管理意涵

ㄧ、發展各分會會長的領導能力

本研究結果證實轉換型領導對組織公民行為有顯著正向影響。在此建議台灣 國際300-E1 各分區會長在管理上有必要加強轉換型領導培養，以「理念的影響」

建立願景為組織達成目標、「個別化關懷」組織成員、「精神的鼓舞」鼓勵學習與 創新、「智能的啟發」組織成員的潛能。

領導者是組織企業的組織成員的一份子，但相較於組織成員而言，領導者 對組織決策有主宰性的影響力 (Jack,1992)。Hambrick (1994)在討論組織的組成元 素時，除了組織組成，結構、動機與流程外，也將領導者列為形成組織的第五個 元素，更顯出領導者對組織的重要性。正因為領導者在組織中具有著舉足輕重的 地位，領導者的領導風格就決定了組織的運作。Yukl (1989)認為轉換型領導是 :

「組織成員在態度及假設上產生重大改變，對組織目標或使命建立承諾奉獻」。 Bryman (1992 ) 則指出轉換型領導有五個共同要點：分別是遠景、傳達遠景、賦 予自主力、組織文化和信任。由此可知，轉換型領導是一種高層次的思想轉變，

藉由關懷及轉變，組織成員目標與動機提升至高層次，領導者建立及傳達遠景，

使組織成員將組織力一直於個人利益之上。

Bass & Avolio(1994)認為，理想化的影響與精神上的鼓舞有助於組織建構具 有挑戰性的目標，組織成員把組織的目標視為最重要的。當組織成員擁有共同目 標時，會願意相信自己能夠排除萬難的完成目標。正因為轉換型領導有此特性，

領導者可以將組織成員的自我思想(self-concept)連結到組織的使命中。研究也證 實，因為轉換型領導者強化了組織成員的信心及在組織自我定位，組織成員願意 盡力貢獻自己而完成組織的目標，這影響間接的促進了組織的內部溝通與成員的 相互合作，證實轉換型領導理想化影響力與精神上鼓舞對組織士氣具有強烈與正 面的預測能力(林冠弘，2003)。

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Bass(1985) 領導行為會影響組織成員的凝聚力、工作表現與運作，轉換型領 導更是以超越期望的表現作為增加組織成員的信心與提升組織績效為目標。在轉 換型領導與交易型領導，同時進行領導效能、工作滿足及服務品質等比較，結果 發現，轉換型領導型態對組織成員的組織效能較高，而工作滿足也較佳。

Bryman (1992),Howell & Frost (1989) 認為領導者魅力對組織成員滿意度、組 織成員是否盡力、組織績效表現以及角色的明確性有正相關。所有的領導風格中，

轉換型領導被認為對組織合作有顯著的影響，如轉換型領導會影響組織決策的技 巧、凝聚力以及衝突管理 (Bass,1994)；轉換型領導提升組織績效並減少組織成 員社會賦閒的程度(Wang & Lawler,2004)。轉換型領導是領導者以前瞻性思維建 立組織遠景及具體化目標，以激勵成員提昇需求層級、超越自我利益，鼓勵對組 織目標承諾與形成共識，完成組織任務的歷程。

因此，根據研究結果蔡進雄(2000)針對轉換型領導提出五個構面，其分別為:

1.「建立願景」:分會會長能預見組織未來的發展，而提出前瞻性的願景，並 將組織目標願景傳遞給組織成員。

2.「魅力影響」:分會會長遇有親和力和自信心在言談之間會散發出他(她)的 影響力，做事有擔當、有魄力、令人佩服。

3.「激勵鼓舞」:分會會長表現出激勵鼓舞行為，對組織成員深具信心，並常 勉勵組織成員見賢思齊，更上層樓，且鼓舞有才能的組織成員發揮所長。

4.「啟發才智」:分會會長會營造開放的環境，鼓勵組織成員以創新的方式思 考問題，並主動發掘人才，樂於傳授經驗，分會會長以身作則，鼓勵學習 與創新，帶動組織成員研討訓練。

5.「個別關懷」:領導者能體恤組織成員的辛勞，主動傾聽組織成員的心聲，

表達適度關切。

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為了促使台灣國際 300-E1 區各分區會長能發揮適當轉換型領導能力，必須 規劃各項轉換型領導能力研討培訓訓練課程，培養各分區的領導人。台灣國際 300-E1 區必須建立各分區會長一個制度化的轉換型領導組織管理發展機制，以 提高台灣國際300-E1 區的組織績效與效率與效能，在管理組織可以藉由領導訓 練來改變管理者的領導行為，讓管理者從事更多的轉換型領導行為(Bass,1990 &

Barling,2005)，進而提升組織領導效能或塑造組織成員對組織正面態度。

台灣國際300-E1 區各分區會長我們除了訓練領導者轉換型領導行為的技能 外，並致力於提升領導者的組織認同，進而增進組織成員的組織公民行為。組織 目標達成唯有領導者發揮轉換型領導對組織成員同時傳遞一致性的訊息。

二、加強組織成員的組織認同

本研究結果證實轉換型領導對組織認同有顯著正向影響。在此建議台灣國際 獅子會300-E1 區組織成員加強組織成員組織認同。就非營利組織而言，將組織 使命設法使更多的社會大眾認同，使得組織的成員人數和組織的影響力，向外擴 張。向外擴張的結果，會使非組織成員因為參加了組織活動或聽到了組織訊息，

從原先的疑惑、疑慮的「認同差距」甚或排斥漸漸了解重新評估、檢討、詢問，

最後達到對組織認同，組織認同可使組織成員接納組織「目標」和「價值觀」， 並對組織產生成員感受、相似性與忠誠度。

組織認同性質:1.「知識性的組織認同」是組織活動中以「幫助人們吸取某些 知識、從事思想及行為改造、轉變人們需求態度」為主軸。人們思想在潛移默化 中被啟蒙而理解進而認同組織；2.「感受性組織認同」是組織活動中以「身體力 行和人際互動方式，對人我彼此關懷，實踐其組織之使命，進而引起共同組織，

加入組織行列」為主軸諸如獅子會的「 聞聲救苦 」工作的各種拋轉引玉的服務 工作。組織成員行為有「引導從眾」 的作用，獲得人們認同，進而加入其組織，

擴大組織的動力能量。有些組織活動，兼具「知識性」和「感受性」，讓人們認 同組織而且樂於參與。

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陳正川(2000)認為:「組織認同可作為組織目標與組織經營活動的中間媒介」， 也就是說:「以組織認同來有效的指導所有經營活動」不論是對組織或是任何 他元素認同，都是一種個人將自己與社會上的元素相連結的一種動態過程 (Cheney，1983)。

Mael & Ashforth (1989)指出 1.組織認同為一個感知的概念，並不特別的行 為或情感有關；2.團體認同意指從個人層次提升至團體層次；3.認同指的是歸屬 感，個人對組織的認同並不表示接受團體的價值和態度，就針對某一個組織認同 態度。組織認同代表的是，除非個人感受到某種程度上的「心靈損失」，個人將 不會離開組織；4.團體認同與個人認同相似，這乃基於個人把自己視為一個社會 單位。

Mael & Ashforth (1992)認為當組織認同時，個人體會認為組織成敗與個人具 有密不可分的關係。Dutton 等人(1994)則指出組織成員對於組織產生認同感時，

組織成員會以整個組織利益為重，並產生有利於組織行為。根據上述學者的看法，

本研究認為當組織成員對於組織認同愈高時，也有助於組織公民行為。根據研究 結果台灣國際獅子會300-E1 區必須在管理策略上加強組織成員的組織認同以達 成組織目標與績效。

在此建議台灣國際獅子會 300-E1 區的組織成員提昇組織認同組織除了組織 聲譽，與組織認定的強度外，領導著也是影響組織認同的重要前因之一，就領導 者對組織認同的影響而言，轉換型領導行為除了改變組織成員對於自我看法，讓 組織的價值觀與目標內化為自我概念的一部分，該領導行為也提升了組織認定對 於組織成員的吸引力，轉換型領行為能有效的提昇組織成員的組織認同，組織成 員對組織認同加強，各分會會長必須以轉換型領導方式營造組織以「理念的影響」、

「個別化關懷」、「精神的鼓舞」、「智能的啟發」等構面為基礎環境，培養組織成 員的「成員的感受」、「忠誠度」、「相似性」等使組織組織成員與組織休戚與共，

團結一致的情感，並對組織有強烈的歸屬感，以身為組織內部組織成員為榮，組

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織成員彼此相互支持與彼此忠誠，而對組織忠誠的組織成員也會熱衷於組織目標 的達成，爭取組織成員及社會大眾認同，創造最輝煌的服務成果。達成組織使命 與目標會員價值觀。

三、加強組織成員的組織公民行為

本研究結果證實轉換型領導對組織認同有顯著正向影響。在此建議台灣國際 獅子會300-E1 區組織成員加強組織成員組織公民行為。

因此，台灣國際獅子會 300-E1 區各分會會長及組織成員以 Farh et al(1997) 根據五個組織公民行為構面:1. 組織評價 (identification with the company)；2.有 利同僚 (altruism toward colleagues)；3.盡職行為 (conscientiousness)；4.人際關係 協調 (interpersonal harmony)；5.保護組織資源(protecting company resources)。

Bateman & Organ(1983)指出，組織公民行為是指利於組織的行為與態度，

並不是因為組織規定或是經由契約的約束而來，因此組織公是在不考慮組織認可 或正式獎勵的前提下，組織成員自我決定此一非正式的貢獻。Robinson &

Morrison (1995)指出，從心理契約的觀點，組織公民行為則是超越了雇主與組織 成員契約協議的角色。

Organ (1988)指出:組織公民行為的益處一、促進組織資源有效的流通；

二、組織中彼此作個體有效管理方法；三、改善成員之間關係及解決問題能力，

促進成員間良性互動，使得組織在計劃與執行上良好的效率。Organ (1988)提出 組織公民行為不但是社會組織潤滑劑，更能提升組織成員對偶發事件彈性與應變

促進成員間良性互動，使得組織在計劃與執行上良好的效率。Organ (1988)提出 組織公民行為不但是社會組織潤滑劑，更能提升組織成員對偶發事件彈性與應變