轉換型領導、組織認同與組織公民行為關係之研究以台灣國際獅子會300-E1區為例

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(1)國立高雄大學高階經營管理碩士(EMBA)在職專班碩士論文. 轉換型領導、組織認同與組織公民行為關係之研究以台灣國際獅子會 300-E1 區為例 The Study of Relationships Among Transformational Leadership and Organizational Identification and Organizational Citizenship Behavior– A Study of the District 300-E1 Lions Clubs International. 研究生：王淑敏撰指導教授：黃英忠博士杜佩蘭博士. 中華民國一○一年七月.

(2) 誌. 謝. 辭. 念碩士班的期間是我生命中波折起伏最大、體驗生命價值和生活意義最深的時期，因此培養了包容與堅忍、穩重與豁達的心境。一路走來受到許多師長和親友的支持、提攜與教誨，感謝良多﹗ 首先，感謝指導教授黃英忠博士、杜佩蘭博士，悉心指導，鞭策鼓勵。您治學嚴謹、教學、辦學、研究的熱誠和投入，令我十分敬佩。始能在學識上奠定了學術的基礎與素養，始能擴展我的視野。在論文提綱挈領的建議與獨特的見解，能夠排除萬難，施恩浩瀚，永銘於心。兩位博士班學長曾榮豐、林龍生學長的悉心指導及不斷鼓勵，無論是研究方法的傳授，研究方向或是論文資料內容的提示等，您都給予愛心耐心地諄諄教誨，感激不盡。謝謝您們的指導、琢磨與斧正，謹致上十二萬分的謝意﹗ 論文計畫審查和口試承蒙黃英忠博士、莊寶鵰博士、陳一民博士、杜佩蘭博士百忙中詳細審閱、潤飾，並提供諸多適切中肯之寶貴意見，使本論文內容益臻完善、嚴謹，在多位恩師的指導，感激之情溢於言表，謹致最高謝忱。. 王淑敏謹誌於國立高雄大學高階經營管理碩士在職專班中華民國 101 年 7 月 25 日. I.

(3) 中文摘要本研究論文題目為轉換型領導、組織認同與組織公民行為關係之研究，以台灣國際獅子會 300-E1 區為例。本研究採「便利抽樣」的方式，以非營利組織台灣國際獅子會 300-E1 區組織會員為研究對象，填寫本研究問卷為 29 歲以上會員，本問卷採不記名方式填寫，共發放 350 份，有效問卷 204 份，有效回收率 58.29％。進行資料蒐集以描述性統計、相關分析、信度分析及迴歸分析等統計方法進行研究探討。研究顯示: 1.轉換型領導對組織公民行為有顯著正向影響。 2.轉換型領導對組織認同有顯著正向影響。 3.組織認同對組織公民行為有顯著正向影響。 4.組織認同在轉換型領導與組織公民行為之間的中介效果，部分成立。 5.本研究結果提供國際獅子會 300-E1 區參考。. 關鍵詞:非營利組織、轉換型領導、組織認同、組織公民行為. II.

(4) Abstract This research is to investigate The Study of Relationships Among Transformational Leadership and Organizational Identification and Organizational Citizenship Behavior–A Study of the District 300-E1 Lions Clubs International. In this study, using convenience sampling to invistigate Non-Profit Organizations of the District 300-E1 Lions Clubs International of membership。 Resident (age above 29) who are conscioue, free of mental disorder, able to write questionnaires. A total number of 350 questionnaires were collected and 204 were unable .The response rate is 58.29%.The data was analyzed by using Descriptive Statistics、Reliability Analysis 、Correclation Analysis and Regression Analysis。 Results of this study show as follows, 1. Transformational Leadership has significantly positive effect on Organizational Citizenship Behavior. 2. Transformational Leadership has significantly positive effect on Organizational Identification. 3. Organizational Identification has significantly positive effect on Organizational Citizenship Behavior. 4. Organizational Identification in the mediation effect between Transformational Leadership and Organizational Citizenship Behavior, some established. 5. In this study, results of provide the reference of the District 300-E1 Lions Clubs International . Keywords: Non-Profit Organizations, Transformational Leadership, Organizational Identification, Organizational Citizenship Behavior. III.

(5) 目. 錄. 中文摘要 ..................................................... II Abstract .................................................... III 第一章緒論 ................................................... 1 第一節研究背景 ........................................... 1 第二節研究動機 ........................................... 4 第三節研究目的 ........................................... 8 第二章文獻探討 ............................................... 9 第一節轉換型領導 ......................................... 9 第二節組織認同 .......................................... 19 第三節組織公民行為 ...................................... 26 第四節非營利組織 ........................................ 38 第五節國際獅子會 ........................................ 43 第六節轉換型領導、組織認同與組織公民行為之關係 .......... 52 第三章研究方法 .............................................. 64 第一節研究架構 .......................................... 64 第二節研究假設 .......................................... 65 第三節問卷設計 .......................................... 66 第四節研究對象 .......................................... 72 第五節資料分析方法 ...................................... 74 第四章資料分析與統計分析 .................................... 76 第一節描述統計分析 ...................................... 76 第二節相關分析 .......................................... 77 第三節迴歸分析 .......................................... 78 第五章結論與建議 ............................................ 84 IV.

(6) 第一節研究結論 .......................................... 84 第二節研究貢獻 .......................................... 95 第三節管理意涵 .......................................... 96 第四節研究限制 ......................................... 102 第五節研究建議 ......................................... 103 參考文獻 .................................................... 120 中文文獻 ................................................ 120 英文文獻 ................................................ 122 其他 .................................................... 127 附錄一問卷設計調查表 ................................... 128 附錄二台灣國際獅子會 300-E1 區會員人數統計表 ............ 134. V.

(7) 表目錄表 2-1 轉換型領導之定義 ..................................... 12 表 2-2 組織認同的定義 ....................................... 21 表 2-3 組織公民行為構面 ..................................... 33 表 2-4 組織公民行為理論 ..................................... 35 表 2-5 非營利組織之定義 ..................................... 38 表 2-6 非營利組織之特質 ..................................... 39 表 2-7 國際獅子會發展史 ..................................... 43 表 2-8 國際獅子會在台發展歷程 ............................... 47 表 2-9 台灣國際獅子會各大分區所屬分會數表 ................... 48 表 3-1 轉換型領導量表項目 ................................... 67 表 3-2 組織認同量表項目 ..................................... 69 表 3-3 組織公民行為量表項目 ................................. 71 表 3-4 研究問卷統計表 ....................................... 73 表 3-5 樣本統計資料表 ....................................... 73 表 4-1 描述性統計和相關分析表 ............................... 76 表 4-2 轉換型領導對組織公民行為的影響迴歸分析表 ............. 79 表 4-3 轉換型領導對組織認同的影響迴歸分析表 ................. 80 表 4-4 組織認同對組織公民行為的影響迴歸分析表 ............... 81 表 4-5 組織認同在轉換型領導與組織公民行為中介效果迴歸分析表 . 83 表 5-1 研究假設結果摘要表 ................................... 94. VI.

(8) 圖目錄圖 2-1 領導理論的演進史 ........................................................................... 14 圖 2-2 獅子會標誌 ....................................................................................... 44 圖 2-3 國際獅子會會員分佈圖 ................................................................... 45 圖 2-4 台灣國際獅子會分佈圖 ................................................................... 48 圖 2-5 台灣國際獅子會 300-E1 區組織架構 ............................................. 49 圖 3-1 研究架構圖 ....................................................................................... 65 圖 3-2 國際獅子會 300-E1 區組織結構 ..................................................... 72. VII.

(9) 第一章緒論本研究旨在針對台灣國際獅子會 300-E1 組織，探討非營利組織(non-profit organizations)組織成員的轉換型領導、組織認同、組織公民行為。以轉換型領導為自變項、組織認同為中介變項、組織公民行為依變項。以台灣國際獅子會 300-E1 區各分會會長領導幹部及會員的轉換型領導、組織認同、組織公民行為各相互間進行關係之研究，藉以提供台灣國際獅子會 300-E1 區參考。本章分成三個階段，研究背景、研究動機、研究目的等。. 第一節研究背景全球化風潮產業經營環境巨變的二十一世紀中，由於科技與交通工具神速的進步，國與國之間距離大幅縮減，國際貿易障礙鋭減，導致產業生存環境激烈競爭，連以服務社會為導向台灣國際獅子會也面臨複雜及詭譎多變情勢及大環境不景氣衝擊下激烈競爭與威脅。台灣國際獅子會 300-E1 區組織面臨強大競爭時，各分會領導幹部與組織會員為了因應環境變遷，價值觀改變有系統以轉換型領導、組織認同、組織公民行為以彙整要改善架構與方向以前瞻性眼光規劃出組織績效建立願景設定目標，以其組織能妥善經營及永續生存，達成服務社會造福人群的崇高理念。非營利組織的興起，原因是在環境快速變遷、社會價值多元以後，社會產生了或意識到一些需要，而這需要無法經由企業體系中的企業來完成，也無法由政府機構來完成。因此有志之士乃組成團體，解決社會的問題，達成本身理想 (司徒達賢，1999)。隨著社會發展，有日益增多的社會服務，如文化、教育、家庭計畫、醫藥衛生、以及宗教、公益等等，多仰賴非營利組織擔負和提供(許士軍， 1988)。因此各種國際非營利組織如雨後春筍孕育而生，成為一股強大社會力量，協助政府與人民解決及關切各項公共事務，此一趨勢使得非營利組織成為政府部門和營利機構之外的第三部門 (Third-Party Government)。 1.

(10) 非營利組織 (non-profit organizations，NPOs) 所提供服務內容非常廣泛，從國際人道救援或社會救助擴展至環保生態、人權、動物保育、兩性平權、國際開發、數位落差等多元議題，以激發催化社區中的公民活動，促使公民社會持續發展，因此 NPO 已經成為建構公民社會最主要核心之ㄧ。NPO 提供良好的服務給需要幫助的人、為其支持者提出崇高的遠景、使命、與價值觀、使其志工附有責任與義務。就台灣非營利組織成長與會員規模來看，(官有桓，2003)指出於 1987 年解嚴後，非營利組織促成了大量的成立，社會也獲得蓬勃的發展，儼然成為支持第三部門(the third sector)的另一股力量。尤其非營利組織中社會團體仍屬協會性質，以人的集合為基礎由上而下的草根民主實有不可忽視的貢獻；非營利組織包括：各種社會福利機構、慈善機構、宗教團體、文教基金、文化表演團體、醫院等，為社會提供了形形色色的照顧，為大眾的心靈指引了方向，為消費者保護和環境保育作出了呼籲採取行動 (司徒達賢，1999)。台灣地區較具規模的國際性非營利組織中，以國際扶輪社、國際獅子會、國際青商會及國際同濟會等最具代表性。而其中的國際獅子會 (Lions Clubs International) 創立 1917 年已有 95 年歷史，創辦人茂文·鐘士 (Melvin Jones) 將總部大樓設立於美國伊利諾的橡樹溪，是全世界最大的國際性公益團體，國際獅子會遍布於全球共有 206 國家擁有 135 萬獅子會友。國際獅子會以事業及專業領導人所組成國際非營利組織，成效斐然，其結構組織完善，運作機制及活動尤能與時俱進，契合時代及環境需要。國際獅子會台灣總會成立於 1926 年設立於天津，是全世界第三個成立獅子會國家。1953 年在台北市成立第一個獅子會 (即現今台北市中央獅子會)，1959 年成立國際獅子會 300-E1 區，並於 2004 年將「中華民國總會」更名為「台灣總會」。國際獅子會創社是以聯誼與商業利益互惠，因應當地社區生活和時代改變，逐漸發展成為以「We Serve」為宗旨目標，「博愛濟世」本質的非營利組織，建立良好的組織期望，在國際社會，更是奉獻非凡。. 2.

(11) 由於國際社會變遷以及各項經濟因素，非營利組織大多面臨發展瓶頸，台灣地區近年來也因政經情勢發展，產業外移現象未見遲緩，因此也波及到非營利組織的發展。國際獅子會於 2010 年 5 月止，獅子會會員遍佈全球 206 個國家及地區，全世界共有 738 區 45,410 個分區(Lions Clubs)，男女會員人數共有 1,329,338 人。國際獅子會的組織成員是社會各行各業之各種事業及專業男士與女士的菁英，共同參與的非營利國際公益服務社團是屬於非政治及非宗教的服務組織。國際獅子會國際基金會(LCIF)是國際獅子會的慈善手臂，LCIF 為一個公共非營利免稅的法人，透過獅子會會員、女獅會員、青少獅及各世界分區獅友之捐獻，為服務活動之需求提供數百萬美元之補助。其服務項目包含 1.人道服務:包含從各地方階層至諸如醫療研究全球性之需求等範圍廣泛之方案；2.職業訓練: 包括各種活動以幫助肢體障礙人士獲得自立，改善其經濟上及社會福利，協助重建或復原之重要活動及服務；3.主要災難救助:當全世界各地若有天然災害發生時，主動賑濟及支援災民重建社區之重要活動及服務。國際獅子會其主要服務目標包含照顧弱勢族群、捐救護車、捐血、捐建學校、國際文化交流及服務活動、舉辦義診等多項服務活動項目。國際獅子會在台灣已有 50 年歷史，長期致力社會公益，貢獻卓著。於 101 年台灣國際獅子會統計總人數 38,060 人，分會的會數統計總分會 1,043。台灣國際獅子會 300-E1 統計總人數 1,910 人，分會統計 62 分會如(附錄二)。. 3.

(12) 第二節研究動機不以營利為目的的組織；雖然有時收益可能支出，而產生利潤餘額，但其最終目的，並不是追求利潤(許士軍，1980)。Hansmann(1980)非營利組織是一個「不分配盈餘」(nonsistribution) 的組織，也就是非營利組織不得將其淨盈餘分給個人，團體成員、管理者、執行人員或是董事人員。有一個「合法組成」的結構與過程，確保其服務公益的宗旨並受到督導。(馮燕，2000)。非營利組織的管理目標是使組織持續朝向既定的目標前進；營利的組織的目地就是創造最大的利潤，因此營利組織管理目標，就是維持組織最高的競爭力已取得最大利潤。國際獅子會、國際青商會、國際同濟會、國際扶輪社、和慈濟功德會並稱國際五大公益社團。這些較具國際規模之非營利組織皆屬於公益性質的社團，尤其本論文之主題－國際獅子會 300-E1 區組織成員多年來已我們服務(We Serve)的會務宗旨引導下，在滿足社會需要的過程中，完成了許多企業無法介入、政府無法迅速處理、環境快速變化後所新產生的問題(司徒達賢，1999)也獲得了社會各界的讚許。組織公民行為( Organizational Citizenship Behavior, OCB ) 的研究出始於 Bateman & Organ (1983) 介紹組織公民行為的觀念指出:個人可以自行決定要不要從事、組織的正式獎懲制度中沒有強迫定、且整體而言能夠提升組織功能有效運作的一種行為。一個具有高度組織公民行為的員工與組織的社會距離越小，離職傾向就愈低 (Chen,1988)。組織公民行為是一種角色外(extra-role)的行為，Posdakoff & Mackenzie (1994) 的研究發現，組織公民行為對於組織的成效有其貢獻，以成為經理人評估銷售人員績效是否優良的主要依據。原因是經理人都相信，這類組織公民行為會對組織成功做出貢獻。是故在許多情況中，組織公民行為可能是維持組織運行時的重要. 4.

(13) 指標，組織無法單純依靠正式工作說明規範下的員工行為來維持組織運作，還必須依靠員工的創造性的、自發性地採取有利於組織的行動的角色外行為，來協助組織效能與效率的提昇，因此組織公民行為的確對組織目標的達成有重要的影響，而其影響的強度是否可因轉換型領導模式來加以強化。Organ (1988) 指出，任何組織系統的設計均不可能完美無缺，若只靠員工的角色內行為，較難有效達成組織目標，而組織公民行為可為組織的運作提供潤滑作用，協助組織達成目標，因此，近年來組織公民行為的觀念受到大家重視。Chattopadhyay (1999)指出，組織公民行為已經變成組織生存發展的關鍵因素。由於組織公民行為的重要性，使得許學者致力於探討員工表現組織公民行為的原因。為了維護台灣國際獅子會 300-E1 區組織形象，組織成員是否自發性產生超越組織功能角色行為，由各分會會長以轉換型領導方式，促使組織成員表現於組織公民行為使組織有利為目的，並共同提昇組織績效，進而促進組織目標達成。轉換型領導對組織公民行為對於組織是極其為重要的。因此，轉換型領導對組織公民行為影響此為本研究動機之一。隨著世界經濟全球化的競爭趨勢，領導者在組織要提昇組織成員的競爭力為了要達成組織目標及績效，以統合組織內部力量，以眾人力量完成之，應付激勵外在的競爭，扮演準備未來角色，在邁入知識治理時代，解決組織問題仰賴知識，透過領導者促使組織成員對組織認同及發揮自治敬業精神，始能預於危機發生，更要為所領導組織得能永續發展、永續生存。因此轉換型領導(Transformational Leadership)則是至今最具有顯著的領導型態 (Bryman,1992)。根據 Bass (1994) 的研究結果顯示，組織內部的各級主管領導風格若能採取轉換型領導，將可提升部門員工的士氣與滿意度，進而提升作績效與服務品質。Daft (2001) 亦指出，轉換型領導者不僅是激勵其部屬跟隨者的命令，更要他們堅定的相信組織轉換的願景、瞭解組織需要新生的需求，和組織共同建立願景，並在組織轉變的過程全力的支持與協助。蘇永富(2001)指出轉換型領導的結果使組織成員有組織認同特徵 5.

(14) 組織成員對組織認同視為對領導者的報酬認知，轉換型領導對組織公民行為有正相關存在。現今組織所面臨是一激盪的環境，組織領導者必須對原有策略及理念做適度的調適及變遷，使得組織在市場上更具有競爭上的優勢 (孫本初，2001)。其台灣國際獅子會 300-E1 區的組織的領導者必須以轉換型領導面臨危機管理的領導角色，才能擁有能力處理日趨複雜的組織問題，一元領導似已不足以赴，(張潤書，1998)。轉換型領導肯定人員自我實現的需求，有自主自動的能力。領導者透過激勵與引導喚醒成自發的意識與自信心，而能心悅誠服的認同組織目標，肯定自己的未來發展，將個人私利於度外來成就組織整體事功。轉換型領導者能促使台灣國際獅子會 300-E1 區組織成員對組織認同及提昇組織公民行為。轉換型領導對組織認同影響對組織極其重要。因此，轉換型領導對組織認同影響此為本研究動機之二。 Mael & Ashforth (1992)也認為當組織認同產生時，個人會認為組織成敗與個人榮辱有密不可的關係。許士軍(1993) 認為組織的最小構成份子是個人，組織的活動也源於個人活動；組織管理，必須瞭解個人在組織內的行為，而人類行為是由需要所引發和和目標導向的，而非盲目地和隨機的。Dutton 等人(1994)則指出成員對於組產認同感時，他會以整個組織的利益為重，並產生有利於組織行為。 Brickson(2000)則從自我表徵的類型來說明，當「組織我」成為個體自我表徵的主軸時，個體的社會動機將於整個組織的利益，在此一情況下個體將產生有利於做組織的行為時。根據上述學者的看法，當組織成員對於組織認同愈高時，有助於組織公民行為的產生。非營利組織比企業組織更重視組織認同，也就是「如何把崇高的價值落實在組織和組織成員日常信念和活動中」(陳川正，2000)。台灣國際獅子會 300-E1 區分會領導幹部及會員對組織認同愈高時，將影響到整體組織成員的組織認同的成員感受、忠誠度、相似性及對組織目標狂熱。所以本研究探討台灣國際獅 6.

(15) 300-E1 區分會領導幹部及會員的成員感受對組織認同態度是否對組織具有休戚與共並對組織有強烈的歸屬感，是否對組織忠誠會熱衷於達成組織目標的動力及組織績效，組織認同對組織公民行為影響對組織是極其重要的。因此，組織認同對組織公民行為影響此本研究動機之三。轉換型領導及組織公民行為提供組織成員被尊重的心理感受，經由這種尊重自豪的感受，進一步增加個人對組織的認同(Tyler & Blader,2003)，而根據社會心理學的社會認定理論(Social Identity Theory)的觀點，組織認同的中介效果使台灣國際 300-E1 區組織成員對組織認同提升，更進一步會影響其組織公民行為態度及行為。組織認同在轉換型領導與組織公民行為之間具有中介效果，此為本研究動機四。綜觀之，本研究藉以探討台灣國際獅子會 300-E1 區為例的轉換型領導、組織認同與組織公民行為之關係研究。隨著全球化經濟帶來更多危機與契機，迫使組織大幅改善，俾能面對競爭、蓬勃發展和存活 (Kotter,2002)。面對大環境的蠶食，會員人數的流失率增加，因此，非營利組織台灣國際獅子會 300-E1 區各分會會長領導幹部必須採取轉換型領導，以前瞻性眼光為組織建立願景設定目標，進而使組織成員改變價值觀、信念以及行為，提昇組織成員的士氣與滿意度。激勵組織成員表現組織公民行為，促使組織績效與效率價值及組織目標達成。以組織認同為中介效果，影響轉換型領導、組織公民行為之間關係，使組織目標達成使命。進而改善組織發展濒臨困境與減少會員流動率與流失率，增加台灣國際獅子會 300-E1 區未來在國際化的競爭優勢展望與永續經營。本研究藉以探討台灣國際獅子會 300-E1 區為例，台灣國際獅子會 300-E1 的轉換型領導、組織認同與組織公民行為關係之研究。其研究結果提供台灣國際獅子會 300-E1 區參考。. 7.

(16) 第三節研究目的基於前述的研究動機，本研究的主要目的有五: 一、探討轉換型領導對組織公民行為的影響二、探討轉換型領導對組織組織認同的影響三、探討組織認同對組織公民行為的影響四、驗證組織認同在轉換型領導與組織公民行為之間的中介效果五、研究結果提供國際獅子會 300-E1 區參考綜合來說，本研究擬對非營利組織台灣國際獅子會 300-E1 區的組織會員為研究對象，藉由轉換型領導為前因變項，透過組織認同的中介變項，分析組織公民行為之影響性程度，希望由實證的研究，形成有效的因應模式及建議，研究結果提供台灣國際獅子會 300-E1 區參考。. 8.

(17) 第二章文獻探討為了探討國際獅子會 300-E1 區的轉換型領導、組織認同與組織公民行為的情形及相關關係，本研究深入探討非營利組織、轉換型領導、組織認同及組織公民行為的相關概念，並依文獻整理，分析個學者對非營利組織、轉換型領導、組織認同及組織公民行為的定義與定位，進而探討其關係之研究，希望藉由對台灣國際獅子會 300-E1 區分會領導幹部組織成員議題研究探討，為本研究建構出架構與假設。以下兹就非營利組織、轉換型領導、組織認同及組織公民行為等四個領域的相關文獻整理，探討非營利組織發展中所應用的轉換型領導、組織認同與組織公民行為，其關係之研究及研究假設可能影響組織績效與目標。. 第一節轉換型領導一、領導的定義「領導」是組織或企業，能達到某些共同目標及理想的重要因素之一，領導者必須讓組織中個人和群體各司其職，貢獻個人及群體的智慧與能力，為達到組織企業的目標而努力。對企業組織而言，成功的領導雖不一定是成功的唯一要件，但確實比任何其他因素更能決定成敗(黃英忠，2001)。二、領導理論的發展領導理論的研究大致可以區分為特質理論(trait theory )、行為理論 (behavior theory )和情境理論 (Situation theory ) (Robbins,1998)。特質理論發展最早，其論點認為人格特質是與生俱來的，大致以生理特質、智慧、人格、社會背景、社會特質、與任務有關的特質等方向來判斷個人是否能成功領導者。此時期的研究以 Jenkins(1974)為代表(Bass,1990)。Stogdill (1974) 將與領導才能有關的個人因素在歸納為能力、成就、責任、參與、社經地位及聲望。 (一)行為理論影響領導型態的情境因素，包括四個主要變項 : 第一、領導者特 9.

(18) 徵；第二、部屬特徵；第三、團體結構及任務性質；第四、組織因素。其主要學說有 : 1.House (1971) 的路徑目標理論 (Path-goal theory ):領導構面維持「體制型」與「體恤型」，領導者為部屬清除途徑障礙、提供必要的指導和援助，以達成目標，增加部屬感受到滿足的機會。 2.Hersey & Blanchard (1972) 情境領導理論 (Situational Leadership Theory) :領導型態為工作導向和關係導向，產生四種特定的領導型態 : (1) 告知型 (telling)—高工作-低關係；(2)說服型(selling)—高工作—高關係；(3)參與型 (participating)—低工作—高關係；(4)授權型(delegation )—低工作-低關係。 3.Fiedler 的權變理論:Fiedler (1978) 由權變理論的實驗，發現情境因素是決定領導績效的重要變數。Fiedler 認為「領導者」、「情境」與「領導效能」是權變模式的三要素。 4.Hersey & Blanchard (1988) 的三構面理論:在領導行為的兩個主要構面之外，另外加入「效能」 (effectiveness) 構面，而成為三個主要構面，稱為三構面理論。此三構面是 : (1)任務取向 (task-oriented)；(2)關係取向 (relationship-oriented )；(3)領導效能 (leadership effectiveness)。三、新進領導理論 House(1977)提出魅力領導理論，Bass(1985)提出交易型轉換型領導理論之建構與實證研究，Conger & Kanungo (1987)提出魅力型領導歸因理論與遠景型領導理論 Bennis & Nanus(1985)；Robbins(1999)等，都是相似的觀念以不同的名稱出現。Bryman(1992)將上述理論稱之為「新進領導理論」。兹將有關之理論整理如下。 (一)領導的歸因理論(auttribution theory of leadership) 研究人員發現人們總愛領導者，描述成擁有聰明和外向的個性、口才極佳、積極進取、理解力高且勤勉、奮發等特質。Yukl(1994) 認為歸因理論乃在 10.

(19) 說明已之行為之所以有不同的判斷，決定於我們所賦予的解釋。 (二)新魅力領導理論 (new charismatic leadership theory) House(1977)的研究指出，魅力型領導者具有極度的自信、支配性及對自己的信念堅信不移等三項。Bennis(1985) 在研究 90 個最有效能、最成功領導者之後，發現魅力型領導者有四種共同的能力 : 1.他們對目標有強制的遠景和理想；2.追隨者溝通理想，並使其產生認同感；3.他們專注的追求理想，他們了解自己力量，並妥善運用之。 (三)交易型的領導理論 (Transactional Leadership Theory) 在交易型領導理論中，領導者與部屬之間的關係，是一連串的交換和潛在的議價關係為基礎，當部屬依照領導者的期望來行動時，便可以收到特定價值的回報。領導者藉由角色的澄清和工作要求來建立目標與方向，並依此引導或激勵其部屬。 1.權宜的獎賞:領導者給予員工適當的獎勵與避免使用處罰，以增加員工工作的誘因；當員工完成領導者所指示的工作時，則可獲得獎賞。 2.主動的例外管:領導者隨時觀察員工並採取修正行為時，來確保工作能有效地達成。 3.被動的例外管理:當員工未能達到預期行為時，領導者使用處罰及其他修正行為來矯正實際與預期標準的落差。. 11.

(20) 四、轉換型領導定義表 2-1 轉換型領導之定義作者(年代). 定義. Burns(1978). 指「領導者與部屬彼此提升到較高的道德與動機層次」之歷程。. Bass(1985). 以領導者對部屬的影響來界定:1.部屬對於領導者懷有信賴、仰慕、忠誠以及尊敬等感覺，同時他們有動機多做一些超出預期要做的事；2.魅力是轉換型領導的必要成分，但其本身卻不足以說明轉換的歷程。. Ticky &. 指轉換型領導的特徵:1.自認自己是轉換的代理人；2.是勇敢的個體；3.信. Devanna(1986). 任人們；4.是價值的驅動者；5.是終身學習者；6.有能力處理複雜曖昧不確定性之狀況；7.有遠見的。. 張慶勳(1996). 指領導者以前瞻性遠景、個人魅力，運用各種激勵策略激勵成員提昇動機，並提升成員工作滿足的一種領導。. 洪明洲(1997). 轉換型領導是建立組織遠景、共享價值、理念等無形價值，對組織進行改造，改變組織的結構、任務、資源配置，使組織再生。. 張潤書(1998). 轉換型領導肯定人員自我實現的需求，有自主自動的能力。領導者透過激勵與引導喚醒成原自發的意識與自信心，而能心悅誠服的認同組織目標，肯定自己的未來發展，個人私利於度外來成就組織整體事功。. Robbins(1998). 轉換型領導者就是激發部屬為組織犧牲自身利益並且對部屬有深厚特別影響的人。. Yukl(1998). 是指影響組織成員在態度上與假設上產生改變，並建立對組織使命或目標的承諾。他強調領導者要赋於成員自主力來完成目標，並改變組織文化與結構，與管理策略相配合，進而完成組織目標的一種過程。. Parry (2000). 轉換型領導代表著有效率的領導，它是轉化部屬的心靈到一個有動機和肯執行的高層次境界。. 資料來源:本研究整理. 12.

(21) 五、轉換型領導理論(Transformation Leadership ) 自 1980 年代開始，學者開始研究領導者對追隨者所產生的影響力，因為有些追隨者能把組織的任務或目標置於自身的利益之上(Yukl,1998)，轉換型領導與交易型領導理論的出現可以說明這些現象，如 House (1971) 的路徑-目標理論 (Path-goal theory) 所述，屬於交易型的領導者會為部屬提供必要指導和援助，以達成目標，部屬感受到滿足的機會。轉換型領導者則鼓勵部屬將組織的利益置於個人私利之上，轉換型領導善於利用權力與情境等有利因素，激發員工求新求變的意願與能力，讓組織面對環境快速的變化時，能讓整組織作業模式，適應環境的變動。Bennis & Nanus (1985) 將具有帶領人們行動，培養部屬成為領袖，使之成為推動改革動力的領導者，稱為轉換型領導者 (一)根據 Bass & Avolio(1994)所提出的轉換型領導的行為包含「4I」:即為理想化影響、才智激發、心靈的鼓舞、個別化的關懷。 1.理想化影響(idealized influence ) 轉換型領導的領導與部屬間關係，是一種「相互影響」的關係，這種關係的產生可能基於專業上的尊重。 2.才智激發(intellectual stimulation) 轉換型領導假定成員才智能力的發揮是組織存續命脈之所繫，所以，領導者的職責在於建立一種能夠激發全體組織成員才智的互動創造過程。 3.心靈鼓舞(inspirational motivation) 轉換型領導和傳統領導其最大不同點，在於成員工作動機的啟發；除了工作動機的啟發之外，領導精神感召也一樣重要。 4.個別化關懷(individual consideration) 轉換型領導同時關注組織成員兩個面向，但更為重要的是針對組織成員的性情、能力個別差異，關懷其思想與行為的改變。一般而言，轉換型領導 13.

(22) 對組織成員個別關懷表現三方面：1.發展取向；2.親和取向；3.輔導取向。六、轉換型領導的意義與特質轉換型領導肯定人員有自我實現的需求，並有自主自動的能力，領導者透過激勵與引導，喚醒成員的自發意識與自信心，而能心悅誠服的認同組織的目標，肯定組織與自己未來的發展，置個人私利於度外來成就組織整體的事功。轉換型領導（Transformation Leadership）源自於魅力領導（Charismatic Leadership）與交易領導（Transactional Leadership）兩種理論；以交易型、魅力型領導方式為基礎，而能改變機關的組織文化。 1.交易型領導：影響力的來源得自於領導者能夠使部屬相信貢獻與報償是公平、合理的，而部屬對領導者所交付的順服與忠誠也是建立在交換互惠的基礎之上。 2.魅力型領導：影響力源自於領導者個人所具備之天賦、超世俗的人格特質。七、轉換型領導理論的發展從領導理論的發展史上來看，早期是權力取向、特質取向的領導理論，到領導行為理論注重情境因素的權變理論，過去的領導理論較侷限於技術及人際方面的追求，而忽略組織成員自我導引，自我要求的潛能，1990 年代開始有「轉換型領導」 (Transfomational Leadership ) 理論的提出 (張潤書，1998 )。縱觀領導理論自傳統派別包括特質論、行為論與權威論，乃至近代之歸因理論、魅力型領導、交易型領導以及轉換型領導，在眾多理論當中以轉換型領導在特質上最貼近現代之領導風格，因此本研究針對轉換型領導加以探討。. 特質理論. 行為理論. 權變理論. 轉換型理論. (1920‐1950). (1950‐1960). (1960‐1980). (1980‐). 圖 2-1 領導理論的演進史資料來源 :張紹勳，2002 14.

(23) 八、轉換型領導的內涵轉換型領導(Transformational Ledership)一詞，最早出現在 Burns 於 1978 年所著的「Leadership」一書當中。該書之所以稱作「轉換型」領導的原因，乃是 Bums(1988)將領導的研究焦點放在如何透過領導作用來轉換組織原有的價值觀念、人際關係、組織文化與行為模式。他認為領導是一種領導者與部屬之間相影響關係的演進過程，領導者與成員共同致力於才智激發 (stimulation) 與心靈鼓舞(inspiration ) 來帶動組織變革，透過此一歷程，領導者與部屬工作動機與合作道德得以提昇，同時也能促進組織社會系統的改變與組織體制的變革 (Burns,1978 )。 Bass (1985) 指出轉換型領導是指成員對領導者具有信任、尊重、忠誠等感覺，領導者透過改變成員的價值與信念、開發潛能、給予信心等方式來提高成員對組織目標的承諾，並產生意願與動機，為組織付出個人期望外的努力。同時，領導者並激勵員工提升其需求層次，啓發員工對自我行為的自覺意識，而非將自我行為建立於獎懲系統的交換行為上。 Bass (1985)再以領導者對部屬影響的角度說明轉換型領導者是透過下列三種途徑來達成轉換型目的 : (1) 提升部屬對工作結果重要性之意識層次；(2) 鼓勵他們能夠團隊、組織或政策而超越自我利益；(3) 激勵他們增進信心，逐漸將他們存在需求提升到成就或成長需求。九、轉換型領導指標 Bass & Avolio (1994 ) 在「Improving Organizational Effectiveness」一書明確指出當領導者表現出以下幾種行為時，即是轉換型領導行為 : (1)領導者能激勵成員以新的關係來看他們的工作。 (2)領導者協助成員展本的能力於潛能，以達到更高一層的需求層次。 (3)使成員意識到工作結果的重要性。 (4)領導者能引發團體工作的意識與組織願景。 15.

(24) (5)引導成員以組織或團體合作為前提，並超越本身的利益需求，以有利於組織的發展。十、轉換型領導的主要內容 Bass 與 Avolio (1997)將轉換型領導的行為定義，其具有四個特徵，說明其 (一)理念的影響(idealized influence ) 理念影響又可分為理念的特質影響(idealized influence attitude)與理念的行為影響(idealized influence behavior)領導與組織成員的一種互動過程，領導者影響力的不是因為職位的權力，而是基於對領導者的角色的認同，專業上的尊重，社會上的影響力，使得領導者可以價值理念傳達並鼓舞組織成員的信心關係，激勵工作士氣來達成組織目標，其具備以下四種特質: 1.自信、自尊(self-confidence) 這項特徵是魅力型領導者最主要的共同特徵，領導者以此建立良好的形象，維持組織成員對領導者的信心。 2.自主(self-determination) 魅力型領導者常有超人的自主能力，以此而能掌握自己的命運。 3.轉換的能力(transformational abilities) 魅力型領導者能洞悉組織成員的需求、願望價值觀，並且具有說服性的語言，行動來喚起組織成員對領導者期望的滿足。 4.解決內在衝突(resolution of internal conflict) 魅力型領導者對自己所認同的價值能有確定認知。因此，產生內在衝突與感情衝突的情形較少。 (二)個別關懷(individual consideration) 領導者會關心組織成員的發展需求，提供每一個組織成員有自我實現的機會，同時幫助組織成員開發出未來的最大的潛能成長需求。轉換型領導對組織成員個別關懷表現於下列三方面： 16.

(25) 1.發展取向(development orientation) 領導者對組織成員的潛能進行瞭解並加以評估，以確定組織成員能勝任目前的工作或使其能在未來的職位上但負更大的責任。另外，領導者會運用授權的式提供具有挑戰性的工作給組織成員，增加其在工作上的責任感。 2.個別化取向(individualized orientation) Zaleznik(1977)指出領導者與組織成員的情誼關係，對組織領導能力的發展有重要的影響。領導者與組織成員保持親近關係，可以瞭解組織成員的屬性與特殊需要。領導者與組織成員個人關懷也能提供決策時的資訊管道，在經由與組織成員互動中，知悉組織的事，或知悉組織組織成員對事件反應及關心程度，進而讓彼此有機會對問題的本質詳加瞭解或澄清，建立領導者與組織成員之間的互信與良好情誼。 3.輔導取向(mentoring orientation) Bass(1985)提出，輔導計畫可發展出促使新成員儘早進入狀況及不易離職，進而讓組織成員對工作投入，融入其他成員的工作行列。 (三)精神的鼓舞(inspirational motivation) 精神的鼓舞透過領導者的鼓舞的過程，喚起與提升組織成員追求成功動機。組織文化的觀點認為轉換型領導最重要的功能之一，在於塑造組織內部的價值領導者從事組織文化與價值的轉化，使組織成員能開放的學習，建立起不斷自我超越的信念。其管理的重心，經由單純獎懲機制的運用。領導人的角色，不單只是帶領組織成員達成既有的目標，更重要的是管理者應具有帶領組織達成轉換型的能力和接受不同環境下的挑戰。Bass(1985)指出，鼓舞性領導者為了取得組織成員情感上的認同，會經由以下過程影響組織成員。 1.行動取向(action orientation) 領導者以行動取向對抗官僚體制的限制，贏得組織成員精神上的認同。. 17.

(26) 2.建立信心(confidence building) 領導者關心組織成員的工作，肯定組織成員的工作能力。 3.鼓舞信念的深處(inspiring belief in the cause) 領導者必須將組織成員個人靈深處激發 4.運用期望效應(making use of the pygmalion effect) 領導者透過期望的鼓舞，激勵組織成員達成其所望的目標。 (四)智能的啟發(intellectual stimulation) 智能的啟發是一種促組織成長與變遷，提升組織成員對自認知，並增進工作能力的一種影響方式。Bass(1985)指出，為了組織變革，領導者必須接受新的觀念並提供創新的解決方案，期待成員在面對問題的解決能力上，有不斷提的處理的能力。QUINN & HALL(1983)研究中，歸納出四種領導者的智能啟發的方式。其中理想型導向以組織成員的成長取向，而存在型導向是關注於創造力，此二類型是轉換型領導者所採用的方式: 1.理想型導向的智能啟發:理想型的領導者求學習、成長、重視適應性、直觀與妥協與運用。 2.存在導向的智能啟發:此類型的領導者關心安全、信任與團隊合作的提昇。認為只有在正式與人性的互動過程中，不同的觀點才能獲得認同。 3.理性導向的智能啟發: 理性導向的領導者傾向有強烈的成就動機，重視個人才能與獨立性在決策過程重視效率的。 4.經驗導向的智能啟發: 經驗導向的領導者是謹慎保守的，以嚴謹、精確、較長時間收集資訊尋求最佳的問題解決方案。十一、小結 Bass (1988)之研究，轉換型領導與組織績效有正向關係的存在，轉換型領導更是以超越期望的表現作為增加組織成員信心與提升組織之目標。轉換型領導、組織認同與組織公民行為皆有關係，因此，本研究在領導型態方面採取「轉換型 18.

(27) 領導」為研究。本研究係以台灣國際獅子會 300-E1 區各分會會長領導幹部及會員為研究對象，而轉換型領導的構面以 Bass & Avolio (1997) 1.理念的影響 (idealized influence)；2.個別關懷 (individualized consideration)；3.精神的鼓舞(inspiration motivation)；4.智能的啟發 (intellectual stimulation) 此四個構面為轉換型領導衡量基礎研究。. 第二節組織認同一、組織認同 Patchen ( 1970 )認為 :「組織認同是由相似成份、成員成份、忠誠成份三種現象交互形成」。組織認同更是非營利組織無物工作動力來源，非營利組織的營運工作除了建立合理制度、爭取豐沛資源、規劃服務目標之外、吸收優秀成員、提升工作士氣、也是管理工作重要一環，而吸收優秀成員、提升工作士氣、組織成員對組織能夠認同。」梁雙蓮 ( 1984 )認為 :「組織認同是個人目標交互作用，成員對組織所產生的主觀情感聯繫」。對於組織認同深入研究分析，其可能的貢獻，將不僅適用於企業組織，同樣對非營利組織管理工作亦會有很高的考價值。因為這些非營利組織也都面臨到「如何把理想崇高的價值觀，落實在組織和成員日常的信念和活動中」( 陳川正，2000 )。「所謂認同」(identity)代表一人對於所服務之組織具有隸屬感程度。作為團體成員之一，是否感到具有價值，並加珍惜這一地位。」(許士軍，1988 ) 二、認同 (identification )的起源 Johnson & Heimberg (1999 ) 認同的名詞之由來可以追溯到 (Lasswell,1965) 之政治學理論，其推論此一名詞來自 Freud。Freud 對認同的定義是 : 對另一個認情感關係的最初表達。Freud 區分「認同」為原始認同 (primary identification ) 與衍生認同 (secondary identification )，原始認同指最初未被分化的知覺，將外在客觀視為自己的一部分；衍生認同是指能將自己從外在客體中分離出來。 19.

(28) 三、組織認同的意涵組織認同(organizational identification)即為一種社會認同(social identification) 的特殊形式，也就是個人認為自己是某一個特殊團體的一員。當一個人認同某一團體時，他會知覺到自己屬於該團體(Ashforth & Mael,1992)。在營利組織中以績效目標、績效考核、有利潤目標、組織層級、指揮系統等多項機制、媒介在組織管理和人力資源管理促進組織成員達成統合、控制、協調的工作。但在非營利組織其差異特性，如果組織無法使組織成員及社會大眾凝聚共識「認同組織、認同使命」奉獻人力、財力、物力成為組織源源不絕的新生動力，如果組織內部的人力資源是烏合之眾，組織無法發揮團結力量，組織將很困難達成組織目標，組織將無法永續經營。由此可知，「組織認同」是非營利組織營運循環核心。陳正川(2000)認為:「組織認同可作為組織目標與組織經營活動的中間媒介」，也就是說:「以組織認同來有效的指導所有經營活動」不論是對組織或是任何其他元素認同，都是一種個人將自己與社會上的元素相連結的一種動態過程 (Cheney,1983)。組織認同的發展過程可由社會認同理論 (social identity theory) 進行分析而有所瞭解。根據社會認同理論之內涵，個人自我概念 (self-concept) 乃是由個人認同(personal identity)和社會認同(social identity)所組成(Tajfel,1971)。 Deschamps & Devos (1998) 之研究認為，個人認同是指個人特色或明顯的性格，也就是每個人都會有獨特的特質使得與他人有所不同。而社會認同則指個人知覺到屬於社會範疇(social categories)中的某一團體，個人會知覺到自己和這一個團體成員有相似的背景。當個人對一個團體的認同愈強，就會使得該團體與其他團體有顯著的差異(Turner,1982) (引自 Ashforth & Mael,1995)。例如:增強了我們的個人認同，在同時也會和所認同團體中的人們產生交互作用而使得我們的社會認同突顯。社會認同理論認為一般人都會想要維持自己的正面形象，而且為了增強社會認同，一般人會使自己的團體處於優勢。 20.

(29) 四、組織認同的定義表 2-2 組織認同的定義學者. 年代. 定義. Patchen. 1970. 組織認同是與成員共享目標或經驗、有團結感及身為組織一分子的感覺，以及組織成員互相支持與彼此忠誠，相似成分、成員成分、忠誠成分此三種現象交互形成。. Hrebiniak & Alutto. 1972. 組織認同由於是個人與組織之間在賭注或投資(side-bets or investment)有交易或改變的結構性現象。. Porter & Smith. 1976. 組織認同是個人對特定組織的認同和投入的相對強度。. Salancik 等人. 1977. 組織認同係個人因受制於自己過去的行為，所產生的一種對組織的投入，是一種調適行為。. Mowday 等人. 1982. 組織認同係指個人對某一特定組織認同及投入之態度傾向的對強度，它具有二個構面:(1)價值認同:深信組織目標及價值；(2)努力認同：願意為組織投入高度的努力。. 梁雙蓮. 1984. 組織認同是個人目標與組織交互作用後，成員對組織所產生的主觀情感聯繫。組織認同可使組織成員接納組織目標與價值，並對組織產生休戚感、牽連與忠誠意願。. O’Reilly &. 1986. Chatman. 組織認同來自於心理依附(psychological attachment)中的兩個向度，一是認同(identification)，及個人對組織及價值感感到驕傲的程度；一是內化(internalization)，是指個人將組織的價值內為自己所有的程度。. 許士軍. 1988. 所謂認同代表一個人對於所服務組織具有隸屬感程度。. Mael & Ashforth. 1989. 引用社會認同理論(social identity theory,SIT)，認為組織認同是人們以組織成員的身份定義自我的一種狀態，或是一種歸屬於群體的知覺。. Dutton,Dukerich,. 1994. & Harquail. 組織認同是心理情感的一種形式，當組織成員認為自我特質與組織特質一致時，就產生組織認同。. 資料來源:本研究整理. 綜合以上學者的分析，本研究將組織認同定義為:成員受組織吸引，在不知不覺中，心裡接受所服務組織的價值模式，使自己覺得隸屬於該組織，並珍惜這一地位，即是組織認同。 21.

(30) 五、組織認同的作用組織認同依據他的作用可分為「對內凝聚」與「對外擴張」二個主要方向: (一)所謂「對內凝聚的組織認同」是指 : 組織成員不斷地加強的凝聚在組織使命中，共同致力於組織目標的行為。「對內凝聚」的結果，除了使組織目標迅速達成外，成員間培養出一種相當密切相當深厚的人際關係，甚至延伸組織活動以外的私人生活領域互動。 (二)所謂「對外擴張的組織認同」是指出:組織活動，在面對組織外部目前並非成員的社會大眾時，設法轉化他們的原先認同，得到他們心理上的支持，更進一步設法讓他們自願變成該組織的新成員。六、組織認同的層次認同問題成為組織活動的核心，而且「自我認同、群體認同、組織認同」三個層次彼此緊密相關，兹分別論述: (一) 自我認同 Maslow(1954)的需求階層理論，歸納為五種基本類別，即生理需求、安全需求、尊重需求和自我實現之需求。其中社會(愛與被愛、友誼、歸屬 )需求，尊重(自重，受重)需求，自我實現(企望成為自己所希望成為的人 )需求等「個人想要」的動機即是自我認同。 (二) 群體認同「兩個以上組織成員，共同具有群體意識，並發展某種共同遵守規範，彼此得以規範接觸與溝通，滿足某方面的需求為目的」(許士軍，1988 ) 這就是群體。組織成員間密切互動，其實就是群體認同。群體中同儕力量，能夠強有力去影響他人的看法、態度、感情和行為。而群策群力可達成群體目標。 ( 三 )組織認同每個人無論是對個人、群體或是對組織的認同，皆是漸進發展的，成員對組織認同才能產生組織效命的動力，達成組織目標。 22.

(31) 七、組織認同構面 (一) Miller et al(2000)組織認同構面作為衡量基礎: 1.成員感受(membership):組織成員的一種歸屬感，強烈的感情或情緒的吸引做為組織的成員感到榮耀。 2.忠誠度(loyalty):對組織具忠誠度及對組織的目標狂熱。 3.相似性(similarity):認知具有相似的特質及願意分享價值與目標。 (二) Patchen(1970)認為組織認同是交錯編織而成的現象，構面如下: 1.相似性(similarity):組織成員特質與組織具有高度的相似性，或與其他成員有共享目標或經驗。 2.成員成份(membership):組織成員與組織休戚與共，團結一致的情感，並對組織有強烈的歸屬感，以身為組織內部組織成員為榮。 3.忠誠度(loyalty):組織成員彼此相互支持與彼此忠誠，而對組織忠誠的組織成員也會熱衷於組織目標的達成。 (三)梁雙蓮( 1984 ) 所提出的組織認同的研究構面，其所代表的內容為 : 1.休戚感 ( cohesion ):成員接納組織目標、介入並關注組織工作，自覺與組織融為一體，並分享組織的榮辱與成敗。 2.牽連感 ( involvement ):成員經常參與組織活動，視組織工作為生活的一部份，自認在組織居重要角色。 3.忠誠感 ( loyalty ) :成員被組織吸引，自認與組織目標一致，對組織盡忠職守，並願為組織目標努力奉獻。 4.疏離感 (alienation ) :成員自認在組織中人際關係不和諧，疏離工作無力感，不信任他人，自拒於人，對組織冷淡，缺乏凝聚力。 (四)Smidts,Pruyn & Van Riel(2001)歸納出組織認同可分為兩個部分: 1.認知成份(cognitive component):組織成員認為屬於該組織與組織命運相結合，認知揭露組織成員認為自己內界限，對組織有歸屬感。 23.

(32) 2.情感成份(affective component):組織成員對組織產生正面印象的榮譽感、榮耀感，並確認屬於組織的感覺影響因素。這項因素自與組織成員加強動機有強烈的相關。八、組織認同(organizational identification)相關理論個體因不同理想或不同抱負、動機進入組織希望組織能滿足其需要，而組織進用成員也是希望組織成員能完成組織目標，在此組織成員的「交相互惠」的原則下才有組織認同(梁雙蓮，1984)。組織理論概述如下: (一)誘因貢獻模式(Inducement-Contribution Model) 此一模式是由 March & Simon (1958)所提出，此模式指出組織成員的動機可分為誘因貢獻，當組織成員認為報償所構成的誘因愈大，則組織成員對組織的貢獻也愈大，但每位組織成員在尋求擴大誘因減少貢獻，亦即當報償誘因減少時，組織成員對組織及作的努力減少並設法逃避作或離開組織。組織成員因貢獻所得報償又可分為內在報償(intrinsic rewards)及外在報償 (extrinsic rewards)兩種，前者如自尊或自我實現等；後者如薪俸、職位、安全保障或公開受表揚等。許多學者均認為外在報酬的增加，會提高對組織的向心力，尤其是薪水的增加特別顯著，薪水的增加會提高個人對組織的滿意度(March & Simon,1958；Porter & Lawler,1968)。. 24.

(33) 九、小結陳正川(2000)認為:「組織認同可作為組織目標與組織經營活動的中間媒介」，也就是說:「以組織認同來有效的指導所有經營活動」不論是對組織或是任何其他元素認同，都是一種個人將自己與社會上的元素相連結的一種動態過程 (Cheney,1983)。本研究係以台灣國際獅子會 300-E1 區各分會會長領導幹部及會員為研究象，組織認同採用 Miller et al(2000)組織認同做為衡量基礎: 1.成員感受(membership):組織成員的一種歸屬感，強烈的感情或情緒的吸引，做為組織的成員感到榮耀。 2.忠誠度(loyalty):對組織具忠誠度及對組織的目標狂熱。 3.相似性(similarity):認知具有相似的特質及願意分享價值與目標。. 25.

(34) 第三節組織公民行為一、組織公民行為的意義對於組織民行為一般性定義，以 Organ(1990)指出，所謂組織公民行為乃是「組織中有意義的行為和展現，這種行為既非以正式的角色義務為基礎，也不受契約的交換限制。非正式的奉獻出現這種行為的人在選擇提供或抑制時，並不考慮制裁或正是的誘因的因素。」。Konovsky & Paugh (1994)指出，「組織公民行為是一種員工的行為，這種行為超越了職責的要求，他是自主裁量的，而且不在組織正式酬賞的範圍之內。」Lin,Graham & Dienesch (1994) 指出:組織公民行為的廣義概念，包括傳統自我角色時的工作表現，超越組織功能角色行為與負責及充分的組織參與政治行為。Robinson & Morrison (1995)則從心理契約的角度 (psychological contracts)指出「組織公民行為是超越員工與雇主契約協議的所有行為」。組織公民行為概念有以下特性: 1.組織公民行為是外顯的行為顯現；2.組織公民行為是一種外角色行為；3.組織公民行為是組織中正面的利社會行為；4.組織公民行為不受組織獎懲制度的規範。所謂組織公民行為是組織成員超越組織正式角色行為，相對於具有其強制性和規範性的組織正式職務規定或工作說明書，這種行為是組織成員的自發性的展現，而且這種行為對於組織績效或效率具有動的正面意義。展現此種行為的組織成員通常不會立即會直接受到組織的獎勵；未展現此種行為的組織成員也受不到組織立即或直接地懲罰。總而言之，組織成員展現這種對組織運作有利的行為，完全是出自的意願。與組織的正是獎懲機制無關。二、組織公民行為定義在今日組織所面臨的競爭環境詭譎多變，組織要能順利運作，最主要的關鍵在於人的因素，組織除了重視創新、彈性以因應環境變遷之外，對於績效的衡量也不僅是注重生產力、工作表現、工作行為等一般角色內的行為及一些工作角色. 26.

(35) 外的行為也漸漸被重視，並視為組織績效衡量的指標之一，組織成員更要能展現出「角色外行為」統稱組織公民行為。 (一)Bateman & Organ (1983)依據 Kate & Kahn (1966,1978) 的觀念「將成員的角色外行為」正是定義為「公民行為」(citizenship behavior)，這些行為是難以測量的，對他人的貢獻往往大於個人所得，甚至會因此而犧牲自我，這些行為是指「未有正式作明書，但為組織所需要者」，也就是說此種行為並未在組織中正式規定或是經由契約的約定而來，是成員在不考慮組織認可或獎勵的前提下主動自發的對組織有利的行為。 (二)Smith,Organ, & Near (1983)所提出的第三種組織行為稱之為「組織公民行為」，定義是成員的行為所要求的標準，此行為是自動自發的，而且不包括在組織正式酬賞制度中，因此，成員的行為非為組織正式酬賞制度所承認，但整體而言此行為確有利於組織績效。 (三) Organ (1988)定義組織公民行為是組織成員無條件及超越角色的行為，雖然組織沒有明確或正式的獎懲或懲罰，整體而言這些行為能夠改善效率或效益，而使組織獲得利益。任何組織系統的設計均不可能完美無缺，因此，若只靠成員「角色內行為」，可能很難達成目標，必須仰賴成員主動執行「角色外行為」，促使組織目標達成。 (四) Organ (1990)定義為:組織公民行為是指規定於成員正式的角色義務中或是並未藉由契約的約束，而且組織正式酬賞制度並未直接承認成員角色外的克制行為，但為組織所需要，且整體而言卻是有利於組織效率提昇。 (五)Williams & Anderson (1991)的定義:將組織民行為分成兩類: 1.朝向組織公民行為:指成員為組織利益努力而表現出的行為。 2.朝向個人公民行為: 指成員在工作上，願意主動幫助別人，關心其他成員，藉由彼此幫助而間接使組織獲利的行為。. 27.

(36) (六)Moorman & Blakely (1995)提出組織公民行為，通常是成員支持群體或組織利益的表現，雖然成員或許不會直接得到個人利益。組織自發行為與組織公民行為都是功能性的行為，但不同的是組織自發行為部分是正式酬賞制度所認同，但是組織公民行為卻不直接受到影響。 (七)Moorman & Harland (2000)指出組織公民行為表現，主要是基於社會交換理論，相對於經濟交換，雙方是基於信任基礎，由非特定與非正式的約定所組成。例如組織對待組織成員的方式，與組織成員組織認知其承諾是一致性時，組織成員會表現出組織公民行為。 (八)Bowler (2006)指出:組織公民行為(organizational citizenship behavior) 雖然未必所有的組織公民行為都支持組織的目標，但組織公民行為確信是對組織的目標有幫助。三、國內相關文獻界定 (一) 黃國隆認為，組織公民行為係組織的正式酬賞制度並未直接承認，但整體而言有益於組織運作成效的各種行為。此類行為通常未涵蓋於成員角色要求或工作說明書中，成員可自行取捨。例如協助同事、不生事爭利等皆屬之。(許士軍，1988) (二)林淑姬(1992) 參考了 Organ(1988)的架構以及 Podsakoff et al.(1990) 之問卷，並發展本土組織公民行為量表。 1.認同組織:指組織成員努力維護組織形象，積極參加有關組織活動及會議，主動提出有建設性的方案對待組織有利行 2.協助同事:指組織成員在工作上樂意協助同事，並能夠主動參與協調溝通等行為。 3.不生事爭利:指組織成員部會為了謀取個人利益，而從事可能破壞組織和諧的政治行為。. 28.

(37) 4.公私分明:組織成員不會利用上班時間及公司資源處理私人事務之行為。 5.敬業精神:指組織成員工作認真、出勤表現良好、遵守公司規定等超越組織基本標準之行為。 6.自我充實:指組織成員為提升作品質，而努力自我充實之行為。在這六個構面中，「協助同事」、「敬業守法」與 Organ(1988)最初提出的「利他行為」 (Altruism)、「盡職行為」(Conscientiousness)相當附合。 (三)許道然 (2001)認為公部門與私部門的特性不同，對於 Organ 所提出的組織公民行為五構面，採用 Van, Graham & Dienesch (1994)等人、Williams & Anderson (1991) 與林淑姬 (1992)的觀點，重新編製是當的公部門組織公民行為量表: 1.敬業:指組織成員對所擔任的業務，能積極、主動從事，負責盡職。 2.樂群:指組織成員與組織情她成員能和睦相處，不與人發生無謂爭議。 3.守分:指組織成員自我要求扮演角色，並展現非強制性或自發性的力組織行為。 4.忠誠:指組織成員對組織認同或承諾態度。 5.參與:指組織成員對組織事務表示高度的興趣，讓自己保持消息靈通，對組織的治理欲以完整的投入。 6.熱心:指組織成員自發性地協助同事、長官或洽公訪客的意願。 (四)許道然 (2001) 認為組織公民行為有下列四種特性: 1.組織公民行為是外顯的行為呈現。 2.組織公民行為是一種外角色行為。 3.組織公民行為是組織中正面的利社會行為。 4.組織公民行為不受組織獎懲制度規範。. 29.

(38) 四、國外相關文獻界定 (一)Farh et al.(1997) 根據 Organ(1988)針對華人文化為背景研究發展出五個組織公民行為構面: 1.組織評價 (identification with the company) 即組織成員對外傳遞組織正面的訊息，捍衛組的聲望。 2.有利同僚 (altruism toward colleagues) 指幫助其周遭人員，對解決組織相關的任務及困難有效果。 3.盡職行為 (conscientiousness) 指在出席、遵守相關規定及努力工作等成員超過組織最低的職務要求。 4.人際關係協調 (interpersonal harmony) 指組織成員避免為追求個人權利及獲得，對其他成員或組織造成傷害的影響。 5.保護組織資源 (protecting company resources) 指組織成員避免有濫用組織政策及資源，為個人所用的負面行為。 (二)Smith,Organ, & Near, (1983)經由因素分析將組織公民行為分成兩個構面 1.利他助人(altruism):為一種直接針對其他同事的幫助行為。 2.一般性順從(general compliance):具有所謂「好公民」症候群，其有益的行為並非針對個人，而是指針對整個組織系統。 (三)Bateman & Organ (1983)首先舉出一些成員行為，作為組織公民行為概衡量，包括對部門提出建設性的意見與改善計畫、幫助新進成員、善用與維護資源、容忍公司內同事之間的抱怨與減少衝突等，成員對於工作之外自發的行為。 (四)Organ(1988)提出組織公民行為五大構面 1.利他行為(Altruism):在組織中直接幫助組織成員的行為，對於組織特別有助益。 2.盡職行為(Conscientiousness): 對組織有助益，而非針對個人或群體行為。 30.

(39) 3.公民道德(Civic Virtue): 包括參與會議組織、主動關心與參與組織的決定及政治性活動，或者表達意見。 4.運動家精神(Sportsmanship):容忍組織中不理想的情形，不會抱怨發牢騷。 5.謙恭有禮(Courtesy):能主動知會組織成員與傳統訊息，以避免問題的發生 (五)Williams & Anderson (1991)發展組織公民行為兩個構面模型 1.朝向組織的公民行為(Reflecting organizationally directed organizational citizenship: OCBO):有利於全體組織的組織公民行為，如充分地履行角色要求，並超越最低限度水準要求。 2.朝向個人的公民行為(Reflecting individually directed organizational citizenship behavior :OCBI):及時有利於特定的個人，而經由這方式對組織有所貢獻的組織公民行為，如幫助其他人處裡有關組織關任務或問題。 (六)Moorman & Blakely (1995)研究人格特質與組織公民行為關係研究，組織公民行為構面進行探討 1.成員互助(Interpersonal Helping):成員直接或間接的協助他人，以加強個人表現，最對組織有所貢獻。 2.個人自發性(Individual Initiative):在組織中與其他成員溝通，以改善個人或群體的表現。 3.個人改造(Personal Industry):延伸到個人任務的表現，超過責任的要求。 4.忠誠推行(Loyal Boosterism):對外推廣組織的形象。 5.盡職行為(Conscientiousness):對組織有助益，而非針對個人或群體。 (七)Netemeyer、Boles、Mclee 與 Mcmurrian (1997) 則區分為四個構面 1.運動家的精神 (sportsmanship):是指成員忍受不理想情況的程度。 2.公民道德 (civic virtue) :是指成員會主動關心及參與組織各項活動。 3.職業道德 (conscientiousness) :是指成員表現超越角色需求行為。 4.利他主義 (altruism) :指成員願意花費自己的時間，自動幫助其他成員完成 31.

(40) 任務而不求回報。 (八)Podsakoff et al (2000) 提出組織公民行為構面 1.助人行為 (helping behavior)。 2.運動家精神 (sportsmanship)。 3.組織忠誠 (organizational loyalty)。 4.組織順從 (organizational compliance)。 5.個人主控權 (individual initiative)。 6.公民德行 (civic virtue )。 7.自我發展 (myself development)。 (九)Blower(2006)研究組織公民行為價值時，提出組織公民行為為構面: 1.個人改造(Personal Industry)。 2.忠誠推行(Loyal Boosterism)。 3.個人自發(Individual Initiative)。 4.成員互助(Personal Helping)。. 32.

(41) 五、組織公民行為構面表 2-3 組織公民行為構面發表時間. 研究學者. 組織公民行為構面. 1983. Bateman,T.S &. 認為組織公民行為是一個整體概念. Organ,D.W. 1983. Smith,C.A,. 1. 利他助人. Organ,D.W.&. 2. 一般性順從. Near,J.P. 1988. Organ,D.W.. 1.利他主義；2.盡守本分；3.運動家精神； 4.事前知會；5.公民道德。. 1991 1992. Williams,L.J &. 1. 朝向組織的組織公民行為；. Anderson,S.E.. 2. 朝向個人的組織公民行為. 林淑姬. 1.認同組織；2.協助同事；3.不生事爭利； 4.公私分明；5.敬業守法；6.自我充實。. 1997. Farh, J.L.. 1.認同組織；2.協助同事；3.盡職行為；4.. Early,P.C.,&. 人際關係和諧；5.保護組織資源。. Lin,S.C. 1.助人行為(helping behavior)。 2000. Podsakoff et al.. 2.運動家精神(sportsmanship)。 3.組織忠誠(organizational loyalty)。 4.組織順從(organizational compliance)。 5.個人主控權(individual initative)。 6.公民德行(civic virtue)。 7.自我發展(myself development)。. 2001. 許道然. 1.敬業；2.樂群；3.守分；4.忠誠；5.參與； 6.熱心。. 資料來源:本研究整理. 33.

(42) 六、組織公民行為的理論基礎 Bateman & Organ (1983)指出組織公民行為的理論基礎是社會交換理論與個體的正面情感，隨著理論與實證經驗的累積，許多學者提出不同的分析概念。 George C. Homans 是社會交換理論的創始者，經 Peter Blau & Richard M.Emerson 發揚光大；Robinson,S.P. & Morrison,E.W.兩人(1995) 提出心理契約 (psychological contract) 觀點；Van Dyne,L.,Graham, J.S.,Dienesch, R.M 等人 (1994) 提出協同關係觀點 (covenantal relationship) ，對於組織公民行為的理論基礎有所貢獻兹將相關理論基礎列舉如下： (一)社會交換理論(social exchange theory) 1.Organ (1984)依照社會交換理論的觀點，當行為者從社會交換理論關係獲得某些利益或好處，會以自己能夠控制的方式回報，而組織公民行為可能就是成員的回報。 2.成員與組織之間的換關係奠基於信任之上，依照社會換理論觀點，當行為從社會交換關係中獲得利益時，會以組織公民行為方式回報。 3.在交換過程中每一個成員都有追求利潤最大動機。組織成員之關係點基於信任上，依照社會換理論的觀點，當行為者從社會交換關係縣獲得某些利益時，能會以組織民行為的上回報。 Niehoff & Moorman (1993) 更進一步指出，在組織公民行為的構面中，程序公正所扮演的角色更甚於分配公正。組織成員如能對程序公正抱持信任的態度便能與組織建立起以信任為基礎的交換關係，並以組織公民行為作為回饋(許道然，2002)。 (二)心理契約觀點 (psychological contract) Brook(1999)心理契約乃個別成員及其服務組織彼此之間所抱持的相互期望。 Robbison & Morrison(1995)認為，組織成員之所以展現其組織公民行為是由於他們關係界定為社會交換理論，當他們察覺組織公民行為的存在時，會互惠地以組 34.

(43) 織公民行為作為回報。心理契約與商業契約不同，它純粹是一種心理狀態，不以文字呈現，沒有過具體協商(許道然，2002)。 (三)協同關係觀點(covenantal relationship) 協同關係是一種基於開放性承諾，互信任與共享價值觀等特徵所互動進而建立的一種交換關係。Van Dyne(1994) 等人將協同關係的概念引用於組織中，並以協同關係做為組織公民行為的理論基礎。許道然(2002)研究指出協同關係強調組織成員對組織價值的接受與內化，而心理契約則未涉及到價值觀念的部分。表 2-4 組織公民行為理論組織公民行為理論. 心理契約. Rousseau 1993. 協同關係. Inkeles 1969. 交換理論. Blau 1964. 經濟交換. 意指建立一個明列交換物數量的契約上，雙方明確行為核准時間，獲致協議。. 社會交換. 意指雙方建立在信任上，社會交換是一種整體性、廣泛性、開放性的公正概念。. 主動民行為模式. 意指互動的各方，基於開放性承諾、相互信任和共享價值觀等特徵，所建立關係。其內涵包括:服從、忠誠、參與三個行動模式。. 任用關係. 意指當成員知覺到組織違反心理契約時，則會抑制組織公民行為，因而減少對組織的貢獻. 社會關係. 資料來源:林永欽，2004. 七、組織公民行為對組織的影響 (一)組織公民行為可以提昇組織績效 Podsakkoff & Mackenzie(1997)組織公民行為之所以受到實務管理的重視，原因在於它扮演著潤滑組織機器與降低摩檫的角色。管理者可以更多時間用在生產性活動，如規劃、排程、解決問題和組織分析之上而無須花時間和精力浪費在取得組織成員的合作上面。具有組織公民的組織成員有出席會議的意願且提出增進團體效能的建議，並可以提升新進人員的績效的質量和數量。因此就長期而言，將有助於團體績效的提昇。 35.

(44) (二)組織公民行為可以降低離職率 Chen & Hui(1998)指出，組織公民行為意味著組織成員對組織主動投入，組織公民行為可以衡量組織成員與組織之間的距離。一個具有高組織公民行為的組織成員，其與組織社會距離較小，離職率傾向就愈低。 (三)組織公民行為會影響主管之績效考核 Organ(1988)指出，組織公民行為的定義是強調組織公民行為是行為者，一種無怨無悔、無私物慾的自發性利組織社會行為，它與組織正式酬賞機制無關。主管之績效考核會以組織公民行為評量的基礎，其主要原因，敘述如下: 1.互惠規範(norms of reciprocity)。 2.基模觸發情感模式(model of schema-triggered affect)。 3.認知過程論(cognitive processes)。 4.歸因理論(attribution theory)。八、小結許道然 (2001) 認為組織公民行為有下列四種特性:(1)組織公民行為是外顯的行為呈現；(2)組織公民行為是一種外角色行為；(3)組織公民行為是組織中正面的利社會行為；(4)組織公民行為不受組織獎懲制度規範。綜合歸納上述文獻，本研究將組織公民行為定義為，組織成員是自發性產生超越組織功能角色行為，支持群體對組織有利並且表現於組織績效提昇，進而促進組織目標達成的組織公民行為。本研究係以台灣國際獅子會 300-E1 區各分會會長領導幹部及會員為研究對象，而研究的組織公民行為的構面以 Farh et al.(1997)根據 Organ(1988) 針對華人文化為背景研究發展出五個組織公民行為構面作為組織公民行為衡量基礎: 1.組織評價 (identification with the company) :即組織成員對外傳遞組織正面的訊息，捍衛組織的聲望。 36.

(45) 2.有利同僚 (altruism toward colleagues) :指幫助其周遭人員，對解決組織相關的任務及困難有效果。 3.盡職行為 (conscientiousness) :指在出席、遵守相關規定及努力工作等成員超組織最低的職務要求。 4.人際關係協調 (interpersonal harmony) :指組織成員避免為追求個人權利及獲得，對其他成員或組織造成傷害的影響。 5.保護組織資源 (protecting company resources) :指組織成員避免有濫用組織政策及資源，為個人所用的負面行為。. 37.

轉換型領導、組織認同與組織公民行為關係之研究 以台灣國際獅子會300-E1區為例

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