額比例） ... 11

圖 2- 4 新加坡建築工程採行統包採購百分比 ... 18

圖 2- 5 統包採購之生命週期 ... 23

圖 3- 1 統包採購業主不作任何設計示意圖 ... 33

圖 3- 2 統包採購業主完成基本設計示意圖 ... 34

圖 3- 3 先期設計作業管制流程圖 ... 35

圖 3- 4 設計完成度於招標前置作業各階段之角色 ... 37

圖 3- 5 統包商設計作業流程圖 ... 49

圖 3- 6 機關委請 PCM 審查統包商設計作業流程圖... 52

圖 4-1 AHP 層級分析法流程圖 ... 58

圖 4-2 AHP 層級架構圖 ... 59

圖 4-3 專家訪談比例分配 ... 65

圖 4-4 統包工程設計階段管理缺失層級架構圖 ... 69

圖 5-1 管理缺失建構驗證模式圖 ... 91

(9)

第一章緒論

1.1 研究動機

國內一般工程之執行，係將工程之設計與分工分開辦理（一刀兩段），亦即先由業主或業主委託顧問機構提供設計服務，再發包給施工廠商執行。就小型工程而言，此種線型化的工程執行模式尚不致發生太大問題，但若工程規模龐大，性質複雜且參與工程單位眾多，上述傳統作法則容易產生設計與施工配合不易、各單位權責不易釐清、變更設計處理困難等問題。因此工程界多所倡議應研擬新的工程制度以彌補傳統方式之不足，統包制度即為其中可行方式之一。

於民國八十五年五月二十七日開始實施之政府採購法中特別規定統包實施辦法，各機關基於效率及品質之要求得以統包方式辦理。且機關辦理統包工程乃有明確法源依據，目前國內公共工程採行統包制度以日漸增多，惟由於各界對於其設計階段之管控還不很熟悉；且於設計施工階段，因細部設計尚未完成、工程項目、數量等未定事項比傳統工程多，合約有關業主與統包商間的權利與義務均需審慎擬定，

否則易引起爭議，另因統包工程於設計階段之管控普遍缺乏實務經驗，容易造成錯誤或漏失某些項目，因此實際執行上往往產生許多名實不符或錯誤的現象，亟待改善。

本研究藉由文獻回顧之啟發並結合前人之研究，嘗試建構於統包模式下統包工程於設計階段管控之依據，以提供主辦機關未來於設計階段較佳之管控機制。且國內採行統包模式之比例逐漸增加，如能對統包工程做一整理及探討，將有利於統包工程執行之效率及增加工程執行機關的熟悉度，此為本論文研究之動機。

(10)

1.2 研究目的

目前國內工程界對於統包之理念尚不一致，一般多半認為統包就是「統包商包辦所有的工程事務與責任」的觀念，或誤認統包是彌補執行能力不足之萬靈丹，與統包商對統包工程之認知有差異，容易形成執行的困難，並且可能會造成日後工程之糾紛。

本研究從理論及實務上探討統包工程於部設計階段之管控機制，

以工程發包案例作其探討，並印證該管控機制之可行性，並促使業主與統包商共同遵循此管控機制以可如期、如質、如量之目標。

本研究主要目的如下：

1.研析統包工程設計階段管控現況及相關法令規定。

2.探討統包工程設計階段管控之缺失。

3.藉由層級分析法（AHP）之運用，提出統包工程設計階段管控問題之改善建議。

1.3 研究方法

本研究所採行的研究法如下：

一、文獻回溯法

藉由碩博士論文及期刊回溯相關研究，並探討全生命週期工程管理機制統包模式之工程進度等相關研究文獻之回顧，掌握國內相關研究之現況。

二、專家訪談

針對國內對於統包工程有所研究之專家、學者進行訪談，就統包工程設計階段管控項目進行討論，了解問題的重心及改善模式，確立統包工程於設計階段之重點管控項目。並藉由專家訪談來驗證建議之研訂管控機制是否合乎實務面之應用；並與其他相

(11)

關問題與結果交互溝通與分析，以做為研究結論與驗證之依據。

三、專家問卷調查法

故本研究對統包設計階段管控各層面影響之因子的確立，採取問卷調查之目的，主要在廣納各方專家、工程先進之意見，設法將個人的主觀認知與判斷予以量化，以便進行合理統計分析。

四、層級分析法

層級分析法（Analytic Hierarchy Process，以下簡稱 AHP），其作用為將複雜且非結構化的問題系統化，由高層次往低層次逐步求得個方案的優先比重值；本研究將利用 AHP 法來求得統包工程設計階段管控重點之權重，以尋求設計階段管控之重點，並加以分析。

1.4 研究流程

本研究之研究流程如圖 1.1 所示：

(12)

動機之形成

釐清研究之問題與範圍

確立研究之方法

專家訪談

AHP問卷設計與調查

設計階段管控重點權重統計與分析

專家驗證

結論與建議 YES 文獻回顧

NO 彙整分析

圖 1. 1 研究流程圖

(13)

1.5 章節編輯說明

本研究從理論及實務上探討統包工程於設計階段管控機制，並藉由系統化之分析與專家之經驗交換給予當前業主與統包商之設計階段管控事務實質之建言。本研究茲分為六大章節，以下為各章節編輯之簡述：

1. 第一章緒論：說明本研究之動機形成原因以及探討之標的乃以探討統包工程設計階段執行過程中，其設計階段管控可能遭遇之管控問題為原則，透過相關研究方法包含文獻回顧、案例分析、深度訪談及德爾菲法與層級分析法等之運用以獲得當前統包工程中設計階段管控缺失並研擬改善策略為第一章節之概論。

2. 第二章相關文獻回顧：首先本研究由統包工程相關研究報告，

同時參考相關論文及期刊等對於統包工程中設計階段管理方式進行深入之剖析。其次，藉由專家深度訪談瞭解不同層面之工作參與者及管控遭遇之問題並加以彙整。

3. 第三章設計階段管理相關課題之探討：本研究根據統包工程中設計階段之管控重點項目，做其相關研究探討；並以設計階段之品質及時程部分做其探討。

4. 第四章統包工程中設計階段管控重點項目之層級架構建置：本章節分析專家問卷的設計經過與調查統計之結果，並藉由 AHP 進行缺失準則及其因子間之權重計算，同時表列分析相關結果。

5. 第五章各項管控重點彙整分析：章節中本研究根據第四章節所建立之 4 大缺失項目及 12 缺失因子，研擬對應之改善對略，並藉由第三次問卷調查現行管理缺失下，業主單位所傾向之可行方案，作為本研究之驗證。

6. 第六章結論與建議：根據研究之目的於此章節中提列研究成果

(14)

並根據研究中所發覺之問題點及值得進一步深入探討之制度方針，提供相關建議予後進研究者。

(15)

第二章文獻回顧

2.1 統包制度的發展背景

統包採購起始於建築業而逐步發展至土木營造業。近年之發展肇因於第二次世界大戰後，因各種民生工業的需求殷切，為加速建設而採用統包之方式。美國土木工程師協會近年來之研究指出，統包採購策略已經成功地引用於發電廠、化學製程工業設施、辦公大樓及住宅工程。事實上，並沒有任何證據顯示統包不能適用於傳統的土木基礎建設與其他不同性質的工程採購。

近數十年來國外公共工程建設採行統包採購策略，此刻正呈現國際性快速增長的發展趨勢。目前非住宅工程採行統包採購者，歐洲有 40％以上，日本則有超過 60％以上之佔有率【3】。茲以美國、英國、

日本、香港、新加坡及國內等國發展情況概述如下：

2.1.1 美國

美國的統包工程最早可以追溯到 1913 年克利夫蘭的奧斯丁公司所建造之國內第一座電燈廠，早期的統包工程多為美國的石化工業建廠工程，例如化工廠、礦場、水泥廠與物料輸送系統等，多採用統包方式辦理，但自 1968 年後，統包應用在小規模及簡單之工程上成功之案例越來越多，1980 年代已擴至一般工程及公路興建，規模從數十萬至數億美金規模之工程都有【6】。

統包制度在美國公共工程的應用，以往曾經受到很大的限制，主要原因如下：

(16)

1.競標法令的限制

2.政府部門決策系統混淆 3.限制採用工程議價制度

4.與傳統業主、設計顧問與統包商間必須相互制衡的觀念抵觸 5.工程業主與統包商之間缺乏公平分擔風險的辦法

6.相關法規構成的實質障礙等

1987 年美國總務署開始採用統包，訂定該署之統包契約範本，1993 年美國統包協會成立其目的之一，為影響聯邦及州政府之立法以促進統包之實施。而美國業主採行統包的前七個主要原因為【6】：

1.縮短工期 2.固定成本保證 3.降低成本 4.較佳的施工性 5.固定工期保證 6.減少爭議

7.大型或複雜案件

根據美國統包協會（Design Build Institute of America，DBIA）指出在美國營建市場採行傳統採購的佔有率，自 1985 年迄 1997 年已由 82％下降至 55％呈衰退現象【7】。而無論公、私部門之工程標案採行統包採購均呈現持續性的成長。自 1980 年代起，美國採行統包採購，

十年來急速發展，自 1986∼1997 年累計成長 400％。由於 1996 年美國通過聯邦採購改革法案（Federal Acquisition Act FARA）給予聯邦機構採行統包方式之權力，國會並審議通過二階段選商辦法（Two Phase Selection Procedure），使得資格預審、價格標之兩段式統包招標程序標

(17)

準化，並給予公務員充分之授權，有助於政府部門之統包案持續增加。

統包商之設立及統包案件之市場供給制均快速成長，依據美國 DBIA 統計預測結果，到公元 2004 年時，統包工程採購市場整體增長率為 90%，公部門成長 80%，如圖 2-1、圖 2-2【15】。

1997 年的 Engineer New Record (ENR)年報顯示，美國前五十大營建業者其中之三十七家可提供統包之服務，1996 年一百大統包廠商即締造 395 億美金，約佔其國內營建市場採購金額 25％之佳績，較前一年增長率計達 9.7％，其中公共工程約 8.10％，民間工程約佔 20.25％，

土木工程則約 6.7％。單就 1998 年美國統包工程標案金額即高達 420 億美金。迄 1999 年已有一半以上的州允許使用統包招標，該年聯邦 2,860 億美元非建築類之工程之 24％，已經應用該制度並且完工使用。

相同地土木及基礎建設之廠商也發展出新的應用程序，以爭取大型公路及橋樑之計畫。其中以猶他州市為配合 2002 年鹽湖冬季奧運而興建之 I-50 號公路（L＝26KM，W＝6 線道，14 座橋樑）計畫之興建最為有名【17】。

10%

20%

15%

30%

25%

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設計廠商統包商

設計廠商 10% 15% 25%

統包商 20% 30% 50%

2003年 2005年 2010年 10%

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設計廠商統包商

設計廠商 10% 15% 25%

統包商 20% 30% 50%

2003年 2005年 2010年

圖 2. 1 統包廠商設立預測成長率

(18)

整體, 90%

公部門, 80%

74%

76%

78%

80%

82%

84%

86%

88%

90%

數列1 90% 80%

整體公部門

整體, 90%

公部門, 80%

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80%

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84%

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數列1 90% 80%

整體公部門

圖 2- 2 2000 年至 2004 年統包工程市場預測增長率

美國辦理統包作業程序：

1.確認採用設計建造之需要 2.計畫之相互協調

3.建立需求模式 4.執行評鑑 5.執行履約管理

等五個步驟來完成。

2.1.2 英國

統包採購在英國被視為一種整合性的包裹式商業行為模式，透過此種採購方式營建業者可以提供業主更為廣泛的服務項目，諸如：採購設施位置之選址、財務調度安排，甚至可建議業主指定專案管理服務廠商等。在 1982 年以前建築師可經由付費方式提供服務，但由於英國建築法規並未允許建築師受聘於營建業，所以統包採購尚未普遍施行於英國。英國共同契約裁判法庭（Joint Contracts Tribunal，JCT）出版制式標準合約範本以前，僅有環境與建築商務部所單獨發行的採購

(19)

契約中，提及統包商可以提供符合業主要求的建築設計，並無正式授權地方政府或民間部門使用之標準制式統包契約範本，以資明確規範有關建築師、估算師及其他相關顧問等參與成員間之權責與風險【16】。

1981 年共同契約裁判法庭（JCT）正式出版由承包施工廠商提案設計的制式合約範本，廣為英國建築業界所接受，同時也是唯一可提供統包採購使用之最新版本標準契約。而其他統包採購契約，則分別係由專案業主或估算師所個別研擬。自 1984 至 1995 採行統包與傳統採購策略的市場佔有率之快速消長，如同世界其他區域般的趨勢發展狀況，如圖 2-3。

英國在建築工程方面採行設計與施工結合之統包方式已相當普遍，依據英國皇家建築協會（RIBA）之非正式估計，以設計與施工結合方式發包工程約較一般發包方式節省 18％~35％【18】。

圖 2. 3 採購方式佔有率消長（按工程金額比例）

在公共工程方面，經財政部與交通部研商後，共同認為應將「設計與施工責任一元化」方式辦理，且認為應由營造業者兼顧設計與施工責任，然而因營造業者具有設計能力者不多，因此，絕大部分均由營造業者與工程顧問公司聯合承攬（Joint Venture；JV）之組合方式辦理，交通部至 1992 年起，將統包制度應用在大規模之道路工程案件之

(20)

招標上，其概要程序為：

1.資格名冊登錄 2.公告

3.投標意願書 4.邀請廠商

5.評選入圍廠商，以四家為原則 6.廠商投標文件製作

7.投標文件審查 8.決標

在整個過程中，廠商投標係依業主之基本設計，道路使用年限 40 年之標準，進行細部設計與製作施工標準說明書，並以總價投標，一經審定即不可更改。

英國交通部並進一步將其設計與施工結合之統包制度配合其政府推動民間參與公共建設之政策（Private Finance Initiative，PFI）而於 1994 年推動其結合設計-施工-融資-營運（Design，Build，Finance and Operate，DBFO）於同一契約模式，至 1997 年已有總金額 13 億英鎊之 15 件公路工程採用 DBFO。公共工程方面，英國交通部工程經常發生糾紛爭議，預算執行績效不彰【20】。再者，因為經濟景氣衰退競標激烈，低價搶標衍生爭議索賠以致工程經費增加等情事。經英國交通部與財政部研商結果，咸認以施工廠商主導的共同投標模式，執行統包採購為最佳解決方案。

2.1.3 日本

統包工程採購模式在日本具有悠久的傳統歷史，現在許多日本大型營造商社乃發跡於十七世紀的木匠工作。竹中工務店即為例證，過去該公司之前身名稱為 Takenaka Komuten。〝工務店〞在日本語中意指

(21)

提供設計及施工的技術工匠專門店。公司創辦人係從事木造工匠，經過世代交替之發展成為日本神設廟堂的建築工藝專業廠商，當時的時空背景，負責施工者自然就是設計者。由於擁護天皇的傳統保守精神，

工匠在工作成果上自主品管追求品質至上的榮譽感，促使業主不斷地委託後續營建工作。直到 1912 年西方建築藝術傳入東瀛以後，才有獨立設計的建築師，開始將設計權責從施工範籌加以區隔。然而，由於傳統上施工者的設計能力獲得業主長久以來之肯定，所以設計與施工採專業分工區隔的制度並未能擴及全日本。

目前日本約有 70％的工程仍舊採行統包採購模式。在 1989 年許多日本營造商社的承攬量超過三分之一強為統包採購契約，經由一個針對日本 67 家承攬總量高達 5.15 兆日圓營造商社所做調查結果顯示，

當年執行統包契約金額超過一千億日圓，隨後由於日本境內大興土木，業主部門趨於更為完整與廣泛的服務需求，許多營造商社乃擴編設計部門以因應工程承攬之需要【22】。受聘於營造商社設計部門之建築師與相關專業人員組織規模，相當於 1000 家大型的技術顧問機構。

日本有相當龐大數量的建築工程係採行統包採購，但並未針對施工廠商於設計作業責任制訂標準契約範本。一般在民事工程統包採購契約，廠商通常要求綜合日本建築學會（ Architectural Institute of Japan）、日本建築協會（Architectural Association of Japan）、日本建築師協會（Japan Architects Association）、日本營造協會（The Associated General Contractor of Japan）等四個專業組織所研議之標準範本為依據。就統包廠商之設計權責而言，依據日本土木規範規定：對於結構上之任何缺陷負完全保證責任或五年之保固責任，有關統包商之設計費用並無單獨提列計價項目。

1995 年 1 月 17 日，日本發生規模 7.2 級阪神大地震，建築物與公

(22)

共設施損壞金額超過 9 兆 5 千億日圓。由於災後重建時程緊迫，日本採取類似統包的提案募集方式招標，機關訂定基本設計書圖及功能規範，再由投標廠商提出可縮短工期之計畫書，導入民間之技術以縮短工期及降低成本。依據日本住宅局之調查，以 14 層樓建築為例，由標準工期 24 個月縮短為 15 個月，成本約降低 20％，成效卓著【14】。以日本住宅及都市建築公團（以下簡稱為住宅公團）為例，為了促進民間開發超高建築工程技術，加速興建國民住宅，乃引進類似統包制度之提案競標模式。

統包制度之提案競標模式程序如下：

1. 設定業績資格，由廠商提出申請。

2. 經審查合格之廠商提出投標意願書。

3. 由支社長向投標者詳細說明設計條件與審查標準。

4. 依據廠商之提案進行審查，將結果通知廠商。

5. 廠商提出價格。

6. 以符合預算內價格最低者得標。

7. 支社長應要求得標者提出設計圖說，並加以審查，內容如不完備，

則應加以修改。

為增進公共工程執行之效率，日本建設省於 1999 年並研究導入設計、施工技術於一體的活用方式。以日本大型營造業普遍其有設計能之條件而言，未來營建工程採行統包之比例可望大幅成長。茲將美、

英、日代表性國家之作業程序，整理成表 2-1。

(23)

表 2. 1 美、英、日辦理統包作業程序

美國英國日本

(1) 確認採用設計建造之需要。

(2) 計畫之相互協調。

(3) 建立需求模式。

(4) 執行評鑑。

(5) 執行履約管理。

(1) 資格名冊登。

(2) 公告。

(3) 投標意願。

(4) 邀請廠商。

(5) 評選入圍廠商，以四家為原則。

(6) 廠商投標文件製作。

(7) 投標文件審查。

(8)決標。

(1) 設定業績資格由廠商提出申請。

(2) 經審查合格之廠商提出投標意願書。

(3) 由支社長向投標者詳細說明設計條件與審查標準。

(4) 依據廠商之提案進行審查，將結果通知廠商。

(5) 廠商提出價格。

(6) 以符合預算內價格最低者得標。

(7) 支社長應要求得標者提出設計圖說，

並加以審查，內容如不完備，則應加以修改。

2.1.4 香港

香港在 1997 年 7 月以前為英國殖民地，長期以來沿用英國的典章制度。有九成以上的民間住宅、商業大樓建築工程及工業工程採行傳統採購策略。主要由於香港地價昂貴開發成本高昂，民間業主通常針

(24)

對工程採購類別之資源、經驗、優良商譽、財務能力穩定性及技術能力等選商條件，多方徵詢不同的專業顧問意見，以確保未來決標對象為具有履約能力之廠商。

由於缺乏專業技術顧問經營型態轉型的支持，因此香港地區民間業主普遍持觀望態度，較不願意跨越傳統採行創新的單一權責統包採購方式。相較於民間工程，公共工程採行統包採購卻逐漸蓬勃發展中。

幾個著名的公共建設成功案例，如青馬大橋、大老山隧道、高速公路廣東支線第二、三期工程、東區海底隧道等，基本上係採行統包採購之觀念。上述案例之土木工程施工作業，由專業廠商提供設計及施工的服務。近來一些需要併行作業採購方式與複雜施工專業的公共建築類工程，依據使用者要求及功能規範為設計條件基準，其中涉及土木、

機電專業由各專業廠商負責設計及施工。至此，傳統採購方式已無法滿足需求，業主開始尋求其他採購、組織與管理方式以契合於實際需求。

香港在 1980 年代曾將統包採購引用在建築系統較為單純的工業廠房【22】，諸如：醫院、大學校舍等。因此，可以預期在香港第一座公立北區醫院統包新建工程完工以後，將會有更多醫療院所新建工程陸續跟進採行統包採購。建務局（Architectural Service Department）為香港統包工程採購數量最大的業主，將持續扮演主導香港地區統包採購的推動者角色。目前進行中的統包工程，包括：香港公園、香港市立大學、白頭山難民收容中心、貿易大樓、香港科技大學圖書館教職員宿舍等。

2.1.5 新加坡

統包採購策略在新加坡的發展，與其他國家不同，是由公共工程率先採納施行。1970 及 1980 年代，幾乎所有的新加坡政府機機關，均

(25)

以一定規模的程度辦理工程統包採購，如道路、橋樑工程等。新加坡港務局（Port of Singapore Authority，PSA）於 1975 年辦理 Palau Sebarok 污水處理中心，該工程以國際標招標，承攬範圍包括：設計、供應、

安裝及營運管理。次年公共工程局（Public Work Department，PWD）

以國際標招標辦理連結樟宜機場與 Keppel 大道之高架橋工程統包採購。之後新加坡相類似的交通建設均比照辦理，如耗資三億三千萬元坡幣的中央快速道路第二期工程。在 1982 年新加坡的 South Bridge Center ，為達成新建築技術之移轉，都市更新發展局（ Urban Redevelopment Authority，URA）以統包契約決標予日本大林組負責設計及施工。1983 年第一期捷運工程，由於工程複雜特性與時程要求，

捷運公司（Mass Rapid Transit Cooperation，MRTC）將地下車站本體及隧道工程採行統包採購【17】。

前述 1970∼1990 年間，統包應用的例子多為土木工程或一些營利用途之工程，屬初期發展階段；然而在 1990 年初期，新加坡政府決定全面推行統包之政策，其主要決策原因如下：

1.解決政府人力不足問題。

2.為刺激廠商研發創新、技術升級。

3.為節約物料資源與提升生產力。

4.配合民間承攬能力之成長。

1991 年起新加坡住宅發展部 HDB（Housing Development Board）

大量採用了統包之制度建造房屋、住宅，也帶起了其他政府機關及民間企業的跟進，以致新加坡統包制度大量的推行。統包工程佔新加坡所有住宅工程上的百分率由 1992 年約 1％開始，逐年穩定的成長到 1998 年的 23％以上【8】，如圖 2-4。

在廠商方面，由於新加坡有 95％的設計公司是屬於員工數 30 人

(26)

以下的中小型公司，因此，在新加坡的公共工程沒有設計公司主導的案件，全部以營造廠主導執行。

圖 2. 4 新加坡建築工程採行統包採購百分比 (資料來源：新加坡營造業發展局 CIDB)

2.1.6 中華民國

統包工程在台灣已有二十年以上的歷史，只是形式上有所不同。

過去受到建築相關法令的限制，且欠缺相關準則可供遵循，統合設計與施工的統包觀念，近年來方逐漸被大眾所接受。另外，因為政府鼓勵民間機構參與公共建設計畫案件漸多，而民間投資目標主要在獲利，且因應專案融資的需要，縮短時間的價值相當重要，因此大多採統包興建。

綜合上述，政府每年在公共工程投資之規模約在七千億元左右。

加上民間參與之公共建設計畫，其中有高速鐵路、機場捷運系統、育樂區、大型購物中心、國際金融大樓、碼頭貨櫃廠設施、垃圾焚化廠等項。而該等工程大多適合以統包模式辦理，為統包工程潛在之市場所在。總而言之，工程界認為國內公共工程有需要及尚需要實施統包制度合計高達 87.1％。且有不少的公共工程業主單位表示採用意願高。

(27)

2.2 統包之定義

統包最早是從英文 Turnkey 直接翻譯而來，係業主將某件採購，交由廠商來承辦，俟辦理完成，將鑰匙交給業主即可使用，其涵意較廣，

例如可能包括提供融資、工程評估、申請相關建築執照、完工後之營運等。此與大家常用包括設計與施工（Design & Build）有所不同，茲將國內外對〝統包〞之定義敘述如下：

2.2.1 國外

1.美國建築師學會（AIA）

(1)設計/施工

所謂「設計/施工」係由一個機構同時負責設計與施工，並與業主簽署負全工程責任之單一契約，此設計/施工機構通常同時提出設計及施工報價，工程進行初期即接獲施工委託，設計與施工亦有可能採併行作業【8】。

(2)統包

「統包」經常與「設計/施工」通用，但統包契約常超出設計及施工之範圍，可由廠商提供其他服務，如土地取得、融資、營運、

運轉及維護或人員訓練等【7】。

2.美國土木工程師學會（ASCE）

所謂「統包工程契約」，是由一個機構負責完成契約中所載明設施之設計及施工。該機構可為單一公司或由數個公司聯合的組織。契約承攬方式，可為議價或競標，並可採總價承攬、成本加公費等多種計價方式【6】。

(28)

3. 聯合國跨國機構中心（ United Nations Centre on Transnational Corporations）

統包契約亦可稱為「設計/施工」契約，其內容含括設計、施工、

設備採購及營運前之測試工作，並由統包商負全工程設計、施工之契約責任【8】。

4.國際顧問工程師協會（FIDIC）

統包方式是指與一個公司簽訂一個契約，由其負責整個工程之設計、建造直到營運為止，並負擔營運後某些營運成效責任。在某些情況下，這種方式可能還包括工程之財務籌措、業主或使用單位負責設施之維護和運轉。

該協會於 1993 年統包契約講習會中另做如下說明：

(1) 「設計/施工」係由一個工程機構或組織負責辦理全部設計與施工工作。

(2) 「統包」係由「設計/施工」組織提供初期財務等籌措，並保留該工程所有權至完工為止。

2.2.2 國內

1.陶家維、梁越等【1994】於行政院公共建設督導會報委託之「公共工程統包制度之研究」中提出：統包係指在同一契約中，工程的設計與施工均由承包人提供。因設計與施工均由承包人辦理，除了保證工程的品質外，對工程的設計與功能，皆由承包人依契約規定負法律責任。

2.王啟元、陳邁、李得璋等【1996】於台灣省住宅及都市發展局委託之

「國宅建築工程規劃執行設計與施工結合制度之案例研究」中提

(29)

出：統包工程顧名思義乃由統包商統籌負責，由工程的基本構想之發展擬定、設計施工、一直到業主接管為止。實務上，除了設計及施工或設計及管理由統包商負全責外，其他事項可因環境、業主之要求及契約內容之不同，統包商負責的範圍及程度亦有差異。

3.李得璋、陶家維【1997】於行政院公共工程委員會委託之「政府採購招標與審標作業規定之研究」中提出：所謂統包契約，即是由一個實體來負責整個工程或一部份工程之設計與施工，這個實體可能是單獨組織，或由幾個公司聯合的組織，經營某一工程之設計與施工者。

4.林文盛【1994】於公共工程統包制度之研究碩士論文中提出：「統包」

就是將整個工程或工程之一部分的設計及施工/安裝工作，以單一契約交由一個機構或組織辦理，統包契約之設計範圍可包括基本設計與細部設計，而至少應包括細部設計。工程施工/安裝工作完成後之營運管理工作亦可包括在統包範圍。

有鑑於國內各界對於統包定義不一，而統包係為現代營建管理的重要手段之一，因此在民國八十七年五月頒佈之政府採購法終將其明確定義，於政府採購法第廿四條對統包之敘述如下：「機關基於效率及品質之要求，得以統包辦理招標。前項所稱統包，指將工程或財物採購中之設計、施工、供應、安裝或一定期間之維修等併於同一採購契約辦理招標」。至此，國內對於「統包」一詞終有明確之定義。國內相關文獻對統包之定義彙整如表 2-2。

(30)

表 2. 2 國內相關文獻對統包之定義

作者或法令依據統包定義陶家維等同一契約中，工程的設計與施工均由承包人提

供。因設計與施工均由承包人辦理，除了保證工程的品質外，對工程的設計和功能，皆由承包人依契約規定負法律責任。

王啟元等統包商統籌負責，由工程的基本構想之發展擬定、設計施工、一直到業主接管為止。實務上，

除設計及施工及契約內容之不同，統包商負責的範圍及程度亦有差異。

李得璋等由一個實體來負責整個工程或一部分工程之設計與施工，這個實體可能是單獨組織，或由幾個公司聯合的組織，經營某工程之設計及施工者。

林文盛將整個工程或工程之一部分，有關設計及施工/

安裝工作，以單一契約交由一個機構或組織辦理。統包契約之設計範圍可包括基本設計與細部設計，而至少應包括細部設計。工程施工/安裝工作完成後之營運管理工作亦可包括在統包範圍。

政府採購法機關基於效率及品質之要求，得以統包辦理招標。前項所稱統包，指將工程或財務採購中之設計、施工、供應、安裝或依統包實施辦法，由主管機關定之。

(31)

因此本文仍依政府採購法第二十四條及統包實施辦法之內容，將

「統包」定義為將整個工程或工程之一部分交由一個廠商，使其至少負責辦理其中之細部設計及施工（或安裝）等工作，必要時亦可視工程性質、業主需求或個案情形，將服務範圍涵蓋至基本設計、細部設計、完工營運、設施維護或人員訓練等方面，其範圍較 turnkey 為窄，

較 Design and Build 略寬，較適合我們之國情。負責承辦該工程之廠商則稱之為「統包商」。

統包契約之分類基本上為【8】：

1. 「基本設計、細部設計加施工/安裝」契約：本契約方式業主僅對設施之功能加以規定，先由統包商完成基本設計、工程估價及完工時限並送請業主核定後，再進行細部設計與施工。

2. 「細部設計加施工/安裝」契約：本契約方式，業主已完成基本設計與規範，統包商僅作細部設計及施工。

依據前述之定義，統包採購之生命週期可以圖 2.5 表示之：

圖 2. 5 統包採購之生命週期統包

(DESIGN/BUILD)

計畫構想及規劃完成

設計施工、供應、安裝維修

(32)

2.3 統包相關碩博士論文

1.廖宗盛，公共工程統包制度執行問題研析與改進對策之研究，2002，

博士論文。

在每年各級政府投資於公共工程預算，依此研究所統計各級政府（含國營事業單位）之預算估計在 7000 億以上，為了能讓這些投資發揮預期成效，此研究認為在工程之生命週期裡如可行性分析、

規劃、設計、發包、施工、營運、維護、拆除更新等環節需要妥善處理，才能發揮資源之效能，而此研究認為妥善規劃為首要，妥當的設計與施工必須落實才能竟其功，所以除了有良好的採購制度之外，也必須有合適的廠商想輔相成才是關鍵要素。

此研究為了能讓統包制度的執行在全生命週期裡能環環相扣，

而提出我國統包制度執行機制之檢討與改進：

(1) 參採美國英國新加坡及日本等開發國家應用統包之相關法規與機制，擷取其推動經驗，並且配合國內經濟發展與工程環境現況作適度調整，藉以提出我國統包制度執行應改進之處。

(2) 經由檢討國內、外採行統包案例之推動成效，找出困難之問題與研擬解決對策。

(3) 檢討統包制度之執行程序與規則，及應行改進之處，包括：相關法令之探討、機關先期評估作業與初期作業準備、招標作業、選商方式、履約管理及驗收作業等、相關配合措施。

統包制度在確保品質下，具有縮短工期、節省成本、單一責任契約、便於介面管理等優點，在國外已蓬勃發展，反觀國內採用比例較少，原因在於尚乏共識。統包之準備作業較為複雜，精明業者，

合適廠商，明確執行程序與評選規範，應是保證統包成功之要件，

各級機關應致力於宣導、訓練，可參考此研究之前述作業準則訂定

(33)

最適合該機關之作業模式，以發揮統包好、快、廉之最高目標。

2.李志峰，公共工程統包契約之探討，2003，碩士論文。

主旨在研究統包契約中，有關業主、統包商應享之權利，及應付之義務、責任及保證。本研究係以環保署、中油、台電三機關之統包契約作為研究對象，對統包工程契約規定做詳盡之探討，並結合專家訪談及歸納分析得致下列六項結論：

(1) 設計審查係業主合約執行上重要的控制項目之一，但往往因審核內容並無明訂，審查圖說文件數量龐大，使業主必須投入大量人力於審核上，造成執行困擾。

(2) 業主因審查圖說較為保守，雖依合約相關設計條款標準辦理，卻常與統包商之標準有認知差距，紛爭不斷。

(3) 由於工程任一部分進行皆須在圖說文件審核同意後才得據以辦理施工，雖契約訂有審查期限，但因圖說文件數量龐大，常有延遲情事。

(4) 合約保險項目皆並未包含「專業責任險」，若因設計問題發生事故，

不利於工程風險控制。

(5) 統包工程之設計責任風險潛伏期較長，然而保固期限大多仍採一般工程契約規定辦理，業主承擔較大風險。

(6) 統包工程甚少有辦理變更設計情形，減少執行上之困擾。

3.吳俊明，公共工程統包制度效益評估模式之研究，2001，碩士論文。

在世界各國推行統包制度的經驗中可知：統包制度可以達成『提昇效率』、『節約成本』、『縮短工期』、『確保品質』和『波及效果』

等效益。

研究成果：

(34)

(1) 在四大主因子中，『效率』(0.4)是最重要之統包效益，『成本』(0.25) 和『品質』(0.22)之權重相近為次重要，而『波及效果』(0.13)為再次要。

(2) 在效率方面，『減少施工介面』(0.27)為最重要之效益；在成本方面，

『廠商可選擇替代方案』(0.47)為最重要之效益；在品質方面，『減少各階段檢測不合格率』(0.49)為最重要之效益；在波及效果方面，

『促進新技術、新材料之研發』(0.25)為最重要之效益。

我國也有許多工程以統包的名義來進行，其成效如何，結果為何，

是該讓我們來作一次的總體檢。本研究以大量的案例，來評估統包制度，在效率、成本、品質及波及效果的成效，藉以了解往後的統包工程要如何能在事前評估出最可行的方案。

4.黃俊通，政府採購法下工程統包之研究，2002，碩士論文。

所謂「統包方式辦理工程」乃政府採購法第二十四條第二項所定：「將工程採購中之設計與施工或一定期間之維修等併於同一採購契約辦理招標。」由於工程統包之設計與施工得同時進行，相較於以傳統方式辦理工程，係先完成設計，再據以施工，理論上當然具有縮短工期之功能。

政府採購法施行以來，相關法規規範是否合理？作業準則是否完備？機關以統包方式辦理工程是否真能縮短工期、提昇採購效率？是以，闡明政府採購法及相關法規對工程統包之規範，並逐一檢視是否尚有不足之處，提出修法建議，實乃本文之主要內容。

標準似乎過於抽象，欠缺具體標準，難以判斷工程是否適宜以統包方式辦理，是以，綜合相關文獻資料，列舉適宜統包之工程性質如下：

(35)

(1) 需特殊技術或專利製程之工程

近年來建廠工程如電廠，大多以統包方式交由廠商統籌辦理。

(2) 工期急迫之工程

高雄市南區垃圾資源回收廠因採統包方式，工程進度提前四個月，

較早期採傳統設計施工分離的台北市內湖廠、木柵廠及北投廠有效率。

(3) 機密性之工程

工程統包由同一廠商兼辦設計與施工，得以免除設計單為與施工單位來往協商之程序，較能兼顧保密要求。

(4) 採用新技術之工程

需要創新施工技術，以達成特殊艱鉅目標之工程，除具備相當程序之試驗性外，尤需發揮高度協調性管理與技術之整合。避免造成設計與施工單位配合不佳、權責不清。

5.陳淑君，公共工程統包採購制度執行最有利標選商評選項目之研究，

2002，碩士論文。

廠商統籌與整體資格能力格外重要的統包採購而言，公平合理的競標選商可謂左右專案成敗之要素，故配合最有利標辦理統包廠商評選已為各界共識，其執行過程中有關評選項目建立與權重訂定是否合適，正是欲達政府採購目的之首要條件，然國內目前對於統包採購在評選項目上的建立，並無具體架構可供機關參考與採用。

本研究乃以統包招標作業中廠商評選項目的建立為重要探討課題，以合理研擬出一般性統包選商評選項目之層級式架構，並進一步歸納各項目與子項的潛在關連性，剖析建構時應有思考邏輯與篩選原則，期能提供機關於辦理公共工程統包採購配合最有利標選商

(36)

時，項目擇定之參考與增刪衡量之建議，除增進選商因子建立效率與準確性、機關與委員之溝通外，能夠對統包廠商能力做更完整的考量評估，減少評選委員在認知上的落差，達到覓得最適統包廠商或團隊之採購目的，提升公共工程之建設品質與效率。

6.陳盛隆，公共工程採最有利標評選施工廠商作業之研究，2003，碩士論文。

有鑒於過去工程採最低價決標之種種缺失，政府採購法納入了「最有利標」之決標方式，允許工程機關依工程特性，在價格之外另行訂定其他評選項目，期望以綜合評選的方式整體考量廠商各方面的能力，選出最合適廠商承作。由於業界對新的作業程序不夠熟悉，

同時對最有利標決標方式的客觀性產生質疑。本研究藉由專家訪談、問卷調查及參與實際執行工程採購評選會議的經驗，歸納出在評選作業流程中的問題及改善的建議，降低業界對於評選作業的疑慮，另外也運用層級分析法（AHP）建構了評選營造廠商的評審項目及其權重，提供評選委員及業界在評選中作參考。

7.陳柏宏，工程技術顧問參與統包工程之探討，碩士論文。

本研究係以國內 29 家工程技術顧問公司為研究對象，探討統包制度對設計廠商參與統包工程所採用的工程組織型態及對選擇聯盟夥伴時考慮的相關因素。經由問卷調查及統計分析與歸納整理後，主要有以下四點發現：

(1) 統包制度的選商及工程執行特性會導致大型廠商較佔優勢，形成中小型廠商競標之障礙，大型工程技術顧問未來將朝統包商的經營型態發展，而中小型工程技術顧問將以專業設計分包商為經營目標。

(37)

(2) 國內大型工程技術顧問主要優勢在於工程規劃設計與界面整合能力以及充沛的人力資源上，而大型營造公司主要優勢在於良好的施工技術與經驗以及財務量能上。短期而言，設計廠商為承攬統包工程將以策略聯盟之方式合作。

(3) 當以進入統包市場為單一考量因素時，廠商之間的聯盟型式可區分為三種工程組織型態（設計機構為統包商、施工廠商為統包商及異業共同組成之統包商），而廠商對選擇聯盟夥伴之考慮因素，不會因合作型態不同而有所差異。

(4) 廠商認為聯盟夥伴選擇首要考慮的因素為「信任與承諾」，因為互信的合作是成功專案之必要條件，其次則為選擇財務結構健全及有良好聲譽形象的夥伴，再其次則考慮聯盟夥伴之技術及資源的互補性。

2.4 國內統包現況問題之探討 2.4.1 業主之問題

1. 對統包制度了解不足，對關鍵性問題缺乏了解。

2. 招標機關無統包採購之經驗。

3. 擬定招標文件困難。

4. 在基本設計未完成前即辦理發包，業主於簽約時將無法確定其工程成本。

5. 恐統包商評選作業受質疑等問題。

6. 業主須負擔比傳統方式較大之風險。

2.4.2 統包商之問題

1.統包商觀點之缺失：

(1) 為獲得承攬統包工程之機會，廠商需維持龐大組織，增加管理費

(38)

用，且不易持續的有效維持各部門之績效及人力調配。

(2) 目前統包市場尚不多與業務獲取不易。

(3) 參與統包工程之備標費用較傳統工程執行方式高出甚多，增加投標廠商之財務負擔。

(4) 承攬統包工程所擔負之責任較傳統工程為高，且風險大。

2.設計機構觀點之缺點：

(1) 需付出龐大的備標費用。由於業主要求廠商於投標時需完成一定之設計完成度，此設計成本相當可觀；尤其與過去設計機構參與設計服務工作之投標費用相比，對設計機構之影響更大。

(2) 若業主較不重視設計之美感與功能，只重視工程之預算與時程，

則導致設計機構不利於競標。

(3) 履約風險高。若設計機構本身結合之施工廠商財務不佳，則承攬統包工程之履約風險極高。

3.施工廠商觀點之缺點：

(1) 需負擔設計上之缺失。由於業主認為工程所有過程施工廠商皆有參與，因此，即使是設計上之缺失，施工廠商亦需負責。

(2) 需負擔更多的責任。在過去，施工廠商可能因為合約及圖說不清，

而要求業主給予額外的工期與費用，但統包制度則不行。

(3) 工作的執行更為複雜與困難。由於統包工程需統合設計單位與下包，因此，其工作更為複雜與困難。

(4) 需負擔更高的備標費用。

(39)

第三章設計階段管理相關課題之探討

3.1 統包招標文件與履約管理機制之探討

本節主要探討於統包環境下，招標文件與履約管理之關係，主要為招標階段業主是否做基本設計或設計成熟度之要求，與選商時評選項目與權重之訂定。

3.1.1 統包採購基本設計之探討

統包採購於設計未完全下即已發包，對於發包階段與施工階段皆增加了許多風險，為以能確保統包採購能順利進行與成功，業主需在規劃階段、基本設計階段與招標階段等，對於設計完成度問題作一完整評估，藉由設計完成度之訂定以達到工程範圍明確、合理工期與預算及評選優良廠商之目的。

由於近年工程的複雜度與需求不斷增加，傳統採購方式已無法完全合乎業主要求，故期望統包可達到縮短工期、降低成本、較佳之施工介面整合等優點，但統包採購對於傳統採購來說實屬複雜許多，對於發包階段與施工階段皆增加許多風險，若無審慎辦理，不僅造成工程糾紛、爭議，更可能造成工期的展延與成本的增加；為以確保統包採購能順利進行與成功，需具備明確工程範圍、合理工期與預算及評選優良廠商之完善機制，由此可知，業主如何於投標前之設計範圍明確、訂定需求規範與工程範圍，並初估合理之工期與成本，和採行適用之選商程序，乃是確保統包採購成功之關鍵。成功之採購策略係由一系列相關選商機制及整體配套措施而成，舉凡工程招標、資格審查、

設計完成度、廠商評選與決標、履約管理等作業，皆須業主審慎辦理方能克盡其功。國外不乏探討統包採購策略之研究，如 Palaneeswaran,

(40)

Kumaraswamy(2000)即嘗試針對不同類型之工程發展採購程序模型，以提高評選嚴謹度與公正性。此外，亦有由不同角度切入，如 Potter, Sanvido(1995) 指出，為了維持整個選商機制能夠持續，從最初的 RFP(Request For Proposal)階段中即必須達到評選之功效，故於研究中發展一套資格審查系統(Design/Build Prequalification System, DBPS)，

Molenaar,Gransberg(2001)則針對廠商評選作業，於評選程序中，可採用三種選商程序(1)價格；(2)一階段程序－技術與價格和(3)二階段程序－

資格、技術及價格，並提出各種評選辦法之適用範圍。而在國內亦有許多相關研究，該等研究多針對國內推行統包採購程序、招標方式、

廠商評選與決標方式等議題進行探討；唯設計完成度相關課題仍缺乏專門之綜合分析與探討。

統包工程之發包作業流程中，主要有招標階段、選商階段、決標階段等三部分，而於招標階段即需將設計完成度等議題納入，以利於日後選商階段與決標階段之進行；根據 Sanvido(1999)對美國交通工程案例之研究，設計完成度對於發包流程中之各階段皆有其不同的組合模式，並對於廠商於投標階段之備標成本及設計彈性皆造成一定之影響，因統包工程係於工程範圍尚未完全明確之情形下發包，業主與廠商皆須承擔極高之風險，因此對工程機關而言，所謂設計完成度之問題，即是為控制雙方風險，確保工程順利執行，而思考如何於有限之規劃範圍內掌握工程關鍵要項，合理訂定業主於招標前應辦事項與廠商於投標時所需完成之設計範圍。

3.1.2 設計完成度之重要性

統包工程將業主、設計單位與營造商三者之間的關係轉換為業主與統包商之精簡模式。為完成預期之設計與施工成果，主辦工程機關必須依據工程特性及各項決策考量因素，訂定合宜的設計完成度，以

(41)

統整選商機制，期能確保決標對象為良善經營並具備履約能力之廠商，進而降低工程執行不良之風險。

本研究所稱之設計完成度係指統包工程於發包階段所完成之規劃設計程度，依業主先期設計作業完成之程度可分「業主不作任何設計」

與「業主完成基本設計」等兩種類型，分述如下：

1.業主不作任何設計：

在此類型中，業主於發包階段僅需提供一個明確概念或需求，設計與施工全權交由統包商統籌負責。各投標廠商提出投標計畫書並交由業主評審以選出得標廠商，而投標計畫書中僅是依據業主需求與相關規定提出基本設計與部分細部設計，待決標後，施工開始才繼續完成細部設計。（如圖 3-1）

業主完全不作任何設計，雖可減少業主之工作量，但對於工程之掌握不易，也增加了審標之困難，因此對於業主發包風險提高甚多；

對於投標廠商而言，由於基本設計至細部設計皆自行負責，廠商具有較大之設計彈性，但於投標階段，所需花費之備標成本相對較高。

基本設計&部份細設細部設計

施工

﹝統包商﹞ ﹝統包商﹞

﹝統包商﹞

設計階段

施工階段

招標決標

圖 3. 1 統包採購業主不作任何設計示意圖

(42)

2.業主完成基本設計

業主於邀標書中依據工程需求與功能，自行完成或委託設計顧問公司進行基本設計工作，投標廠商則是依據業主完成之基本設計於投標計畫書中完成部分細部設計，再交由業主評審。(圖 3-2)

此方式對於業主而言，由於可藉由基本設計階段進行有限度之限制，

致使廠商須依基本設計的架構進行細設，以降低工程風險。對於投標廠商而言，設計彈性雖有所限制，但廠商仍可於細設階段評估施工性進行設計調整，由於廠商於投標階段僅需完成部分細設，和上述之類型比較，備標成本相對較少。

基本設計部份細設細部設計

施工 (業主) (統包商) (統包商)

(統包商) 設計階段

施工階段

招標決標

圖 3. 2 統包採購業主完成基本設計示意圖

(43)

業主提出基本需求

1.提出計畫之概念性。

2.提供土地基本條件。

3.業主應提供統包商自我之基本需求。

4.提出概略預算經額予統包商及營建管理顧問評估計畫之可行性。

基本需求表達方式

需提出以下初步建築設計成果圖：

1.基地配置圖 2.各層平面圖 3.各向立面圖 4.剖面圖

基本設計需求

合乎業主要求

此階段必須進行以下工作：

1.進行工程需求之評估。

2.進行工程計畫之可行性評估。

3.由營建管理顧問提供相關法令及稅務問題之諮詢。

4.進行市場分析與調查。

5.進行財源之取得。

6.初步成本估算。

圖 3. 3 先期設計作業管制流程圖

先期設計作業中，分為不作任何設計與完成基本設計兩種。其中在不做任何設計之類型中，雖可減少業主工作量，但相較於工程之掌控程度亦較不明晰，相對地增加了審標之困難；因此，業主仍要求統包廠商於投標計畫書中，提出相關業主需求之基本設計與部分設計之內容，過程與完成基本設計相似，過程如圖 3-3 所示，管控之最主要目標係須合乎業主需求、符合規範、滿足施工可行性。

(44)

3.1.3 國外統包工程設計完成度問題之相關研究與經驗

美國統包工程協會﹙Design-Build Institute of America, DBIA﹚建議業主不作任何設計，投標廠商提案成熟度約為 35％，新加坡住宅發展局﹙Housing Development Board, HDB﹚也同樣是業主不作任何設計，

投標廠商設計約 60％，此方式對於統包商來說設計空間最大，但對於業主而言評審困難與爭議發生率最高。新加坡公共工程局﹙Public Works Department, PWD﹚採用業主完成設計約 20％，投標廠商完成 35

％之設計，較上述而言業主投入成本較大。英國交通部之作業模式為業主完成設計約 20％~30％，投標廠商完成到 100％；日本住宅公團由業主完成 30％，投標廠商完成 40％~60％，此法對業主而言其工程風險最小但對投標廠商其備標成本頗鉅。

由上述可知目前國外之設計完成度不盡相同，多視各國營建環境與業主需求自行訂定。各國之規定如表 3-1 所示。

表 3. 1 國外各單位設計完成度範圍

類型國家部門選商程序業主設計(%）統包商設計

(%）

新加坡住宅發展局

(HDB) 三階段不做任何設計 60

業主不做任

何設計美國統包工程協會

(DBIA) 三階段不做任何設計 35

英國交通部二階段 20~30 100

日本住宅工團三階段 30 40~60

新加坡公共工程局

(PWD) 二階段 20 35

各國機關部門

業主完成基本設計

美國設計顧問協會

(ACEC) * 35 *

（資料來源︰廖宗盛）

(45)

3.1.4 國內統包工程設計完成度之探討

統包工程由招標前規劃階段、基本設計階段至招標階段，對於業主而言，乃是保證工程目標(工期、成本)控制及完工需求與功能重要之環節，其中設計完成度更是此三階段工作中必須明確訂定之項目。設計完成度於招標前置作業各階段之關係如圖 3-4。

圖 3. 4 設計完成度於招標前置作業各階段之角色

1. 備標成本：投標廠商於投標時，需先提出業主所定之設計範圍，因此所完成之作業事項與文件資料繁雜，所投入之人力、物力與財力極為龐大，若設計範圍不合宜，必然增加廠商之財物負擔，造成過多之資源浪費。

2. 設計彈性：廠商於投標計畫書中可引進新技術或新工法導入設計中，提昇工程水準，以展現本身的設計能力與特色。而設計完成度直接反映於投標計畫書之範圍，因此，設計完成度對於廠商設計彈性有其必然之影響。

3. 評審難易度：業主須於短時間內完成評審作業，因此，合理的設計

施工

規劃階段基本設計階段招標階段

業主可依據工程設計中對於工期與成本最具影響力之作業加以限制，以避免廠商自行設計，增加工期與成本之變動範圍。

工程採用分標發包，應考慮分標規模大小對於業主如何於設計範圍中有效掌握工程目標，並考慮廠商於投標計畫書之備標成本。

業主必須依據設計完程度之範圍，是工程掌握程度與發包風險，考量所採行之選商程序，以決標於最佳廠商。

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範圍來限制廠商投標文件數量免於龐雜，對於評審難易度有極重大之影響。

4. 爭議發生率：廠商於投標階段所完成之設計程度必須能夠相當程度的反應工程預算、時程與品質之精確度，業主若無法於公平、合理之基礎下訂定設計範圍，必然造成許多爭議。

5. 選商程序：設計完成度之高低直接影響到業主對於工程之掌握，若設計完成度較低時，業主應盡量採用二階段或三階段選商以提高廠商素質，以降低工程風險，並可採用最有利標決標，倘設計完成度高，則業主由於本身對於工程已有一定之了解，尚可採用一階段選商，並採最低標決標。

6. 工程目標：統包工程於設計未完成就予以發包，業主對於工程之工期與成本尚未完整掌握，故業主可於基本設計階段之完成範圍以有效控制，令得標廠商於細設階段所作設計工作對於工期與成本方面不至變動過大。

國內之設計規範或基本設計，係指可明確表達工程機關需求明確之規範或基本設計，即統包實施辦法第六條第二款「統包工作完成後所應達到之功能、效益、標準、品質或特性」及第四款「主要材料或設備之特殊規範」。例如結構、外裝、機電設備、燈光系統以及空調系統等之功能與標準。

設計完成度過高，不但失去統包之目的，且讓廠商之創意及資源運用受限，太低則未來驗收困難，因此端視機關能力及工程特性而定，

為保有廠商之創意及不同工法之效率，充分運用資源起見，則據調查分析，認為以訂定基本需求，應達功能以完成可以概估工程費之基本設計(一般約 10％完成度)後，再行招標，故設計完成度以在 10％~30

％為宜。而對設計完成度 30％，以土木、建築、機電為例，應包括多

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項如下：

1.土木工程

(1) 工程基本資料介紹及設計意念說明：包括工址調查、工程規模、構造模式、工期與工法檢討、各重要部位之平均造價等資料，以及土建與各項設備工程設計構想之說明。

(2) 圖面：土建部分應包括現況圖、平面配置圖、縱斷面圖、橫斷面圖、

剖面圖及裝修表等；至於設備工程部分，則應提供設備系統圖及昇位圖等；另應提供就各項工程之介面及管線整合。

(3) 初步預算書：包括土建及各設備系統之概算詳細表，其格式如同招標之標單，惟其數量係屬概算；另盡量避免以一式編列，而應以具體之台、噸、M、M2 等計量單位編列。

2.建築工程

(1) 工程基本資料介紹及設計意念說明：包括構造模式、平均造價、樓層數、各層樓地板面積及總樓地板面積等資料，以及土建與各項設備工程設計構想之說明。

(2) 圖面：土建部分應包括配置圖、平面圖、大剖面圖及裝修表等，至於設備工程部分，則應提供設備系統圖及昇位圖等，另應提供就各項工程之介面及管線整合，考量管道間空間、天花板淨高之斷面檢討圖。

(3) 初步預算書：包括土建及各設備系統之概算詳細表，其格式如同招標之標單，惟其數量係屬概算；另盡量避免以一式編列，而應以具體之台、噸、M、M2 等計量單位編列。

3.機電工程

(1) 工程基本資料介紹及設計意念說明：包括系統規劃、系統容量、工

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項造價等資料，以及機電系統設計構想與主要機具設施規格之重點說明。

(2) 圖面：應包括系統圖、昇位圖、平面圖等。

(3) 初步預算書：機電工程之概算詳細表，其格式如同招標之標單，惟其數量係屬概算；另應以具體之台、噸、支、組、M 等計量單位編列。

機關除考量本身對於工程成果之掌控程度而決定規範或基本設計之詳細程度外，亦需同時考量該設計或規範是否與預算相符，機關不可有過度要求或不合理期待，因為大多數優良的廠商不希望得到不切實際的計畫。無法與價格相符之不合理需求的計畫將導致優良廠商不願意來投標，也會致使得標廠商無法順利進行本計畫。

3.2 設計階段工程進度管理之探討

成功的統包工程端賴有效的規劃與控制技巧，因此由履約管理之整體性規劃來掌控專案工作時程是有必要的。而機關由專案投標時期開始，必須對其三大方向做其進度管控，以確保其專案可以如期進行，

其三大方向分別為機關所提出之投標須知、及統包商提出之服務建議書，及最後的合約定稿，機關必須針對以上三項作其初步的進度管控，

使其專案能於規劃時期就能按期合約如期進行。

3.2.1 招標階段之進度管控

一、機關於投標須知之進度管控

機關於投標文件中，所作之進度管控主要是以其中幾項作為要點，其主要原因是為確保其專案可以如期進行，並保證專案之順利執行。

目 錄

摘 要