第二章 文獻回顧
第三節 組織變遷
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影響，又因為影響源（sources）的不同，透過的機制也會有所差異，連帶強制力與影 響力也會有程度上的不同。此分類架構對於探討組織結構及運作的調適時，可幫助釐 清組織面對何種制度影響源及透過何種機制。
第三節 組織變遷
基於環境變遷日新月異，促使組織不再是獨立於環境之外的封閉系統，而是多變 環境的開放系統。因此，環境必然影響組織的運作與績效，任何組織都必須面對環境 挑戰，不斷嘗試改變、學習和追求成長。因此，「不變革，便死亡」，已是組織生存 道路的鐵律，而組織必須格外重視如何強化組織對於環境變遷的能力與調適性。
壹、組織變遷的原由
1960 年代前強調的「變遷」概念，主要是指組織內部持續建構自身優勢條件的 過程，而與此論點相呼應的古典管理理論學派，則將組織視為一個獨立於環境且具有 明確疆界的系統，外部環境只是干擾系統均衡的變數，得以被充分瞭解、預測和控制，
為追求最大經濟效率，故而排除環境對組織系統內部的影響。在封閉系統下的組織，
是一種用來獲取最高績效的理性工具，組織結構與活動僅涉及到內部的生產力與權力 的分配，其研究焦點側重於組織內部活動的規劃和控制，從組織運作方式與管理形式 來檢視組織效率問題，強調如何維持組織秩序與內外部的穩定均衡，以降低環境的不 確定性。21
相較於封閉系統理論，1960年代興起的開放系統理論，認為組織是一種經由物質 與資訊不斷轉換，而與環境保持高度互動，並且達到一種自我穩定狀態（steady state）
的系統。22由於環境無法被充分了解、控制或可靠地預測，因而不確定性會持續對組 織的穩定系統產生影響，而系統在依賴環境資源的情形下，仍必須兼顧其生存目的，
21 Richard Scott, “Reflections on a Half-Century of Organizational Sociology,” Annual Review of Sociology, Vol. 30, No. 4 (2004), pp. 1~21.
22 F. E. Kast and J. E. Rosenzweig. “General Systems Theory: Applications for Organizations and Management”, Academy of Management Journal, Vol.15,No.4(1972), pp. 447~465.
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並阻止組織系統因迅速的環境變遷而造成次級系統的失衡現象。23
不同的組織理論乃依據不同的典範、視角詮釋組織變遷的理論意涵，由此再針對 組織變遷的驅力以及其關注的環境層次歸納探討，資源依賴論強調的是組織相互之間 的「資源競爭」驅力，該驅力運作於「組織群組」，24組織群組意指關聯到組織資源 交換過程的直接環境，主要由明確的行動者或組織所構成，以企業組織為中心，垂直 聯繫包括資源供應者、市場中介機制、消費者；橫向聯繫則是同行競爭者、政府部門、
研發機構等。25 Barnett & Carroll認為資源依賴論屬於適應取向（adaptation approach）， 適應取向認為組織在重建自身組織與任務，通常和組織管理者的規劃與組織策略有 關，26組織藉由策略來降低成本，確保擴大資源及保護機構的合法化。更強調組織資 源的穩定度，是使組織產生變遷或使組織發生改變結構設計的主因。因此，組織變遷 的原則就是增加資源之獲取以及降低環境的不確定性。
新制度論檢視環境中組織變遷來源時，則是屬於選擇取向（selection approach）。 Galaskiewicz & Bielefeld認為在此取向中，組織行為與生存是「選擇」的結果，組織 經由被激勵或非正式的激勵，甚至出於無意識的遵從，使組織形成制度化，並因合法 化而生存。新制度論主要以制度環境如何影響組織之生存，組織的變遷乃因應環境對 組織的期望及組織的被認可，此種社會合法性的取得或喪失是制度興衰的關鍵。因 此，組織為了適應而不斷地調整其內部結構，影響組織變遷的機制乃強制性、模仿性 及規範性，此機制產生同形化的發展，變遷可以說是「制度」規範的結果。27
貳、組織變遷驅力
新制度論中提及強制性的變遷指的是，組織如果依賴另一個組織，又涉及政治因 素或描述基本關係的契約、法律；規範性的組織變遷則是為了達成專業技術的標準或
23 吳瓊恩，行政學（台北：三民出版社，1993），頁 64~67。
24 R, Y, Moore. “Organization of Neural Inputs to The Suprachiasmatic Nucleus in The Rat.” The Journal of Comparative Neurology , Vol.389, No. 3 (1997) , pp. 508~534.
25 R, Y, Moore. “Organization of Neural Inputs to The Suprachiasmatic Nucleus in the Rat.” , pp. 508~534.
26 William P. Barnett and Glenn R. Carroll,“Modeling Internal Organizational Change,”Annual Review of Sociology, Vol. 21 (1995), pp. 217~236.
27 Galaskiewicz and Bielefeld, Nonprofit Organizations in an Age of Uncertainty: A Study of Organizational Change (New York: University of Arizona, 1998), pp. 4~40.
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接受新技術；而當組織面臨很大的不確定性時，則會形成模仿，而促成組織變遷。因 此，新制度論強調的是組織群組或與其利益相關群體間的「同形化」驅力，該驅力在 於宏觀的生態環境中，包括政治、經濟、文化、社會、科技與全球環境等等。
資源依賴理論則以組織為獲取所需的資源作為變遷的動力，在資源有限的情形 下，為了消除不確定性，更進一步達成控制環境，組織會透過協商、合併與聯盟等策 略進行資源交換，最終目的乃是使組織獲得完整的資源並保有在環境中的自主性。這 些資源互換的策略或互動方式即構成組織變遷的基本結構內涵，上述兩個理論皆可看 出組織為求生存而形成變遷，但是變遷的結果卻不一定達成期望。是故，影響變遷過 程的因素不容忽視，在此以組織生態學（organizational ecology）中，認為組織變遷會 受到「結構慣性」（structural inertia）牽制的觀念來理解：結構慣性28是組織對於內在 和外在因素的條件限制而產生的慣性，所謂慣性則是指組織已完善建立的程序、角色 及結構，29產生結構慣性的內部因素包括組織投入的成本不易轉移、決策者取得資訊 的有限性、內部已有的權力關係制度化等因素；外部因素則包括資源限制、取得外在 資訊的有限性、改變需侷限在合法性因素裡。由於非政府組織的特殊性，在慣性形成 因素的探討上，尚須考量人性及組織文化的面向，前者包括社會化的性格，後者指組 織成員經過組織社會化，而呈現成員間的價值和行為漸趨同的行為，組織的慣性將使 得組織無法適宜回應環境的要求。是故，促成慣性的強弱又和組織的成立時機、規模 大小和複雜性等有關，30影響變遷的速度及結果。
Wong & Millette 認為慣性是鑲嵌在結構、互動的文化模型、社會與心理關係、標 準操作流程和工作習慣等方面，當組織面對環境需求進行革新（innovation）時，會與 慣性形成緊張（tension）的關係，組織為了因應此一緊張關係會採取相關策略來消除 緊張關係，組織變遷就是處理革新與慣性間的緊張關係的策略，31接著援以革新與慣
28 M. T. Hannan and J. H. Freeman,“The Population Ecology of Organizations,”American Journal of Sociology, Vol. 8 (1977), pp. 929~966.
29 William P. Barnett and Glenn R. Carroll, “Modeling Internal Organizational Change,” pp. 217~236.
30 張笠雲，組織社會學，頁 21~29。
31 Diana J. Wong and Wayne R. Millette,“Dealing with the Dynamic duo of Innovation and Inertia: The In-Theory of Organizational Change,”Organizational Development Jourinal, Vol.20 (2002), pp.36~52.
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性兩大主軸，來探討組織變遷的影響因素：
一、影響革新的趨力：內部因素包含組織的願景與使命、領導者存續、策略行動、管 理模式、組織文化與外團體的壓力等；外部因素則有資本與製造市場的條件、科技創 新能力、經濟結構、法律政治、社會文化與公共政策等。
二、影響慣性的驅力：內部因素包括組織的認知模式、過往的經驗、承擔抗拒的行為 與態度；外部因素則有包括制度化、競爭的壓力。
可見組織變遷的過程絕非關注於某一環境層次或可由單一驅力所能解釋，各項驅 力與環境的動態轉變必然會相互參雜發生。
參、組織變遷的結果
接續上述慣性與革新推力的強弱度，提出以下四種組織變遷成果：
一、當慣性強而革新推力弱：此時變遷將難以出現，組織將維持原貌，此結果將帶來 組織集體的信念與價值觀等會被重新檢視與加強。
二、當慣性弱而革新推力也弱：此時的緊張感是可以忍受的範圍，一個重要的面向是 組織變遷將長時間的進行。期間組織要素會逐漸地被改變，變遷的策略能夠不斷的修 改與調整以期找出最適宜的方式，組織變遷處理此情境的緊張度則是進行革新。
三、當慣性弱而革新推力強：此時隨著革新，組織結構在短期內被改變，此層次明顯 會挑戰組織生存的基本假設，但是存在的慣性低，以致組織可以產生激進的變革，本 階層組織變遷處理緊張度是更為激進的、創新和轉型。
四、當慣性強而革新推力也強：此時出現高度的緊張感，組織會出現許多短暫或急促 的改變，同時也會呈現較混亂與不穩定的狀態，組織藉由不斷地打破原來的狀態以消 弭緊張感，使組織在短期內能快速地重新裝備好，處理此種緊張感時，同時也會創造 能量和成果，此現象常在許多組織中發生。
肆、組織的回應策略
組織面對環境制度限制時，組織領導者採取的策略攸關組織存續，因此領導者的
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角色至為重要。32領導者賦予組織一個理性而有效率的結構，來掌握組織輸入（input）
和產出（output）所需的資源。透過權力的運作，來影響或控制資源的策略行動，以 確保組織的生存，Aldrich & Pfeffer 認為組織策略選擇（strategic choice）的運作過程 有以下三方面：33一、由於組織決策者的自主性，故組織可超越環境的結構性限制，
而自由做決定。二、組織進行策略制定時，會考慮環境的因素，可能會操縱或是改變 環境的需求。三、組織決策者依其價值觀來評估環境，不同的決策者面對相同的環境 時，會做出不同的決策。
Oliver 則從新制度論與資源依賴論二個不同的視角探討組織回應環境需求的策 略，以新制度論從組織存在的社會脈絡出發，探討結構因素如何影響組織的生存與發 展方式。對於組織同形化的解釋，其認為外在制度對組織的約束性使組織處於被動的
Oliver 則從新制度論與資源依賴論二個不同的視角探討組織回應環境需求的策 略，以新制度論從組織存在的社會脈絡出發，探討結構因素如何影響組織的生存與發 展方式。對於組織同形化的解釋，其認為外在制度對組織的約束性使組織處於被動的