轉換型領導

第二章 文獻探討

為了探討國際獅子會 300-E1 區的轉換型領導、組織認同與組織公民行為的 情形及相關關係，本研究深入探討非營利組織、轉換型領導、組織認同及組織公 民行為的相關概念，並依文獻整理，分析個學者對非營利組織、轉換型領導、組 織認同及組織公民行為的定義與定位，進而探討其關係之研究，希望藉由對台灣 國際獅子會300-E1 區分會領導幹部組織成員議題研究探討，為本研究建構出架 構與假設。

以下兹就非營利組織、轉換型領導、組織認同及組織公民行為等四個領域的 相關文獻整理，探討非營利組織發展中所應用的轉換型領導、組織認同與組織公 民行為，其關係之研究及研究假設可能影響組織績效與目標。

第一節 轉換型領導

一、領導的定義

「領導」是組織或企業，能達到某些共同目標及理想的重要因素之一，領導 者必須讓組織中個人和群體各司其職，貢獻個人及群體的智慧與能力，為達到組 織企業的目標而努力。對企業組織而言，成功的領導雖不一定是成功的唯一要件，

但確實比任何其他因素更能決定成敗(黃英忠，2001)。

二、領導理論的發展

領導理論的研究大致可以區分為特質理論(trait theory )、行為理論 (behavior theory )和情境理論 (Situation theory ) (Robbins,1998)。特質理論發展最早，其論 點認為人格特質是與生俱來的，大致以生理特質、智慧、人格、社會背景、社會 特質、與任務有關的特質等方向來判斷個人是否能成功領導者。此時期的研究以 Jenkins(1974)為代表(Bass,1990)。Stogdill (1974) 將與領導才能有關的個人因素在 歸納為能力、成就、責任、參與、社經地位及聲望。

(一)行為理論影響領導型態的情境因素，包括四個主要變項 : 第一、領導者特

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徵；第二、部屬特徵；第三、團體結構及任務性質；第四、組織因素。其 主要學說有 :

1.House (1971) 的路徑目標理論 (Path-goal theory ):領導構面維持「體 制型」與「體恤型」，領導者為部屬清除途徑障礙、提供必要的指導和援助，

以達成目標，增加部屬感受到滿足的機會。

2.Hersey & Blanchard (1972) 情境領導理論 (Situational Leadership Theory) :領導型態為工作導向和關係導向，產生四種特定的領導型態 : (1) 告知型 (telling)—高工作-低關係；(2)說服型(selling)—高工作—高關係；(3)參與型 (participating)—低工作—高關係；(4)授權型(delegation )—低工作-低關係。

3.Fiedler 的權變理論:Fiedler (1978) 由權變理論的實驗，發現情境因素是決 定領導績效的重要變數。Fiedler 認為「領導者」、「情境」與「領導效能」

是權變模式的三要素。

4.Hersey & Blanchard (1988) 的三構面理論:在領導行為的兩個主要構面 之外，另外加入 「效能」 (effectiveness) 構面，而成為三個主要構面，稱 為三構面理論。此三構面是 : (1)任務取向 (task-oriented)；(2)關係取向 (relationship-oriented )；(3)領導效能 (leadership effectiveness)。

三、新進領導理論

House(1977)提出魅力領導理論，Bass(1985)提出交易型轉換型領導理論之 建構與實證研究，Conger & Kanungo (1987)提出魅力型領導歸因理論與遠景型領 導理論Bennis & Nanus(1985)；Robbins(1999)等，都是相似的觀念以不同的名稱 出現。Bryman(1992)將上述理論稱之為「新進領導理論」。兹將有關之理論整理 如下。

(一)領導的歸因理論(auttribution theory of leadership)

研究人員發現人們總愛領導者，描述成擁有聰明和外向的個性、口才極佳、

積極進取、理解力高且勤勉、奮發等特質。Yukl(1994) 認為歸因理論乃在

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說明已之行為之所以有不同的判斷，決定於我們所賦予的解釋。

(二)新魅力領導理論 (new charismatic leadership theory)

House(1977)的研究指出，魅力型領導者具有極度的自信、支配性及對自己 的信念堅信不移等三項。Bennis(1985) 在研究 90 個最有效能、最成功領導 者之後，發現魅力型領導者有四種共同的能力 : 1.他們對目標有強制的遠景 和理想；2.追隨者溝通理想，並使其產生認同感；3.他們專注的追求理想，

他們了解自己力量，並妥善運用之。

(三)交易型的領導理論 (Transactional Leadership Theory)

在交易型領導理論中，領導者與部屬之間的關係，是一連串的交換和潛在的 議價關係為基礎，當部屬依照領導者的期望來行動時，便可以收到特定價值 的回報。領導者藉由角色的澄清和工作要求來建立目標與方向，並依此引導 或激勵其部屬。

1.權宜的獎賞:領導者給予員工適當的獎勵與避免使用處罰，以增加員工工 作的誘因；當員工完成領導者所指示的工作時，則可獲得獎賞。

2.主動的例外管:領導者隨時觀察員工並採取修正行為時，來確保工作能有效 地達成。

3.被動的例外管理:當員工未能達到預期行為時，領導者使用處罰及其他修正 行為來矯正實際與預期標準的落差。

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四、轉換型領導定義

表 2-1 轉換型領導之定義

作者(年代) 定義

Burns(1978) 指「領導者與部屬彼此提升到較高的道德與動機層次」之歷程。

Bass(1985) 以領導者對部屬的影響來界定:1.部屬對於領導者懷有信賴、仰慕、忠誠以 及尊敬等感覺，同時他們有動機多做一些超出預期要做的事；2.魅力是轉 換型領導的必要成分，但其本身卻不足以說明轉換的歷程。

Ticky &

Devanna(1986)

指轉換型領導的特徵:1.自認自己是轉換的代理人；2.是勇敢的個體；3.信 任人們；4.是價值的驅動者；5.是終身學習者；6.有能力處理複雜曖昧不 確定性之狀況；7.有遠見的。

張慶勳(1996) 指領導者以前瞻性遠景、個人魅力，運用各種激勵策略激勵成員提昇動 機，並提升成員工作滿足的一種領導。

洪明洲(1997) 轉換型領導是建立組織遠景、共享價值、理念等無形價值，對組織進行改 造，改變組織的結構、任務、資源配置，使組織再生。

張潤書(1998) 轉換型領導肯定人員自我實現的需求，有自主自動的能力。領導者透過激 勵與引導喚醒成原自發的意識與自信心，而能心悅誠服的認同組織目標，

肯定自己的未來發展，個人私利於度外來成就組織整體事功。

Robbins(1998) 轉換型領導者就是激發部屬為組織犧牲自身利益並且對部屬有深厚特別 影響的人。

Yukl(1998) 是指影響組織成員在態度上與假設上產生改變，並建立對組織使命或目標 的承諾。他強調領導者要赋於成員自主力來完成目標，並改變組織文化與 結構，與管理策略相配合，進而完成組織目標的一種過程。

Parry (2000) 轉換型領導代表著有效率的領導，它是轉化部屬的心靈到一個有動機和肯 執行的高層次境界。

資料來源:本研究整理

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五、轉換型領導理論(Transformation Leadership )

自1980 年代開始，學者開始研究領導者對追隨者所產生的影響力，因為 有些追隨者能把組織的任務或目標置於自身的利益之上(Yukl,1998)，轉換型領導 與交易型領導理論的出現可以說明這些現象，如House (1971) 的路徑-目標理論 (Path-goal theory) 所述，屬於交易型的領導者會為部屬提供必要指導和援助，以 達成目標，部屬感受到滿足的機會。

轉換型領導者則鼓勵部屬將組織的利益置於個人私利之上，轉換型領導善於 利用權力與情境等有利因素，激發員工求新求變的意願與能力，讓組織面對環境 快速的變化時，能讓整組織作業模式，適應環境的變動。Bennis & Nanus (1985) 將具有帶領人們行動，培養部屬成為領袖，使之成為推動改革動力的領導者，稱 為轉換型領導者

(一)根據 Bass & Avolio(1994)所提出的轉換型領導的行為包含「4I」:即為理想 化影響、才智激發、心靈的鼓舞、個別化的關懷。

1.理想化影響(idealized influence )

轉換型領導的領導與部屬間關係，是一種「相互影響」的關係，這種關係 的產生可能基於專業上的尊重 。

2.才智激發(intellectual stimulation)

轉換型領導假定成員才智能力的發揮是組織存續命脈之所繫，所以，領導 者的職責在於建立一種能夠激發全體組織成員才智的互動創造過程。

3.心靈鼓舞(inspirational motivation)

轉換型領導和傳統領導其最大不同點，在於成員工作動機的啟發；除了工 作動機的啟發之外，領導精神感召也一樣重要。

4.個別化關懷(individual consideration)

轉換型領導同時關注組織成員兩個面向，但更為重要的是針對組織成員的 性情、能力個別差異，關懷其思想與行為的改變。一般而言，轉換型領導

14 領導（Transformation Leadership）源自於魅力領導（Charismatic Leadership）與 交易領導（Transactional Leadership）兩種理論；以交易型、魅力型領導方式為基

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八、轉換型領導的內涵

轉換型領導(Transformational Ledership)一詞，最早出現在 Burns 於 1978 年 所著的 「Leadership」一書當中。該書之所以稱作「轉換型」領導的原因，乃是 Bums(1988)將領導的研究焦點放在如何透過領導作用來轉換組織原有的價值觀 念、人際關係、組織文化與行為模式。他認為領導是一種領導者與部屬之間相 影響關係的演進過程，領導者與成員共同致力於才智激發 (stimulation) 與心靈 鼓舞(inspiration ) 來帶動組織變革，透過此一歷程，領導者與部屬工作動機與合 作道德得以提昇，同時也能促進組織社會系統的改變與組織體制的變革

(Burns,1978 )。

Bass (1985) 指出轉換型領導是指成員對領導者具有信任、尊重、忠誠等感 覺，領導者透過改變成員的價值與信念、開發潛能、給予信心等方式來提高成員 對組織目標的承諾，並產生意願與動機，為組織付出個人期望外的努力。同時，

領導者並激勵員工提升其需求層次，啓發員工對自我行為的自覺意識，而非將自 我行為建立於獎懲系統的交換行為上。

Bass (1985)再以領導者對部屬影響的角度說明轉換型領導者是透過下列三 種途徑來達成轉換型目的 : (1) 提升部屬對工作結果重要性之意識層次；(2) 鼓 勵他們能夠團隊、組織或政策而超越自我利益；(3) 激勵他們增進信心，逐漸將 他們存在需求提升到成就或成長需求。

九、轉換型領導指標

Bass & Avolio (1994 ) 在「Improving Organizational Effectiveness」一書明確 指出當領導者表現出以下幾種行為時，即是轉換型領導行為 :

(1)領導者能激勵成員以新的關係來看他們的工作。

(2)領導者協助成員展本的能力於潛能，以達到更高一層的需求層次。

(3)使成員意識到工作結果的重要性。

(4)領導者能引發團體工作的意識與組織願景。

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(5)引導成員以組織或團體合作為前提，並超越本身的利益需求，以有利於 組織的發展。

十、轉換型領導的主要內容

十、轉換型領導的主要內容