Fiol and Lyles(1985) 將組織學習認為是組織在生存奮鬥的過程中，所 獲取有關外在環境的知識，進而調整組織活動，
Argyris and Schon (1977) 組織學習意指錯誤的偵測與矯正之程序，且可以 分為單輪學習、雙輪學習與再學習。
Huber(1991) 組織透過資訊的處理改變潛在行為的範圍即稱 為組織學習。
McGill et al. (1992) 組織學習的過程是藉由改變資訊被處理的方 式，以求能反應新的資訊，並比較不同的學習方 式所造成的影響。
Haeckel and Nolan (1993) 組織學習的過程包括資料模式、預測模式或程序 模式等各種資訊模式改變的程序。
Garvin (1993) 組織學習是組織創造、獲得與傳遞知識，並進而 修正其行為以反應新的知識與動察力的過程。
Meyers (1990) 組織學習是企業對於內部或外部環境刺激，進行 察、評估、及行動的能力。
Dodgeson (1993) 組織學習為關於公司活動的知識與常規，建立、
提供、並組織在其文化之內，並藉由改善其人力 技能來調整與發展組織之效率。
Kolb(1961) 組織學習是針對組織意象或認知形式發生錯 覺、異常及矛盾時，所做的一種修正和更改。
Whyte(1967) 認為組織學習主要是探討組織成員如何經由認 知的過程形成對組織的感覺與看法。
Duncan and Weiss(1979) 組織學習是一種可以藉由發展組織行動與成果 間關的知識，並了解環境對這關係的影響。
Morgan and
Ramirez(1983) 當面臨相同問題的組織成員，以共同學習的方式 一起解決問題時，稱之為組織學習。
Stata (1989) 組織獲得新的知識與看法，並藉以修正其行為與 行動稱為組織學習。
Senge(1990) 只有透過個人學習組織才能學習，而組織學習又 可以分為分別為自我超越(personal mastery)、改 善心智模式(improving mental models)、建立共享 願景(building shared vision)、團隊學習(team learning)幾個觀點。
Kim and
Mauborgne(1993) 組織學習即是增進組織採取有效行動的能力，可 以經由個人學習成效的累積來達成，故其透過心 智模式建立一個連結個人學習與組織學習的架 構。
Hult and Ferrell(1997) 根據組織學習的特性，分別從團隊(team)導向、
系統(systems )導向、學習(learning)導向、及記憶 (memory)導向等四個構面來衡量組織學習；
組
Sinkula et al. (1997) 認為組織學習必須經由市場資訊流程(market information processing)活動而產生，就組織學習 傾而言，可以分為對學習的承諾(commitment tolearning)、分享願景(shared vision)、及心智開 放(open-mindedness)等三個構面來衡量組織學
習。
資料來源：本研究整理
綜合以上兩種組織學習文獻之文獻，本研究旨在探討管理者知覺觀點之社會 責任，即自發性社會責任，因此著重在管理對於組織學習之傾向，而不考慮組織 學習之過程。關於學習傾向之文獻如下：
一、組織學習傾向
當組織學習傾向提升時，相對會提高組織的價值，並且影響企業創造與使用 知識的傾向。在這種觀念下，組織學習傾向影響著知識的伴隨、詮釋、衡量與最 終之接受與拒絕(Argyris and Schon 1978; Dixon 1992; Hedberge 1981)，另一方面，
組織學習傾向在長短期下，會對組織造成影響。短期而言，組織學習傾向會影響 企業對於市場資訊接收的質與量。長期而言，學習傾向會影響組織資訊的詮釋效 率，並且間接影響組織之績效(Sinkula nad Baker 1997)，由此可知組織學習傾向對 於企業的重要性。
各學者對於組織學習傾向之分類並不相同，以下分別說明各學習之分類，
Senge(1990)於第五項修練(The Fifth Discipline)一書，利用個案之方式，提出組織學 習傾向的主要關鍵為五點，分別為系統思考(system thinking)
、
自我超越(personal mastery)、改善心智模式(improving mental models)、建立共享願景(building shared vision)、團隊學習(team learning)。再者，其說明系統思考意指為解決組織的問題，應摒除僵化、片段的思考方式，並以整體性的視野，觀察事件發生的環狀因素和 互動關係；自我超越意指培養組織成員自我挑戰的胸懷，確認擬達成的目標並全 力以赴；改善心智模式意指鼓勵組織成員有多樣化的觀點和意見，才能在意見交 流或行動實踐的過程中，激發團體智慧且凝聚共識；建立共享願景意指建立共享 願景是一種由下而上的組織溝通過程；團隊學習意指透過團隊對話能讓組織成員 正視自己思維的障礙，進而面對事實，並學會欣賞不同的意見，發展更高層的共 識，此書引發各界開始重視組織學習之概念，而引領組織學習傾向領域的探討。
再者，Baker and Sinkula(1999a)利用網路問卷之方式探討組織市場傾向(Market Orientation)、組織學習傾向(Learning Orientation)與組織績效之間的影響關係，而 探討的對象為跨國企業之 141 位管理者。此研究將組織學習分為學習承諾、分享 願景、心智開放，而將市場導向分為知識集合、知識散佈、知識回應，組織績效 主要採相對市場份額之相對改變性、新產品成功性、整體績效觀點來衡量績效，
再者，此研究將市場成長率視為控制變數。利用結構線性方程式分析發現組織學 習為創造競爭優勢的主要關鍵。另外，Baker and Sinkula(1999b)利用郵寄問卷針對 美國整體產業，探討組織市場傾向和組織學習傾向經由產品創新對組織績效的影 響。此文將組織學習分為學習承諾、分享願景、心智開放，市場傾向主要採知識 集合、知識散佈、知識回應觀點衡量，而組織績效主要採相對市場份額、相對銷 售收入、相對獲利來衡量。利用結構線性方程式分析發現當產品創新為中介變數 時，企業會透過市場傾向與組織學習傾向，提升企業績效。Calantone et al.(2002) 針對美國資訊科技產業 187 位研發與創新管理者，探討組織學習傾向對組織創新 以及組織績效的影響，此研究將組織學習分為學習承諾、分享願景、心智開放、
內部知識分享(市場導向)，而採用資產報酬率(Return on Assets, ROA)、股東權益報 酬率(Return on Equity, ROE)、銷售收益率(Return on sales; ROS)衡量組織績效，且 將組織年齡視為調節變數，經由結構方程模式分析發現組織學習傾向，不但可以 幫助組織收集知識與重新修正知識，另一方面，也能幫助企業順應環境和市場的 改變。
總和以上文獻，可以瞭解各學者對於組織學習傾向之分類，由於本研究主要 依據組織學習傾向量化研究之文獻(Baker and Sinkula, 1999a, 1999b; Calantone et al., 2002)探討組織學習，故採 Baker and Sinkula(1999a; 1999b)與 Calantone et al.(2002)之分類，將組織學習分為學習承諾、分享願景、心智開放。
(一) 學習承諾(Commitment to learning)
Senge(1990)認為學習承諾為討論學習之規範與原則(例如學習活動的價值，是 否視為公理)。Baker and Sinkula(1999a; 1999b)認為學習承諾可以視為一種學習傾 向，而學習傾向是組織學習之基本價值，這個價值影響著學習文化之產生。當組 織把學習視為一種價值，學習也會因而油然而生。再者，Calantone et al.(2002)認為
學習承諾為學習承諾視為組織存活的重要關鍵，主要由於學習承諾與長期策略導 向有關，而短期的知識投資可以影響此種長期的利得。
(二) 心智開放(Shared vision)
Senge(1990)指出過去的成功與失敗，支持著心智模式的運作。隨著時間的改 變，心智模式也許會改變，促使著組織成員心智開放。Baker and Sinkula(1999a;
1999b)認為心智模式深深影響我們想像世界的運行，限制著我們循著相同的思考模 式，且心智開放常常與再學習(unlearning)聯想在一起。再者，Calantone et al.(2002) 認為心智開放為衡量組織例行性事物與接受新事物的意願，且其指出在市場與科 技萬變的時代下，企業必須藉由心智開放因應市場的改變。
(三) 分享願景(Open-mindedness)
Senge (1990)指出組織學習為願景之分享，並且促使組織成員主動去學習，當 組織缺乏願景時，組織成員就會缺乏學習之動力。Baker and Sinkula(1999a; 1999b) 分享願景不同於學習承諾與心智開放，其代表組織學習的方向，而學習承諾與心 智開放代表著組織學習之強度。Calantone et al.(2002)說明分享願景為組織廣泛的專 注在學習，如果缺乏分享願景，組織成員將缺乏學習之意義。另外，分享願景為 組織學習之方向，其能將完善的創意轉化為行動，最後形成組織的核心能力。
由以上文獻可以瞭解組織學習之相關文獻，學者 Senge(1990)於第五項修練一 書認為組織學習，可以提高競爭優勢，最後提升組織績效，故於下一節介紹組織 績效之相關研究。